法國零售巨商家樂福正加速爭奪全球市場，力圖成為全球零售業領頭羊。其中最大的“戰場”之一是巴西。在那里，家樂福將與當地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃爾瑪一決雌雄。 
     巴西家樂福最早成立于1973年。但這個擁有175，000，000人口的國家既為零售商們提供了巨大的發展機會，同時也存在諸多艱難挑戰。一方面，它擁有巨大的購買力市場；另一方面，又被資源貧乏危機所困擾，缺乏必要的基礎設施，經歷著永無盡頭的經濟危機。盡管如此，家樂福努力堅持生存。現在，家樂福已經成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。   
    然而，當家樂福實施擴張性經營戰略之后，它在巴西零售業市場上變得首屈一指。40年前，家樂福引入了高級百貨商店這一新型業態，集百貨商場和超級市場于一體，銷售從雞蛋到電子設備的所有商品。  
     最近，家樂福開始了一項商業系統和全球業務流程標準化的工程。這項工程是在系統開發商Accenture的幫助下，采用統一的財政和會計平臺以及PeopleSoft公司的企業資源計劃（ERP）軟件模型。該項目的部分內容包括在任一國家創建共享服務中心（SSCs），用途是組織商品的集中購買和供應。這種思想在巴西激發了一種類似的單個店面訂單和配送管理方法。共享服務中心將來自許多零售店的訂單分組、匯總，把總需求傳達給廠商。但零售店經理仍負責決定商品訂購數量和種類。家樂福的執行官說，過量庫存和客戶服務水平不協調將導致產品積壓。    
   對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設有9200個分店。至1999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團（Promodes Group）之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂福就擁有96家高級百貨商場，122家超級市場，7家分銷中心。1999年，家樂福試圖在巴西普及一種集中采購模型，該模型最初應用于法國。 
      集中配送  
     家樂福經營管理者發現Sao Paolo地區有建立配送中心的顯著需要，但一旦到了選擇具有熟練配送經驗的設施設備服務商的時候，家樂福卻沒有很大的選擇余地。原因是，巴西沒有提供這項服務的市場。據家樂福物流執行官Marco Aurelio Ferrari所說，家樂福是巴西惟一一家采用物流服務商的零售企業。因此，巴西幾乎沒有一家零售商具有豐富零售經驗。   
    最終，家樂福選擇Cotia Penske物流公司經營Sao Paolo配送中心。該公司是一個新興的物流公司，是Penske物流公司和Cotia貿易公司的結合體。Penske物流公司本身是Penske運輸租賃公司的子公司。而Cotia貿易公司擁有25年的進出口商品運作經驗。   
    據Penske的副總裁Jim Erdman介紹，Cotia Penske在巴西的第一個客戶是福特汽車制造公司。它為福特汽車公司經營配送中心，代理銷售340余種汽車零部件。1999年1月為福特公司配送了第一批貨物。五個月后，家樂福與Cotia Penske開始洽談合作，并于同年9月建立了配送設施。據Cotia Penske公司信息部經理Mohamed Nassif介紹，最初，合同僅應用于23個商店和有限的幾類商品；隨后，合同應用范圍迅速擴展，現已包括96 家高級百貨公司、23家超級市場和6家較小的配送中心。    
   在Sao Paolo的Osasco，主要配送設施的建設分兩階段：第一階段用地45萬平方英尺，隨后幾年將增長到80萬平方英尺。Sao Paolo配送中心經營輻射范圍達七八百公里。家樂福高級百貨商場除一少部分分布在附近其他州外，絕大多數都圍繞著Sao Paolo。配送中心現在經營36000類產品，包括食品、器械和電子設備，擁有170臺電動升降機和220臺無線電頻率接收器。隨著設施逐漸完善、作業效率提高，Sao Paolo配送中心的員工數量由800減少到600。Sao Paolo配送中心每年處理3500萬到4000萬份貨單。依季節不同，Sao Paolo配送中心平均每天交易貨物約5500份。   
    Cotia Penske在距Sao Paolo東北方向500米的Vitoria為家樂福開設了第二個配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場所，配送范圍包括2個高級百貨商場和15個超級市場。    
   由于其規模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產品的基本倉庫，而且需要復雜的倉庫管理系統。Cotia Penske新的物流服務商通過整合Penske零售商、世界其他地區消費品配送專業技術，憑借Cotia公司對巴西零售市場的掌握與了解，開發自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統越來越難以適應家樂福在巴西日益擴展的商業網絡需求的難題，同時方便了與當地客戶的聯系。 
      經營業績考核     
   家樂福擁有兩個配送中心，在經營中這兩個中心保持緊密聯系。每月Carrefour和Cotia Penske都要在一起分析評估本月的經營業績，業績衡量標準有以下13個：  
     1、質量檢查。對基本設備和家用電器，家樂福檢查所有產品并確定99.99%合格后才運往商店；對紡織品、玩具、快運食品,檢查20%的產品并確定99.99%合格后運輸；   
    2、生產力。以每人每小時計算； 
      3、配送時間間隔。以每天實際發車量計算； 
      4、規定時間內完成運輸任務的能力。實際統計以24、48小時、或更長時間計量；  
     5、將家樂福企業資源管理系統和Cotia Penske倉庫管理系統的數據比較，差錯率不高于0.05%；       6、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；  
     7、貨車預計接發貨物數量及實際接發貨物數量； 
      8、從供應商處得到的貨物數量及需求的貨物數量； 
      9、運至商店的貨物數量及商店的需求量； 
     10、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計；   
   11、由供應商提供的單一商品和混合商品的數量和比率；  
    12、運至商店的貨物為單一商品和混合商品的數量和比率；   
   13、家樂福或Cotia Penske拒絕受理商店訂單的比率。 
     庫存作業準確率     
 據主要負責人說，到目前為止，配送中心庫存作業準確率非常高。由于采用條碼技術，庫存管理準確率達99.97%，外向物流訂單處理準確率達99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產品現貨供應能力、客戶服務水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續增加。 
      通過集中配送，家樂福實現了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。Cotia Penske的配送中心不經營易腐蝕食物，僅經營含有有效期的干燥食品。通過條碼掃描技術提供的食品信息能保證供應新鮮產品并準確除去原有商品架上過期產品而將指定的產品分配到相應的架上。   
    此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸的垂直管理。Dantas說，零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續保留這種合作關系。  
     巴西稅法將給消費者帶來不便，這是因為家樂福和Cotia Penske為消費者提供服務時將受到很多限制。此外，家樂福將喪失為控制巴西貨物流通精心創造的談判機會。Ferrari 認為：“我們在價格和服務方面具有優勢，直到現在一切都運轉正常。”最后，家樂福將被迫將物流操作的重任委于那些未經考驗的合作者。Ferrari還認為，假如Cotia Penske能使運輸商的讓步，他將會考慮對未來計劃做一個調整。 
      交叉送貨   
    家樂福計劃在Sao Paolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪的例子，僅在巴西開設10家高級百貨商場，卻通過交叉送貨中心完成70-80%的運輸業務。   
    由于增建換裝站，涉及產品接收和運輸的物流過程，不再需要長期儲存貨物，降低了庫存成本，同時加快了產品的響應時間。Ferrari說：“過去，我們建立的管理信息系統不具有‘交叉送貨信息’轉換功能，但在2004年我們將更改信息系統，新建具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統。” 
      不久以后，Cotia Penske將與家樂福簽署管理巴西新配送中心的合約。設施由Exel物流公司經營，負責管理6家高級百貨商場和33家超級市場的采購與配送業務。Dantas說，盡管家樂福在十月下旬仍未決定由誰負責經營，但建立一個服務于易腐爛商品的配送中心的計劃仍將在本年底實施。  
     Ferrari說，在過去，家樂福的第三方供應商從不與運輸商發生商業關系，直到六個月之前，他們之間才第一次建立伙伴關系。它是巴西零售企業、物流服務商、運輸商共同制訂供應鏈管理綜合決策的開始。在供應鏈合作中，家樂福仍處于最核心的地位。下一年，他希望對倉庫貨架作業流程實現更嚴格的控制，此外，計劃采用仿聲倉庫儲存系統和無線電識別系統。    
   經營障礙     
    對家樂福經營影響最大的因素是巴西匱乏的基本設施和不穩定的經濟因素。巴西高速公路貨運量占總貨運量的75%之多，但僅有2萬輛商業經營性卡車，而且這些經營車輛的駕齡僅18年。由于小公司在巴西有免稅的優勢，所以大型跨國運輸公司不愿意在巴西投資。目前，巴西政府開始投資高速公路系統的外包發展和維修，極少數資金充足的私營公司也緊跟其后，增加投資。據Ferrari說，現在巴西85%多的運輸市場份額屬于巴西本國公司。   
    在巴西，像家樂福這樣大型的零售商面臨的最大問題是巴西有限的購買力。多數巴西人處于貧困線上，僅僅有90%的人有能力購買最基本的生活用品。假如巴西經濟穩定并且巴西中產階級數量能繼續擴大，這種困境將可能得到解決。同時，家樂福希望通過明年自行開發的信用卡操作系統能使這種困境有所改善。理論上講，當利率降低時，這項計劃將使家樂福客戶拓寬他們的支付業務。 
      巴西經濟繼續被很高的通貨膨脹率（2002年徘徊在18%）、利率困擾（利率高達15%），以及被庸散的經濟困擾。Figliolini說：“去年經濟很糟糕，但是我們相信，2004年將有一個劇烈變化。家樂福繼續控制物價，來年經濟增長將突破3%。”