在競爭對手的步步緊逼下,效率挖潛與平臺開放將成為宅急送新擴張計劃的有力支撐。據了解，宅急送將投入最新的信息化項目——PDA（個人數位助理器，Personal Digital Assistant的簡稱）無線傳輸系統上。 
　　北京宅急送快運有限公司信息部總監李紅兵的“五一”長假全投入到了公司最新的信息化項目——PDA（個人數位助理器，Personal Digital Assistant的簡稱）無線傳輸系統上。“北京分公司作為試點將在兩個月內實施完成，接下來我們要將PDA系統推廣到全國300多個直營網點，在 2007年年底之前全面實現宅急送業務與信息流的同步處理。”李紅兵表示。
　　以業務提速應對競爭
　　宅急送這些年一直在埋頭飛奔。在經歷了同城快遞、取貨送貨、倉儲配送等一系列業務摸索后，宅急送將重點鎖定在了國內24小時“門到門”快遞服務，由此開始了高速成長。2002年其營業收入首次突破億元大關，2004年達到6億元，2005年更是達到8億元。
　　然而這種風光背后藏有隱憂。一些宅急送的員工承認，公司近年來的快速擴張，確實在某些方面讓宅急送產生了相當大的能力“瓶頸”。比較突出的問題之一就是，一線業務量的快速增加直接導致了業務效率相對下降，丟貨、破損等情況不斷發生，而延遲交貨、服務質量下滑等問題也引起了客戶的不滿。面對業務增長但企業競爭力卻沒提高的情況，該公司總裁陳平非常著急，組織機構的調整，一線運營效率的改善成為當務之急。
　　2004年宅急送痛下決心實行了扁平化管理，到2005年，宅急送的經營業績開始回升，惡性事故得到了明顯遏制。同時公司也開始實施有助于業務提速的PDA項目。
　　令李紅兵牽腸掛肚的PDA項目，其實本身并不復雜。根據宅急送的信息化規劃，今年是公司的“挖潛年”，而挖掘潛力的目標，被指向了一線車輛的運送速度和各部門協作的效率提高。雖然目前PDA方案在全球快遞行業應用比較成熟，在中國卻只是嶄露頭角。經過初選，這一方案被推到了公司的管理會議上。
　　然而會上爭論之激烈，還是超出了李紅兵的預料。矛盾的焦點集中在PDA項目的投資上。“一臺企業用的PDA價值一般都在1萬元以上。以北京分公司為例，如果100多臺車都安裝，設備投入就需100多萬元，還不包括無線布網的其它設備以及軟件和相關服務，如果再拓展到全國，確實會是一筆不小的投資。”李紅兵當時對這個項目能否通過確實不是很有把握。
　　“公司現在上馬PDA項目是有考慮的。”據李紅兵回憶，其實早在三年前，PDA項目就曾擺上過陳平的桌面。但由于項目成本比較高，而當時公司正處于大規模擴張網點的階段，車輛和人員等的投資更加緊迫，所以就擱了下來。三年后，國內快遞市場的情況發生了很大變化，巨頭之間的競爭都從當初的網點大戰，逐步進入到提升服務質量的階段，“如何有效地使用這些車輛和人員，比單純增加其數量更重要。”李紅兵表示。
　　最終還是總裁陳平拍了板。“真正讓陳總下決心的原因是競爭對手的步步緊逼。”李紅兵的判斷并非空穴來風。國內快遞市場上的重量級選手中外運敦豪，最近剛剛完成了全國第三期PDA項目的實施，目前在一些重要城市，該公司的快遞司機已基本做到人手一部PDA。無獨有偶，宅急送的老對手中鐵快運，也早在去年就完成了一期的PDA項目。“相比之下，我們還是很有些壓力，尤其是來自客戶的壓力。”李紅兵坦言。
　　宅急送選定的是一家美國公司的PDA解決方案，這一方案在四大國際快遞公司中也有應用。除了無線網絡環境應用，軟件系統與公司ERP對接等功能外，這一系統的重點技術，就在于PDA的遠程信息傳輸保障。該系統設計了兩種通道，一種是采用GPRS技術傳輸數據，而另一個備用通道則是一旦GPRS出現故障，宅急送通過與中國移動合作架設的專線，也能保證將信息及時傳回總部。
　　 “當司機從公司中轉倉庫提貨時，會用配給他的PDA對包裹條碼進行掃描，而貨號、名稱、規格、數量等信息馬上通過PDA傳輸到了公司管理信息系統內，打印出庫單；然后當貨物送達客戶手中，客戶在包裹票上簽字以后，司機就在PDA上確認貨物送到的信息，并傳回公司系統內，如果同時有代收快遞費用的話，這個費用也會對財務系統內的相關記錄做核銷。”李紅兵表示，從項目測試結果來看，一線物流和信息流的速度及準確性都有了很大幅度的提高。
　　北京宅急送快運有限公司信息部總監李紅兵的“五一”長假全投入到了公司最新的信息化項目——PDA（個人數位助理器，Personal Digital Assistant的簡稱）無線傳輸系統上。“北京分公司作為試點將在兩個月內實施完成，接下來我們要將PDA系統推廣到全國300多個直營網點，在 2007年年底之前全面實現宅急送業務與信息流的同步處理。”李紅兵表示。
　　以業務提速應對競爭
　　宅急送這些年一直在埋頭飛奔。在經歷了同城快遞、取貨送貨、倉儲配送等一系列業務摸索后，宅急送將重點鎖定在了國內24小時“門到門”快遞服務，由此開始了高速成長。2002年其營業收入首次突破億元大關，2004年達到6億元，2005年更是達到8億元。
　　然而這種風光背后藏有隱憂。一些宅急送的員工承認，公司近年來的快速擴張，確實在某些方面讓宅急送產生了相當大的能力“瓶頸”。比較突出的問題之一就是，一線業務量的快速增加直接導致了業務效率相對下降，丟貨、破損等情況不斷發生，而延遲交貨、服務質量下滑等問題也引起了客戶的不滿。面對業務增長但企業競爭力卻沒提高的情況，該公司總裁陳平非常著急，組織機構的調整，一線運營效率的改善成為當務之急。
　　2004年宅急送痛下決心實行了扁平化管理，到2005年，宅急送的經營業績開始回升，惡性事故得到了明顯遏制。同時公司也開始實施有助于業務提速的PDA項目。
　　令李紅兵牽腸掛肚的PDA項目，其實本身并不復雜。根據宅急送的信息化規劃，今年是公司的“挖潛年”，而挖掘潛力的目標，被指向了一線車輛的運送速度和各部門協作的效率提高。雖然目前PDA方案在全球快遞行業應用比較成熟，在中國卻只是嶄露頭角。經過初選，這一方案被推到了公司的管理會議上。
　　然而會上爭論之激烈，還是超出了李紅兵的預料。矛盾的焦點集中在PDA項目的投資上。“一臺企業用的PDA價值一般都在1萬元以上。以北京分公司為例，如果100多臺車都安裝，設備投入就需100多萬元，還不包括無線布網的其它設備以及軟件和相關服務，如果再拓展到全國，確實會是一筆不小的投資。”李紅兵當時對這個項目能否通過確實不是很有把握。
　　“公司現在上馬PDA項目是有考慮的。”據李紅兵回憶，其實早在三年前，PDA項目就曾擺上過陳平的桌面。但由于項目成本比較高，而當時公司正處于大規模擴張網點的階段，車輛和人員等的投資更加緊迫，所以就擱了下來。三年后，國內快遞市場的情況發生了很大變化，巨頭之間的競爭都從當初的網點大戰，逐步進入到提升服務質量的階段，“如何有效地使用這些車輛和人員，比單純增加其數量更重要。”李紅兵表示。
　　最終還是總裁陳平拍了板。“真正讓陳總下決心的原因是競爭對手的步步緊逼。”李紅兵的判斷并非空穴來風。國內快遞市場上的重量級選手中外運敦豪，最近剛剛完成了全國第三期PDA項目的實施，目前在一些重要城市，該公司的快遞司機已基本做到人手一部PDA。無獨有偶，宅急送的老對手中鐵快運，也早在去年就完成了一期的PDA項目。“相比之下，我們還是很有些壓力，尤其是來自客戶的壓力。”李紅兵坦言。
　　宅急送選定的是一家美國公司的PDA解決方案，這一方案在四大國際快遞公司中也有應用。除了無線網絡環境應用，軟件系統與公司ERP對接等功能外，這一系統的重點技術，就在于PDA的遠程信息傳輸保障。該系統設計了兩種通道，一種是采用GPRS技術傳輸數據，而另一個備用通道則是一旦GPRS出現故障，宅急送通過與中國移動合作架設的專線，也能保證將信息及時傳回總部。
　　 “當司機從公司中轉倉庫提貨時，會用配給他的PDA對包裹條碼進行掃描，而貨號、名稱、規格、數量等信息馬上通過PDA傳輸到了公司管理信息系統內，打印出庫單；然后當貨物送達客戶手中，客戶在包裹票上簽字以后，司機就在PDA上確認貨物送到的信息，并傳回公司系統內，如果同時有代收快遞費用的話，這個費用也會對財務系統內的相關記錄做核銷。”李紅兵表示，從項目測試結果來看，一線物流和信息流的速度及準確性都有了很大幅度的提高。