自創立至今近168年的大多時間里，寶潔一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“MaPerkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。
　　它的管理方法也成為業界的標桿：在1930年代，寶潔發展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特•惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。
　　寶潔在05年收購了男士護理品牌——吉列，這樣公司05年營業額超過了650億美元，并且有10％以上的純利潤！簡直是洗化行業的超級航空母艦！寶潔擁有21個品牌的銷售額突破了10億美元！在很多品類中擁有壓倒性的優勢地位！
　　因此，寶潔一直被視為中國品牌的教父！在中國幾乎言品牌必寶潔！而寶潔也為中國的洗化行業培養了一批又一批的品牌和渠道運作人才！
　　這樣的超級恐龍能夠被打敗嗎？答案是肯定的！關鍵是要先找到制勝的品牌秘笈！
　　秘笈之一、摧毀寶潔存在的基礎——品類管理
　　寶潔在全球最成功是它創造并且擁有獨一無二的品類管理，這也是寶潔品牌一直在洗化行業處于領導地位的重要原因。因此，要打敗寶潔，不是簡單的從產品策略上突破，而是要找到寶潔之所以強大的根基和核心所在。
　　寶潔能夠在洗化行業擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據對消費者的了解成功的根據消費者的利益需求把洗發水市場進行深度細分，形成了一個又一個的品類，因此飄柔、潘婷分別占領了柔順和滋養兩個品類的領導者！即使象伊卡璐一個后來并購的品牌，也彌補了寶潔原先草本洗發的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領了高端的草本洗發水市場。
　　因此，如果按照寶潔所制定出來的品類管理的規則實施自己的品牌戰略，那么無疑就落到了寶潔的陷阱里去！因為象飄柔和潘婷，都已經占領了所在品類的40％以上的份額，無論你的產品有多強勢，廣告轟炸有多猛烈，在寶潔的品類規則下，是很難成功！本土的洗化品牌雖然前期跟隨寶潔的品類標準，選擇了3、4級市場，再加上密集的電視廣告，確實在這些區域占據了一定的市場，但是，當寶潔憑借自己兩年的央視廣告標王、大的可怕的資金實力，接連的產品降價策略大軍壓境之時，前期本土品牌所苦心構筑的市場能夠存在多久？
　　所以，只有推翻寶潔的品類規則才是最重要的。簡單的講就是顛覆原有的寶潔的品類管理，建立全新的品類劃分標準，比如本土品牌可以推出“漢方洗發——東方人的選擇”這一品牌定位，從而把寶潔逼向合成洗發這一死角！而且強調是適合東方人的洗發、護發習慣！這不是簡單的品類跟隨，而是徹底的對原有規則的顛覆！這樣的品牌因為符合現在的消費趨勢，而且鮮明的突出了品牌的個性！這樣的品牌會產生自發成長的力量！
　　顛覆寶潔的另一個策略就是用人群的年齡來劃分品類！雖然寶潔已經擁有很多的洗發水品牌，但是針對中老年人頭發特點的洗發水卻還沒有看到。因此，可以建立新的品類，比如“XX洗發水——專為老年人洗發研制！在包裝和廣告上詳細陳述老年人頭發和身體狀況，應該選擇適合自己的洗發水！相信一旦推出，肯定能夠得到老年人和他們的兒女的青睞！因為這是健康和孝敬的表現，從而能夠在短期內建立起自身品牌獨特的價值個性，在新的品類中建立自己牢固的市場份額。
　　秘笈之二、打破寶潔的品牌傳播定律
　　寶潔由于擁有強大的品牌知名度和影響力，因此，無論到什么地方，寶潔都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和渠道的關系也是如此。寶潔建立品牌的重要手段是電視廣告＋事件營銷。電視廣告就是無論是什么電視臺，都能夠看到寶潔系列產品的系列廣告，啟用國際級的明星代言人，每天輪番進攻，先抓住眼球，再占據消費者的大腦！事件營銷則比如在全國進行“飄柔之星”選拔大賽類似的活動，同時以寶潔公司的名義暫時希望小學，從而同步提升品牌的美譽度。因此整個的品牌傳播剛柔相濟，張馳有度！這樣建立起來的品牌確實是四平八穩，難以突破！
　　因此，在顛覆了寶潔的品類管理規則之后，就要尋找、創新品牌傳播與眾不同的策略！阿里巴巴針對推廣支付寶，與國內名導馮小剛贊助了《天下無賊》，在很短的時間內成功傳播了支付寶“安全、快速”的品牌個性！
　　因此，新的品牌依據新品類建立之后，就要建立自己的與寶潔有區別的品牌傳播策略。因為跟隨寶潔的傳播路徑，在資金和費用巨大差距的后面，只能永遠呆在寶潔的下面，因為品牌傳播的優勢資源會主動的向寶潔傾斜，這是無法改變的游戲規則。
　　參照可口可樂公司運用《魔獸世界》動漫的表現和傳播策略，并且積極的通過互聯網來推廣可口可樂的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！新品牌運用動漫策略和互聯網傳播成就新品牌是一個很好的啟發！
　　秘笈之三、與強勢渠道客戶合作，實現持續成長
　　寶潔在中國的市場增長是明顯的，這樣的成績跟寶潔在中國市場多年的扎實經營有關，最早中國都是國有的百貨批發站，即使在很多人看起來觀念陳舊，機制老化的舊的商業，寶潔都能夠從零開始，為渠道客戶配備了人員、車輛和辦公設施，引導客戶不斷進行深度分銷和市場開拓，因此能夠每年提升客戶的全年銷量。
　　同時，寶潔對沃爾瑪和家樂福這樣的KA給以直接經營，簽訂全球的合作協議。寶潔在沃爾瑪系統占到沃爾瑪整體銷量的3.5％，而沃爾瑪系統的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來零售趨勢的大賣場的深度合作有密切的聯系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權和優勢是很多競爭對手所無法比擬的！
　　從2004年開始，一直到現在，寶潔開始大刀闊斧的進行渠道商的調整，力爭實現現代零售業態與原先渠道模式的完美結合，即使在短期內導致銷量的大幅下滑也在所不惜！更表明了寶潔致力于渠道模式創新的決心！
　　寶潔在渠道中的一個軟肋則是對于渠道代理利潤的忽視，或者有意攤薄！02年的時候，寶潔的某大區經理在山東一代理商處的講話就是“做寶潔就是不要賺錢，因為它主要能夠帶動其他產品的銷售！”這可以被看作寶潔在渠道中相對強勢的一個表現。
　　一個新的品牌進入市場的時候，要取得比寶潔更有優勢的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據寶潔渠道商薄利經營的現狀和不足，給客戶以2～3倍的經營利潤，恨容易引起原本對寶潔心懷不滿的渠道商的反戈一擊！并且能夠在很多的局部市場建立自己獨特的優勢！真正達到了渠道為我所用的目的，獲得比寶潔更大的優勢！
　　同時對于連鎖零售業態的關注也是新品牌能夠脫穎而出的關鍵所在！寶潔由于固有的市場平衡，將會大大影響對于新連鎖業態的投入和操作，這正是新品牌的優勢！
　　秘笈之四、通過并購實現品牌的戰略協同效應！
　　2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐（Clairol）公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜（Wella）公司收入囊中，在06年年初寶潔又花費了570億美元收購了男士護理領導品牌——吉列！
　　分析師們預測說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協同效應，而寶潔可以用節省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發新型護膚品、染發產品及嬰兒護理產品等方面。主動促成交易的吉列CEO吉姆•科茨說：“我們相信我們能打造出一個巨無霸。”
　　因此，與百事公司在05年年底的市值首次超越可口可樂公司相同，這是品牌的戰略協同帶來的成長的力量。寶潔在品牌并購中享受到了非同尋常的快感和滿足！在一個全球化的市場中，不具備隨時利用資本的力量迅速整合品牌，實現資源的最優配置，單純的依靠產品經營或者實業經營，是很難超越恐龍級的對手的！這是中國企業家普遍的短板！也是很難做大的根源所在！國際品牌們很著名的一句話就是“打不過，就把它買下來！”民族品牌南浮電池在03年被吉列收購，從而從一個競爭對手成為一個為吉利帶來豐厚利潤回報的搖錢樹，就證明了資本的力量。
　　品牌并購為品牌的渠道資源整合、傳播成本的降低是非常明顯的！這就是吸引著寶潔們不斷上演資本市場的騰挪跌宕秀的關鍵所在！
　　秘笈之五、品牌自始至終要以消費者為中心
　　寶潔很有名的一句話就是“別人以我們為目標，而我們始終以消費者為目標”
　　近年來，寶潔越發重視一對一的客戶研究。其首席市場銷售經理吉姆•斯登戈爾（Jim Stengel）逐漸減少關注群體的傳統做法，他說：“這里面其實已經沒有什么價值了。”
　　既然寶潔的競爭對手已經滿足了消費者的大多數顯而易見的需要，寶潔就開始挖掘那些也許消費者自己還不大能講得明白的細微之處。吉姆•斯登戈爾要求寶潔的市場特派員花大力氣和消費者呆在家里，研究他們洗衣服、清潔地板的方式，甚至還看他們怎么給孩子包尿片，對他們的習慣和需求等方面進行詳細的詢問。
　　2000年之前，主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時間一個月里不到四個小時，而現在，吉姆說，至少翻了三倍。就連教授模樣的CEO雷富禮本人也會不時化名到消費者家中“微服私訪”。
　　現在，雷富禮逢人就讓他從消費者角度而不是科學家角度談產品。嬰兒護理產品部總裁德布•亨萊塔受其影響，甚至在她辦公室樓下的大廳設立了一個尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開發的嬰兒紙尿褲，從中了解消費者對產品的反映，更重要的是了解她們的新需求。“幫寶適”（Pampers）高級紙尿褲就是這樣產生的。
　　與此同時，盡量拓展每個產品的功用。“幫寶適”系列的使命從“需要最干燥的紙尿褲”擴展到“幫助母親促進孩子成長”。這樣的市場重新定位使得寶潔的幫寶適在十年來第一次超過了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）紙尿褲。而七年來一直落后于高露潔的佳潔士（Crest）在策略新定為“健康美麗的人生笑容”之后，銷售量三年內翻了一番。
　　這些奇跡都是與寶潔自始至終堅持對消費者的密切關注分不開的。因此，一個新的品牌在經歷了初期的品牌成長之后必須學會如何比寶潔更加關注消費者，并且為他們提供問題的解決方案，而不是單純的一個產品。
　　本土的很多品牌從寶潔那里學到了廣告和品類管理，但是卻始終對于寶潔真正的成功的根源不甚了了，最主要的原因就是喜歡走捷徑！但是，品牌的根本是為消費者提供差異價值！背離了根本，追求一些所謂的技巧和策略，就像皮之不存，毛將焉付！始終、持續關注消費者需求才是品牌創新大智慧的源泉。
　　秘笈之六、學習寶潔——讓開放式文化對品牌成長的支撐！
　　對于品類創新，打敗寶潔需要顛覆原有的品牌規則，但是在企業文化和價值創新方面，寶潔有非常值得學習的地方，學會寶潔的武功，然后用這種武功打敗寶潔是一種尋常的榮譽和驕傲。正如方法有了，但是努力和勤奮對于成功的意義一樣。
　　從20世紀50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會議和培訓的開放式辦公環境。以往寶潔那些身著西服領帶的高管人員有“寶潔偏執狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。在他的手中，寶潔從內向型轉變為更加開放、外向。
　　寶潔的人才策略一向為業界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動手，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經理而越級提拔42歲的德珀拉•亨勒塔出任北美幼兒呵護產品分部的負責人。雷富禮每個周日晚上都會與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級總裁的工作報告，這種事必親躬的嚴謹使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。
　　雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業文化。他認為寶潔不應該拒絕外部的創意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競爭力量。董事長雷富禮還像當年杰克•韋爾奇在通用電氣時一樣，讓不同部門的雇員互相交換意見，知識共享。北美口腔保護專家黛安•迪埃茲（DianeDietz）關于佳潔士新口味的創意就是從在依卡璐香波（HerbalEssences）部門工作的同事之處得來的，輕刮佳潔士牙膏包裝就可以聞到牙膏的香味的主意也是這樣得出的。
　　當本土品牌一味的迷信單個人的策劃或者發明的時候，寶潔在人力資源和文化開放性顯然走在了所有競爭對手的前面，對于這點，要超越寶潔的品牌只有不斷的學習寶潔，然后構筑起自己有特色的價值體系和文化系統，才能為打敗寶潔提供源源不斷的動力。
　　寶潔并不可怕，學習寶潔根本的動力來源，搭建自己的動力基地和驅動環境，同時在品牌策略上對寶潔的品類管理和傳播策略創新，比寶潔還要關注渠道客戶和消費者，建立比寶潔更快的市場反應速度和機制。這就找到了真正打敗寶潔——這艘洗化巨無霸的品牌秘笈！至于其他的技巧，不在此一一顯露了。如果真的有興趣去實踐打敗寶潔的夢想，找品牌核實戰機構一起！對于品牌，有了實戰的核武器，還有什么堅不可摧？