中國優勢

　　“21世紀的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭。”對以PC硬件為主營業務的聯想集團來說，這句話的重要性毋庸置疑。1月15日，聯想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由于個人原因離開聯想，她們的工作暫時由聯想高級副總裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在聯想主要負責供應鏈組織和管理體系整合、網絡優化以及流程和IT建設；而宋紅則負責全球物流管理尤其是服務能力、成本控制及質量管理的工作。

　　1997年以來，聯想一直穩居中國電腦市場銷量第一，業績的持續增長背后，自2000年開始的供應鏈整合與優化工作居功至偉。

　　2000年，聯想在國內企業中率先成功實施了ERP，隨后在當時的供應鏈管理部的領導下，又歷時兩年完成了SCM系統項目。與此同時，聯想開始著手建立供應鏈組織管理體系。由物流部門領導的VMI（供應商管理庫存）項目開創了聯想與供應商和海關協同的先河，而且重新規劃了采購物流的網絡布局，通過與供應商的可視化庫存協同管理，實時監測庫存水平，令聯想在按單生產產品時庫存從原來的14天縮減到5天；CTO（客戶定制）流程優化項目提升了客戶定制產品的交付能力，是聯想后來迅速崛起的直銷業務的技術保障；電子招標等采購新模式的探索，更大幅降低了聯想的采購成本。

　　根據業務需求的變化，聯想供應鏈還實施了端到端的“雙模式”提速項目，逐步設計和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個工廠為中心，分布在全國39個分撥配送中心的物流網絡。此后聯想的訂單交付率、現金周期、供應鏈成本等指標得到大幅度優化，其中交付水平提升15個百分點，現金周期優化10天，供應鏈成本降低20％以上，均達到行業最優水平。

　　作為以上成就的見證，連續幾年，供應鏈CTO、VMI、雙業務模式－供應鏈提速等項目均獲得聯想最佳團隊獎，郭明磊也因對聯想供應鏈的巨大貢獻，獲得2004年聯想個人榮譽最高獎——聯想獎。宋紅則因全球物流組織整合后業績突出和多年來對于聯想供應鏈的重要貢獻，榮獲2005年度聯想獎。

　　經過2002—2004年的一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應鏈，其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是戴爾的1/4左右，其響應速度只需要4天（戴爾為1周）。這一供應鏈為之后聯想中國區業務的厚積薄發奠定了基礎。合并之后，來自原IBM和戴爾的供應鏈高管對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。

　　完成對IBMPC的收購后，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區供應鏈與全球供應鏈對接。然而，兩大IT系統的無法融合和企業內部價值鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想象。

　　成本壓力

　　原IBMPC業務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，2003年虧損2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2005年5月完成收購IBMPC后，新聯想的國際業務業績扭虧壓力極大。“要業績就要先改供應鏈”，老聯想和聯想國際的供應鏈整合成為首要的工作。

　　合并之后巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。2005年，業界曾爆出聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及資產處置服務、過渡服務等達成收購協議規定。有媒體稱，收購之后聯想為這筆費用每年支付額約為1億美元。

　　2003年IBMPC產品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億美元似乎不為多。但2004年聯想的純利才11.2億港元，供應鏈所承受的節約成本的壓力可想而知。據說聯想內部曾提出，哪怕只節省1％的采購成本，即大約1億美元，“就多出了一個（老）聯想的利潤”。

　　準時交付、成本控制和保障質量，是當時聯想確定的供應鏈整合的目標體系。聯想發現，在一個遍及全球的供應鏈下，準時交付和物流成本壓力兩者之間的矛盾被“放大”（blow-up）。準時交付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓。

　　舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯想總部下一個訂單，需要3000套“開天”主板和7000套“揚天”主板。從中國工廠到南美洲需要4個星期的海運時間，聯想臺式電腦的機箱一般是走海運，主板走不走海運成為一個問題：如果空運，運費高但能即時交貨；如果把主板置于機箱中海運，可以節省昂貴的空運費。但問題在于4周之后，當3000套“開天”和7000套“揚天”主板海運到南美某國，當地市場需求卻已經發生變化，需要3000套“揚天”和7000套“開天”主板，則多出的4000套“揚天”只能折成庫存成本，缺少的4000套“開天”需要工廠加急制造，可能還需要空運。

　　因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的庫存積壓，將會吃掉企業本就不高的毛利。在產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶值2％、行業毛利率降至5％以下的PC行業，以上情形是相當可怕的。

　　在效率與成本之間，聯想嘗試了很多解決之道，比如簽下價格更有競爭力的物流商，拒絕海外工廠的空運要求，降低銷售成本等，但其實問題的根本在于，國際業務現有IT系統的預測能力有限。長遠來看，治本之策只能是提高銷售端（前端）與供應鏈（后端）之間的“協同”能力，提高銷售端對幾個星期之后市場需求的預測能力。

　　系統分立

　　誰都知道，改造一個舊世界往往比建立一個新世界更加復雜和痛苦。聯想對此的感觸恐怕格外的深。

　　因此，聯想的海外業務目前仍使用IBM早年自己開發的系統，原IBMPC的IT系統無法單獨從整個IBM的系統中分離出來。由于IBM的產品線非常長，除了PC，還有大型機、服務器等產品，其供應鏈并不是專門為PC設計的，成本高且效率低，無法適應PC產品的激烈市場競爭對于效率和成本的需要。

　　系統的分而治之給聯想造成的額外成本是巨大的。兩個系統之間的差距有幾組數據可以反映：比如市場上有新的CPU產品推出，聯想要發布一個新型號或新配置，在聯想國際的系統里要花4至5星期才能完成，而在聯想中國的系統里，僅僅需要兩小時；對供應鏈中核心的資源需求計劃，國際的系統只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩次；在原IBMPC的系統，客戶退貨的信息通過IT系統反饋到后端，往往是在一兩周之后。而且分布在歐美高成本地區的供應鏈資源（人員、工廠等）的成本比聯想高很多。

　　由于中國工廠和國際工廠的系統獨立運行無法對接，集團總部拿不到最準確的匯總數據。聯想就某一物料（比如硬盤）向一家供應商下單時，需要下5張訂單，分別指向聯想原來在中國的三個工廠、在中國的OEM廠商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠商、位于深圳的合資公司原長城國際（IIPC）。不能把5張訂單合為1張，是因為同一個物料的系統編號，聯想的是8位，IBM是7位。這就如同兩個小區的門牌號一個是3位，一個是4位，現在雖然兩個小區合并，但門牌號未變，郵遞員仍然需要往返于兩個小區各送各的信，因為他無法判斷地址分布規律。

　　內部協同

　　聯想CEO阿梅里奧曾對新聯想的全球供應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，二是達到成本最低。供應鏈的優化存在“木桶理論”效應，不能有短板，其效率提升對企業每一個環節精準性的要求都很高，一定要得到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都會影響整個系統的效率。

　　原IBMPC是一個單純的“產品驅動”型部門，聯想的業務模式則是以“產品＋銷售模式”為驅動。這兩種模式下，供應鏈在公司里的角色定位是一個服務型部門，在協同前后端的權限上有限，供應鏈部門沒有能力去要求銷售端怎么做，只有一些建議權。

　　經過多年的業務沉淀，聯想國際業務的流程過于復雜和繁瑣，在前后端不協同的情況下，可能的后果便是由于銷售預測不準導致的產能不均衡。2005年10月，在完成對IBMPC業務收購交易半年后，聯想宣布提前半年完成第一階段“以穩定為要”的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯想國際進行了全面、深度的組織和業務整合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBMPCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經于2005年第一批整合的全球采購組織；原聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈戰略、流程和運營管理；原聯想物流運作部總經理宋紅負責全球物流。計劃部門、全球制造和前端客戶交付服務和商務則由原IBMPCD負責人掌管。

　　原聯想中國和IBMPCD的供應鏈組織設計區別不大，新聯想供應鏈需要解決的是流程和業務模式方面的挑戰：公司內部各環節尤其是前后端如何快速反饋聯動，建立一套快速響應的前后端協同流程，這成為新聯想提升效率和降低運營成本的重中之重。在供應鏈部門的大力推進下，目前除了從底層改變公司的信息系統，聯想還在致力于建立一個解決“誰驅動誰”問題的部門，將“預測—訂單—交付”整個過程協同起來。2006年8月成立的卓越中心（COE）的職責正在于平衡供需計劃。

　　COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存貨；二是管理前端到后端的預測；三是降低產品線的復雜度，新聯想的系統中一共有5000多個整機型號，實際上訂單集中在其中的1500個，但每次下單都要在系統中全部“跑一遍”，加大了額外成本。聯想正在對產品機型和設計工序進行調整，逐漸減少對某些供貨商的依賴。

　　新聯想的業務覆蓋100多個國家和地區，全球物流網絡效率的提升頗為重要。全球物流團隊為聯想全球原材料及產成品的運輸、進出口貿易、分撥及配送提供支持。整合一年后，全球物流部門通過組織和流程重組，以及與物流合作伙伴戰略合作關系的建立，極大地縮短和穩定了物流發貨到交付的周期，使得物流成本下降超過15％，通過運輸質量控制使貨物丟失/貨損降低了50％。

　　供應鏈網絡優化是新聯想供應鏈實現效率提升和成本控制的必要條件，在供應鏈戰略部門的領導下，新聯想充分考慮貿易環境、稅收、客戶需求分布、運作成本等因素，已經完成了新的網絡設計，并逐步開始實施。據悉，實施完成后，聯想將在中國、美國和歐洲擁有三大供貨中心。

　　適者生存

　　很多人將戴爾和聯想的供應鏈作比較，但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企業價值鏈中非常重要的一個環節，必須與公司戰略、業務發展及業務模式相匹配。

　　以聯想的T（交易型）模式和R（關系型）模式劃分標準來看，戴爾只有R模式，并很少發布新產品。戴爾的生產線都是cell生產線，每一臺機臺上面有一張機器的要求規格，生產線上一個操作員裝一臺機器。在這種生產模式下，戴爾真正強大的地方在于有一套系統可以推測將來的銷售狀況和成本，準確預測整條產業鏈上的邊際空間，并通過管控上游的供貨和價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果對3個月后PC的價格降幅可以進行準確預測，便能在一些大的訂單上做出正確判斷。

　　在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈是企業價值鏈的最核心環節，銷售端能賣什么貨由供應鏈決定。業界流行一種說法，戴爾銷售人員下單時，系統有綠燈、黃燈、紅燈三種燈，下單之前，銷售人員要看該產品是哪種燈：綠燈下單7天就能交貨；黃燈14天能交貨；紅燈則需要有一定權限的銷售人員才能下單，即使下了還不一定能按時交貨，可能需要28天。

　　但聯想在供應鏈上的復雜度更高。聯想是一家定位于不斷創新的公司，有著很長的產品線并不斷發布新品，創新文化帶來的產品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力；聯想必須基于多種業務模式和多種客戶覆蓋的前提下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平臺上運行雙模式；聯想既有一字排開的拉動型的流水線，又有呈環形分布的推動型的cell線。聯想等于是在兩條供應鏈上作戰，平衡得好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本——當然，挑戰也更大。