山溝里的布廠
紹興城一馬平川，出城往東25公里就是山區了，那里有一個富盛鎮，鎮上有許多人都知道沃爾瑪，因為他們給沃爾瑪做布。
在全世界有沃爾瑪的地方，人們都喜歡到“天天低價”的沃爾瑪去買便宜貨，沃爾瑪則在全世界范圍內去尋找更加廉價的供應商，他們的觸角甚至穿越凹凸不平的公路，來到了這個紹興縣倒數第二貧困的富盛鎮。
數萬平方米的富盛鎮豐盛個私工業園區，緊挨著鎮中心，破舊的瓦房或平房里不停地傳出機器轟鳴聲。園區靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司（下稱“金洲公司”），陳舊的廠房邊幾個著農民裝的工人在鏟煤；廠房里燈光較暗，借著門口漏進的陽光，可看見一條正在運轉的軋染流水線，還有密密的布灰飛舞。
41歲的竺亞君是旁邊村里的農民，剛剛過來上班一個月，她的工序是“拉直”。這個工作半點偷不得懶，更打不得瞌睡，因為稍有疏忽，染好的布上就可能出現皺條，老板就會扣她的工資。她的工資本來就不多，一個月400元，做得好，或者加班多，可能漲到450元。竺一天可拉布5萬米以上。
“紹興人一般不想做沃爾瑪的單子，價格低，質量要求又高。”紹興縣新紀元紡織印染有限公司副總經理沈德銘對金洲公司很熟悉，他介紹說，為了壓低成本，滿足客戶要求，金洲公司不得不加班加點地干。
但是金洲公司必須做沃爾瑪的單子。“3年前金洲公司成立時，當地才不過5條軋染線，去年已增加16條了，到現在可能有100條左右。”金洲公司常務副總經理金國梁介紹，不光軋染線增多了，而且新軋染線的技術性能也提高了，金洲公司面臨激烈的競爭。
金洲公司憑借起步早和3年前的一次機遇，拿到了沃爾瑪的單子，一開始每年只有幾十萬元人民幣訂單，后來不斷增加，現在已達數百萬美元。“我們廠的年產值接近2000萬美元，其中30％左右流到沃爾瑪。”金國梁說。
壓價與暴利
章亮是金洲公司的銷售人員，她對沃爾瑪的印象并不好：“沃爾瑪的價格最低，比中東都低，比國內的價格也低。”
據章亮介紹，金洲公司給其他客戶做，一般利潤率可以達到10％～15％，但是給沃爾瑪做的毛利也只有5％。金洲公司之所以還在做，是因為在這種狀況下公司依然還有錢賺，只是非常少而已。
雖然對沃爾瑪印象深刻，但是到今天為止，不管是金國梁還是章亮，都沒有親眼看到過一個來自沃爾瑪的人。金洲公司只不過是沃爾瑪供應鏈上的一個微不足道的環節而已。
“我們是跟香港的一家貿易公司打交道，他們是沃爾瑪的直接供應商。”章亮和公司其他人之所以知道是給沃爾瑪做布，是因為香港這家貿易公司的信用證上寫明了是給沃爾瑪供貨，他們也會專門說明：金洲公司染的布必須通過沃爾瑪有關人員的質量檢測。
章亮介紹，目前金洲公司供應到香港的布料主要是亞麻粘。公司從織布廠進到坯布，進行染整加工，然后供應給香港的貿易公司，香港公司拿到貨后并不是直接送到沃爾瑪，而是再轉口到馬來西亞、泰國、越南等東南亞國家，在那里，也會有很多十分廉價的工廠，把這些布加工成襯衫或套裝，最后才供應到沃爾瑪的超市。
在這個完整的鏈條上，成品服裝到達沃爾瑪指定倉儲地點那一刻是一個分界點，之前是一個利潤空間被一再擠壓的過程，其后則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤。
以金洲公司供應的布匹為例，沈德銘介紹，金洲公司供應給香港貿易公司的價格一般每米在11元～12元人民幣，香港公司把布轉到泰國一家服裝廠委托加工，再把成衣（如襯衫）以3美元（約25元人民幣），左右的價格賣給沃爾瑪，沃爾瑪掛到美國商店售賣的價格卻可以一下子飆升到30美元（約合240多元人民幣）甚至以上。
上海一位資深貿易人士介紹，就她原先經營過工藝品和現在正在做的鞋帽領帶等商品來看，進入沃爾瑪商店后的價格比供應商提供的價格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
從公開資料看，沃爾瑪2000年在中國采購了100億美元商品，這些中國產品為沃爾瑪創造了270億美元的銷售額，這意味著170％的毛利潤。
沃爾瑪們的零售傾銷
為此，香港中文大學研究學者郎咸平教授提出了“零售傾銷”的概念。
進入中國市場7年后，沃爾瑪已經開出了33家店，每家店面積不小，低廉的價格引來顧客無數，但是至今卻還不見贏利。郎咸平認為，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際零售巨頭，無一例外地出現了在歐美市場賺錢，但在亞洲市場卻賠錢的反常現象，因此事實上是采取了由已開發國家市場貼補新興市場的“零售傾銷”策略。
如沃爾瑪等跨國零售巨頭，在中國一般有兩塊業務，一塊是零售店，另一塊就是跨國采購，兩塊相互獨立，截然分開。
上海商學院連鎖經營管理系主任吳建國也持相同觀點：“家樂福一開始還沒有意識到這個策略，拼命在零售店上動腦筋賺錢，然而這兩年也加大了跨國采購的力度。”
關于這個觀點，他還有一段心有余悸的回憶。那是在1996年，沃爾瑪全球總裁李斯閣到上海參加了中國連鎖協會的年會，當時有學者問李斯閣：“為什么不采用收購的方式在中國發展？”李斯閣略加思考后回答：“因為成本太高！”
這讓許多學者百思不得其解，那時中國連鎖超市剛剛起步，網點少沒經驗不成熟正是成本低廉的時候，為什么沃爾瑪還說成本高呢？
吳建國用“羊狼之爭”來進一步分析：“按照沃爾瑪的策略，結果不是羊被狼吃了，而是不斷奔跑的羊累死了！”國企們應對外資都在跑馬圈地，規模不斷地擴大，相互競爭必將日益慘烈，然而它們不像沃爾瑪一樣可以通過跨國采購來補貼虧損，所以也缺乏后勁。一旦到了要跨下來的時候，勢必找人接盤，那時沃爾瑪就可能以最低廉的成本進入，還可以一舉拿到國企圈來的諸多黃金網點。
這就是“零售傾銷”的威力，外資巨頭們穩賺不賠，而實現這一策略的根本保證就是相當規模的、極其低廉的跨國采購，這種優勢是國內商企所不具備的，郎咸平因此也顯得憂心忡忡：“一旦這些國際零售巨頭達到目的，極有可能出現上抬零售價、下壓進貨價的危險局面。”
美的從精耕細作到快勝終端
本刊訊2000第9期營銷策略
市場格混亂，竄貨不絕、商家互相殺價，導致經銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業頭疼的事。廠家如果不補虧，將失去本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦?處理不當就會導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1．目前商家整體營銷水平普遍不及企業；2．國內商家無法支撐大企業品牌高速發展；3．在市場環境方面，國家對市場的管理及法規無法保障競爭有序進行；4．商家的品牌競爭意識不夠；5．代理制與企業高速增長有一定的操作矛盾；6．企業與商家之間“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢?關鍵在于如何有效地對市場渠道和價格進行管理。拿廣東美的集團家庭電器事業部來看，其1999年銷售額17億元，2000年國內銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50個億，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力，其麾下的風扇、飯煲銷售已經穩居全球第一，飲水機銷售已在全國坐二望一，微波爐銷售目標是挺進全國三甲。那么，在這樣的銷售規模與平臺上，它的營銷設計思想到底緣自何處，其運作和實施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業部國內營銷公司朱鳳濤總經理在不同的營銷時期做過不同的精要闡述，并以由低至高的三重營銷境界加以概括。
第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區而治”
由于家電產品特別是小型家電產品很難以定單制方式生產和銷售，而必須在銷售旺季來臨之前，集結大量的生產資金，按照計劃預先生產好大批產品儲備在倉庫中，等到旺季來臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規模，很大程度上依賴于一個強有力的分銷網絡和足夠寬闊的營銷通路。否則，大批產品將淤塞在渠道和倉庫中。所以家電企業之間的競爭，第一場肉搏戰就是爭奪分銷網絡與經銷商，特別是對既有資金實力又掌握一些二級分銷商的客戶的爭奪。
在第一重境界中，整個營銷通路鋪設的思想和重點往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關系，以求得其回款。相應則出現了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營銷明星”，其“成功之道”無外乎投其所好、吃喝玩樂、吹牛海侃、亂放政策，導致價格混亂，對市場無法有序管理。
由于既不講以營銷組合策略去幫助經銷商分銷產品，也不花精力去培育市場，更不重視消費者需求，而是完全停留在與經銷商的短期交易行為上，這種營銷模式所帶來的結果就是：也許在較短的時期，企業的銷售局面不錯，但這實際上只不過是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結果往往是一旦遇到“多兵種作戰部隊”，最容易招致全殲；另一方面，企業的命運最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對于只擅長搞定客戶的“營銷明星”來說，頭腦里沒有團隊概念，更不要說立體整合營銷觀念，大多獨來獨往，顯然不利于大規模開發和建設網絡以提高通路對市場的覆蓋率。
第一重境界中的另一特征是“分區而治”。由于在前期對經銷商的爭奪戰中，為了打擊對手可能根本就談不上對經銷商的選擇，沒有在商譽、經銷目的、慣用經營手法、是否與廠家有共同的經營理念等方面對經銷商進行甄別，經銷商抱有形形色色的經銷思想也就不足為奇了。例如有的經銷商只關心廠家所給的返利，為求得規模返利不惜擾亂市場價格體系低價拋貨，挑起價格惡性競爭，惡意沖擊其他省市市場；有的經銷商把A廠產品以微利甚至無利的價格出售，真正目的只為帶動銷售利潤豐厚的B廠產品；更有經銷商不惜犧牲所經銷品牌的利益，以低于競爭對手的虧本價分銷以搶奪當地市場份額或拉攏下級分銷商，致使該品牌的市場價格、進出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。
為制止經銷商之間的混戰，廠家把“劃分責任田，承包到戶”的政策運用到通路管理中來，除對分公司劃清“責任田”之外，還與經銷商約法三章，規定各自的活動范圍及批零扣點。但由于國內市場幅員遼闊，經銷商結構與利益錯綜復雜，“分區而治”并不能從根本上防止市場的混戰，廠家控制得嚴點，市場就稍好一點，剛一放松，則又蠢蠢欲動。廠家市場管理人員變成了“救火隊員”，終日疲于奔命地“滅火”。
在第一重境界中，企業對通路的追求主要是在數量上的積累，企業擁有了一大批網絡分銷商，并按照一級客戶——二級客戶——三級客戶——零售商的順序建立了通路的縱向結構，即家電行業中常說的“大戶經銷制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初級的階段，其設計思想和管理也較為陳舊，在開始攻打市場和急速擴張階段的企業比較多見。美的家電的通路模式早已從這種境界轉型。
第二重境界：“扁平結構”與“精耕細作”
前面所講的“長蛇型”通路暴露出的弊端還有：產品從生產商到消費者手中所流經的環節過多，經過層層加價后，到消費者手上的零售價已經很高了，不利于廠家產品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個通路的反應速度和執行到位程度難以保證，尤其對美的這樣“航母”級的銷售平臺而言，會越來越感到“船大難調頭”，從一級客戶向二級客戶層層推進的進程太慢太難。這就是我們常講的“長度有余，寬度不足”。
為克服以上問題，提升對通路的管理水平，美的家電國內營銷公司在通路模式上引進最新的營銷思想，并在實際操作中積極探索，在1999年風扇銷售年度結束后提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結構”和對市場“精耕細作”的要求，并著手對全國各區域、各省乃至地市級市場的客戶網絡進行全面梳理和優化整合。例如在一級客戶比較重疊的省份，通過溝通與協調，將一些不能夠適應新形勢要求的大戶(包括一些和美的合作很長時間的老客戶)調整為二級客戶，將他們肩頭的重擔分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結構，縮短整個銷售通路的長度，提高網絡的市場應變速度。
同時，美的將經營和通路管理的重心堅決下移，從省會、經濟發達的大中型城市逐步向地市、縣鎮一級市場推進，并在當地篩選有潛力的二級經銷商對其加大支持傾斜，扶植和培養二級市場的經銷大戶。
“扁平化結構”的另外幾個重要舉措是：
1．實行客戶編碼制。美的家電通過對經銷商統一編碼登記，建立詳細的經銷商資料數據庫，并發放《指定經銷商證書》以確認其身份合法性。
2．實行貨源流動編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴格按貨源劃分區域銷售。發現外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個省的哪家經銷商的沖貨行為，對沖貨者進行處罰。
3．實行三方協議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見的基礎上，遵循下游經銷商選擇上游經銷商的原則，由廠家、一級客戶、二級客戶簽訂三方協議，二級客戶按該協議登陸到整個美的家電的銷售網絡平臺上，其所應享受的經銷權益才會受到完全保障。
4．產品實現“一夫一妻制”。針對不同地區的客戶，生產不同的產品，實行“1：1營銷”。
有了扁平化的通路結構，整個渠道管理才會更貼近市場。重心越低兩腳就會站得越穩，也才能騰出兩手去“精耕細作”市場。
對于“精耕細作”可以用這樣一個比喻說明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區而治”比喻成一個封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結構”與“精耕細作”則可比喻成辛勤耕耘自己責任田的農夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個行當；而如果是做農夫，只要打好了基礎，莊稼收獲一茬后又會長出一茬，生生不息。而一個真正精耕細作市場的“農夫”，是能夠真正全面理解市場營銷內涵并身體力行的人，是懂得科學運用4P中的其他3個“P”為通路添光增彩的人。
今年美的家電還特別把提高經銷商素質，尤其是促使其決策人和美的共同進步作為“精耕細作”市場的一項工程來推行。具體措施是，由美的公司選送對美的有重要貢獻的經銷商前往新加坡國立大學攻讀MBA，通過提升經銷商的知識素質、理論水平，建立一個和美的有共同語言的溝通平臺。
第三重境界：“決勝于終端”
美的家電營銷平臺中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點，也是未來主要戰場之一。
為此，美的家電在營銷部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的運作中美的又提出兩項有效的運作要點：
1．終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2．終端優勝化原則，即在終端通過實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：
1．直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2．對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3．完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。
4．貼心服務到終端及當地市場。2000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。
5．推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。
6．重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現“產品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。
