蘇寧電器董事長張近東信心滿懷 （來源：中國證券報）
百思買收購五星切入國內家電連鎖業、國美永樂合并開始了大刀闊斧的整合……中國家電連鎖行業風云變幻的2006年已經過去。2007年，新的開始，作為表現相對穩定的蘇寧電器，如何看待行業的變化？蘇寧如何把握機會？蘇寧電器董事長張近東接受了本報記者的專訪。
商報：從1990年南京寧海路的一家空調小門面到現在遍布全國的家電連鎖巨頭，這10多年的發展道路上蘇寧最艱苦的發展時期是什么時候？您曾經說要做百年企業，做中國的沃爾瑪，現在的蘇寧離您的目標還有多遠，下一步的發展側重點是什么？
張近東：蘇寧發展過程中最艱難的時期是在上世紀90年代末，傳統商業不受重視，整個家電行業也不景氣，還要不要做下去？怎么做？內部面臨著決定生死的抉擇。那時我堅信一條，家電一定有需求、有市場，有市場就一定有商業的存在的價值。所以，我們在公司內部提出二次創業，堅持專業化道路，率先提出了全國連鎖，提出“3天開一家連鎖店”，創新建立了家電連鎖的發展模式和標準。
但在內部，我們的管理團隊爭議很大，放棄每年幾十億的代理批發業務，去做沒有先例的連鎖零售，能行嗎？在外部，對開1500家店外界一片嘩然，有些合作伙伴表示擔心，有媒體質疑說“3天能開一家店嗎？”面對這樣的壓力，我們不去爭論，就埋頭去做。今天來看，家電連鎖已成為行業標準，2005年我們就已經做到了2天開一家店。
現在蘇寧已經成為中國家電連鎖的領先企業，但距離做中國的沃爾瑪還有一段距離，但卻可以看到，我們成長的空間還很大。中國的傳統電器和消費電子市場達6600億，而現在占據主導地位的前兩家家電連鎖的市場份額才在20％左右，到2010年，中國家電市場將達到1萬億，所以我們的路還很長，發展空間還很大。
目前蘇寧只需要按照既定的規劃，在后臺方面繼續加強物流平臺的建設，在管理方面進一步提高IT技術的應用，加大人才的引進培養。在店面方面，強化精細化管理的同時，不斷創新模式，提高單店質量。只要我們堅定這一發展目標，蘇寧一定會繼續保持穩健、高速的發展。我堅信，13億人口的中國消費市場完全可以培育出中國的沃爾瑪，而它必將由中國自己的品牌來主導。
商報：百思買摘五星，國美并永樂，是2006年家電連鎖的大事件。您怎樣看待這兩件合并案對國內家電行業的影響，蘇寧打算怎樣應對？2006年家電連鎖格局的變化沒有對蘇寧既定的發展計劃產生任何影響嗎？
張近東：蘇寧一直認為，并購是企業發展的途徑之一，蘇寧未來也不排除使用并購這種方式，但我們認為，并購必須滿足兩個前提：
第一、并購成本，即劃算不劃算的問題。按照我們的投入，開設一家店的成本是1000萬；開設200個店的成本就是20個億。這也是我們衡量并購成本的算法。
第二、整合成本，即能不能有效利用的問題。被并購企業擁有自己成熟的文化，整合必須要文化融合。以我們大批招聘1200名大學生來說，他們都是一張白紙，比較容易地融入企業文化，但即使這樣，還是擔心稀釋我們的企業文化。一次性吸納上萬人的成熟企業，需要投入多大的成本和時間，我還沒有把握。
2006年年中是個特殊時期，當時蘇寧正在進行SAP系統上線工程和定向發行股票，而6、7月份國際家電零售巨頭正式進入中國，國內同行發生并購重組，一時間輿論的關注點直指蘇寧，很多人都為蘇寧擔心，蘇寧怎么辦？蘇寧在干什么？我們沒有去回應，堅持走自己的路，沒有去改變我們既定的發展計劃，2006年下半年蘇寧的高速穩健發展證明我們的選擇是對的。
商報：北京、上海等店面云集的城市是各巨頭爭奪的焦點，蘇寧在這些城市給自己定的市場目標是多少？2007年蘇寧在這些城市準備采取怎樣的發展策略？
張近東：北京、上海都是中國經濟、品牌的制高點，也一直是蘇寧連鎖發展的戰略重地。蘇寧已經于2006年在這兩個地區率先建立了地區管理總部，并加快了連鎖發展和市場推廣的速度和力度。元旦期間上海蘇寧銷售同比增長120％，總量已躍居蘇寧全國第一，增長率數倍于同行，而北京同樣已經成為蘇寧的營收利潤中心，增長速度一直位于蘇寧前列。
2007年，蘇寧在上海的計劃是，今年爭取再開30家，達到60家，市場占有率上實現與主要競爭對手平分秋色。而在撕開上海鐵幕的同時，北京蘇寧也要全面出擊。蘇寧2002年進入北京，4年開出28家店。2007年蘇寧一年就要再開22家，使總數達到50家，占據北京1/3市場份額。
商報：規模對于家電連鎖行業非常重要，您曾公開表示，2010年蘇寧將擁有1200家門店。但是，包括蘇寧在內的幾大巨頭的單店盈利水平都在隨著規模的擴大而下降，企業陷入了“擴張－利潤下滑－再擴張”的怪圈。您怎么看這一問題？
張近東：規模和效益一直是企業發展壯大中不可回避的問題，也是在發展過程中必須考慮協調的問題。在中國，追求迅速采用各種手段擴大規模的家電連鎖企業，以及單純謀求區域領先，“做強再做大”的家電連鎖企業，都被證明是不成功的，也是做不了百年企業的。
從1999年率先提出全國連鎖戰略以來，蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標準執著地推進店面選址、內部管理、信息化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作，先后打造了世界零售業最先進的SAP/ERP系統、6000多名應屆大學生的“1200工程”、致力于服務硬件平臺建設的“5315”工程、3C和3C+旗艦店模式等行業領先標準，為大規模的連鎖擴張奠定了堅實的基礎。
統計數據顯示，蘇寧電器的平均單店質量為中國家電連鎖企業之首。在中國數千家家電賣場中，單店銷量排名前五位的店面蘇寧占據其中四個席位，分別是：南京新街口店、南京山西路店、上海長寧店和寧波天一店。平均單店的高質量是蘇寧堅持差異化競爭策略的最直接的成果體現。近幾年來，在行業內收購蔚然成風的時候，蘇寧一直在練內功，在做大做強的雙重要求下，用兩條腿走路來實現走得快、走得穩。
商報：去年底，蘇寧著手將南京總部的部分管理職能平移北京、上海等地區管理總部。蘇寧是怎么考慮的？
張近東：2006年4月，蘇寧SAP/ERP在全國成功上線，建立了國際一流的信息平臺，基于多媒體技術的控制體系將供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端用戶聯成一個整體，通過網鏈結構實現了跨區域、跨行業的緊密協作，這在國內零售業中是處于領先水平的。
SAP/ERP系統實施以后，蘇寧對管理模式和運營模式進行了變革。把投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化；把各個分公司統一在一個管理平臺，促使統一采購、統一銷售、統一配送的形成，實現跨公司的管理、跨地區運營；成立了營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東二區地區管理總部，大區職能定位為“區域范圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整，全面提升蘇寧電器整體的精細化管理能力；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，整個工程預計耗資將超11.5億元，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。
