從7月5日開始,全國80家沃爾瑪購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。公司還專門設計了以沃爾瑪標志性笑臉為特色的“特惠商品”店內標識。幾乎就在同一天,沃爾瑪中國公司確認,首席營運官于劍羿與公司事務部副總裁李成杰已離開沃爾瑪,不再擔任沃爾瑪任何職位,而相關負責事務由陳耀昌接手。
　　沃爾瑪進入中國11年來,總是標榜“天天平價”,也從來沒有參與到中國超市的價格戰中去,但這一次,沃爾瑪卻義無反顧地推出大規模價格優惠政策。業內人士認為,這樣的變化與沃爾瑪局部盈利、整體虧損的僵局始終難以打破的狀況密切相關。
　　兩大痼疾困擾沃爾瑪
　　物流系統失靈
　　《零售巨頭沃爾瑪》一書認為:靈活高效的物流配送,是沃爾瑪在全球取得成功的關鍵因素之一。作為沃爾瑪最大特色的“天天平價”,很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來支撐的。可到了中國以后,沃爾瑪的這一核心優勢似乎變成了劣勢。
　　按照沃爾瑪在美國本土的運作模式,它通常圍繞一個區域性配送中心密集建店,強大的配送中心可以支持120家門店,服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮的密集布點能夠有效地發揮物流中心的規模經濟性。物流環節的規模經濟與高效的系統共同作用降低了沃爾瑪的物流成本。換句話說,沃爾瑪的物流系統追求規模效應,如果規模沒有達到一定的程度,那么配送中心不但無法降低成本,反而會增加物流費用。
　　而在中國,沃爾瑪遠沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國的分店布局極為分散,除深圳幾家店統一采購之外,其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用,物流的規模效應發揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升,補貨時間也得不到保證,門店對當地市場的反應非常慢,供應的商品有時并非當地最急缺,所以有時出現缺貨現象。
　　此外,沃爾瑪衛星通信系統在中國完全失效,也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經與休斯公司合作發射過一顆商業衛星,在此基礎上,又投入6億多美元巨資建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統,公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話,在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程,大大提高了營業的高效性和準確性。但是在中國,這顆衛星毫無用武之地,政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統、全球物流系統,相對其美國本土而言,沃爾瑪中國的物流配送效率難免大打折扣。
　　高效的物流系統在中國失靈,沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
　　供貨商關系不暢
　　與供貨商良好的關系曾經是沃爾瑪津津樂道的。在中國,沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
　　對于本地采購的商品,沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格,尤其是時間管理最苛刻。但是,大多數本土供貨商目前在供應鏈管理和網絡化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段,很難匹配沃爾瑪的這種時間管理。由于交通堵車等非人為因素,供貨商若延遲了送貨,沃爾瑪方面就拒絕收貨,則只能再次約定,再次重新配送,實際上增加了供貨商的成本。
　　另外,讓供貨商們難以接受的是,商品價格很大程度由沃爾瑪來確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來確定供貨價格。而且,沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場中價格最低的,不然將面臨撤柜的命運。而一旦沃爾瑪降價,別的超市會緊隨其后要供貨商降價,否則會失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場的關系,這個問題讓很多供貨商頭疼不已。
　　因為以上種種原因,一些供貨商給沃爾瑪供應一段時間后發現不賺錢,于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨,甚至停止向賣場供貨。
　　應對策略
　　全國精簡近千人
　　自今年2月,“空降兵”陳耀昌出任中國區新任總裁以來,沃爾瑪的“新政”率先在人事領域實施。多位高管職務調整或離職,其中包括首席營運官于劍羿與公司事務部副總裁李成杰。
　　據悉,目前沃爾瑪全國擁有84家門店,以一家約300員工的門店舉例,門店的人事構架為:1名店長、1名常務副總、4名副總,每名副總配2—5名經理,每名經理再配給1—2名主管,接下來才是普通員工。平均每家店的管理人員約30人上下。這種“人海戰術”在沃爾瑪進入中國初期曾有效地保證了公司的運營,并利用了中國人力成本低廉的優勢。而今,按照新總裁精簡構架的指導思想,目前每家店至少裁撤10名管理人員。如此算來,全國約有近千人被“精簡”。
　　一位業內人士對此表示,因涉及人員太多,此番人事調整也并非大刀闊斧地徹底裁員,而可能是以先待崗再做分配的方式處理。如,將這些人員輸送到新開門店或整合過程中的好又多門店等。
　　放權給門店
　　事實上,沃爾瑪這次改革更令人關注的是,它將給予門店運營、采購更多的權限,打破原本僵化的模式。之前在沃爾瑪門店,運營和采購是絕對分離的,運營主要負責門店的執行工作,如貨架陳列、商品包裝、庫存等,具體采購什么商品、如何定價完全由采購說了算。沃爾瑪的慣例是門店每周四召開一次運營、采購會議。這導致沃爾瑪的商品競爭策略非常局限,無法與對手家樂福相競爭。在沃爾瑪除了極個別商品外,不允許出現負毛利或零毛利的商品銷售,但是家樂福卻經常以低價吸引顧客。
　“這次改革的關鍵是加強門店的運營。”
　　沃爾瑪原高層分析,如門店在選擇供應商時,運營將占主導地位;還有商品價格制定上,運營擁有更多的自主權。“因為運營部是處于最前線的部門,直接與對手在市場上競爭。”他補充道。
　　此外,沃爾瑪門店采購也將加強,地方權限適當放開,讓商品結構更適合當地市場。據了解,以前沃爾瑪門店必須把采購合同統一報到深圳總部,一般要走一個月的流程,至少半個月。不過知情人士透露,這一項內容在這次改革中還沒有完全落實。
　　據悉,沃爾瑪在各地門店招聘過程中,也增加了本地員工數量,增加本地戶口的管理層職位,并避免過多使用其他地區的轉職員工。
　　知情人士分析,陳耀昌采取的是類似對手家樂福的門店放權策略,但是力度沒有家樂福大。“在家樂福,門店有相當大的自主權,就像一個給總部交了錢的承包戶。”如家樂福門店在一定程度上具有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關鍵的商品管理權力。
　　適應市場實行價格戰
　　從7月5日開始,全國80家沃爾瑪購物廣場和社區店共同推出1000多種特惠商品。據了解,這一批特惠商品中,食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%,其中部分產品的優惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進入中國市場以來首次參與到價格戰中,這也表明其“天天平價”的策略正在向“天天低價”轉變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價”策略對其自身而言是重大變革,但在很多零售企業眼里,卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價”為榮的沃爾瑪在中國市場卻遭遇本土化難題的重要原因。
　　在本土商家經常推出大規模的打折、贈送禮品等促銷活動的刺激下,固守著“天天平價”政策的沃爾瑪在中國市場并不能獲得消費者的垂青。對此,業內人士認為,雖然沃爾瑪在全球零售業居于老大地位,但在中國市場并非如此。沃爾瑪首次大規模推出價格優惠政策,顯示該公司的市場策略開始進行重大調整———新總裁陳耀昌在人事構架調整后推出的又一次重大改革,實行新的“本土化”價格新政。
　　事實上,沃爾瑪這個龐然大物進入中國來并沒有過多的變通。唯一的變動,是暫停了一直虧損的山姆會員店業態,重點發展大賣場業態。
　　對于大刀闊斧改革的陳耀昌來說,任期內最重要的任務就是完成對剛剛并購的零售企業“好又多”的整合。如何整合經營理念差異很大的“好又多”,沃爾瑪中國將面臨較多的不確性風險。
　　據了解,由原中國區首席行政長官孟永明帶隊,約30人的團隊進駐好又多,孟永明被任命為好又多首席營運官,雙方的合作才剛剛開始。