安泰達的優勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省生產商、批發商、零售商的總體物流成本。
　　在高爾夫球場，中遠的魏家福看著被擊中而飛向目標的高爾夫球，對和他一起打球的科龍原老板徐鐵峰說：“怎么樣，聯合搞個家電第三方物流？也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。”
　　徐鐵峰覺得很不錯，于是打完球，就跑去找小天鵝商量，小天鵝正有此意，只是還不知怎樣下手而已。
　　眾所周知，家電企業內部制造成本越來越接近，利潤空間正在逐漸緊縮。作為國內洗衣機龍頭企業，從不打價格戰的小天鵝怎么辦？WTO以后，企業還能拼什么？看來只有小天鵝換一種飛法，去降低成本了。況且物流也是第三利潤源，能與物流業老大一起做自個兒產業的第三方物流，肥水不流外人田，何樂而不為？一拍即合，三家聯手托起中國家電業第三方物流——安泰達。
　　四年來，這全國首家家電業第三方物流給小天鵝帶來了什么？當初是怎么想的，如今的發展和當時預期是否一樣？對行業起怎樣的作用。�
　　達成協議：2：2：6
　　節約原材料是企業的“第一利潤源”、提高勞動生產率是企業的“第二利潤源”，而建立高效物流系統則是企業的“第三利潤源”。物流作為“第三利潤源”已為成熟企業所關注。小天鵝和科龍兩大家電企業都有其獨到的專業化生產的戰略。行業龍頭小天鵝洗衣機年銷量當時在260萬臺以上，行業領頭雁科龍冰箱年銷量在 200萬臺以上，每年這兩家公司的物流成本超過4億元，占生產成本的4%，這4個億散在外面成不了氣候，集中起來就能做成大事。生產企業為了提高核心業務的競爭力，把非核心部分的業務委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業務，全力以赴地適應變化，謀求發展。
  安泰達公司所做的業務模式在中國還沒有先例，它不同于傳統的運輸或倉儲企業，而是專業化的現代第三方物流供應商。相對國內傳統的企業自己做的小而全的儲運公司來說，安泰達的優勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省生產商、批發商、零售商的總體物流成本和提高物流服務的水平。
　　安泰達是怎么操作的？
　　一個平臺(物流信息平臺)，兩個整合(倉儲系統、運輸系統)，三個流動和四個考核。
　　物流信息平臺：
　　安泰達首先根據小天鵝和科龍的資源和信息進行認真的調研，選擇供應商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途貨物、有效利用倉庫、確定最佳庫存量、確定庫存時間、提高服務水平做好自動補貨、訂單管理等，有效的控制物流成本。在操作中做好物流信息傳輸、整理、統計、分析、控制的整合。
　　兩個整合：
　　(1)、倉儲系統整合
　　小天鵝和科龍原有的倉儲系統管理比較凌亂，主要體現在租用倉庫分散不均勻，租用面積利用率低，倉庫信息化程度低，倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司正在整合倉儲系統，建立一套物流中心、物流基地選址模式，根據兩家企業的實際情況，分析規劃、優化物流中心的分布。同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、最佳庫存量的確定、庫存時間的確定、自動補貨的設置等進行了科學規劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、盤點(循環盤點、總盤點)，商品轉庫、調撥，脫銷、斷檔商品分析，超過最大、小于最小庫存預警，商品保質期預警等。
　　(2)、運輸系統整合
　　安泰達公司的運輸管理并不是簡單地將運輸任務交給原企業自備車隊或社會運輸服務機構。而是經過認真的綜合分析，確定設計運輸批次、規模，確定規劃運輸路徑、確定選擇運輸單位和控制運輸質量的標準，以及提高裝載率和實車率等等。安泰達在為企業提供物流系統解決方案中做到物流、配送系統等在滿足顧客需要的前提下達到物流成本最低的目標。
　　有效控制和三個流動：
　　安泰達公司認真做好供應商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流，進行有效的控制和管理，實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最優化。
　　安泰達公司四方面的服務監控：
　　安泰達公司努力做好到貨率、經濟性、信息性和安全性，對物流進行有效的監控，確保客戶利益。
　　安泰達公司以品牌作為基礎，向加盟者收取加盟費，這是加盟者為獲取品牌經營權必須付出的費用；
　　通過物流連鎖網絡向企業提供第三方物流服務，利潤產生于提供全程物流價格與內部控制實際分項成本(倉儲、運輸、配送)的差額。
　　迅速擴大企業的運作規模，使業績與融資能力相應提高，逐步爭取上市，進一步增強公司的競爭力。
　　小天鵝是最先的受益者
　　小天鵝集團的物流在進入安泰達以后，嘗試著邁出第一步，首先拿出2002年度100萬臺洗衣機、約合3000多萬元的一級運輸合同(從無錫到各省會城市)，面向全國公開招標，全國8家物流公司最終中標。這樣就使用了社會最優秀的資源。這次招標實現了重要的突破，時間和空間上得到保證：貨要6小時出廠，并在指定時間到達指定城市。比企業自己做時嚴格得多。雙方責任清楚。而且費用大大降低。以前，一臺洗衣機從無錫運到北京，小天鵝每臺要支付40元，現在只需付19.68元。據初步測算，招標后每臺洗衣機平均運輸單價比原來降低25%，小天鵝公司全年可節約運輸費用700萬元。初戰告捷，成本大降25%，這足以使人認識到，安泰達公司的成立將對家電業物流模式產生重大影響。保守地預計，一年內，科龍、小天鵝物流整體成本將降低10%到20%。
　　徐源說：“我相信魏家福說的，也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。中遠到現在都還沒賺錢。其實最先的受益者是小天鵝。”
　　以上并非是小天鵝最大的受益之處，小天鵝物流實現第三方托管后，整個組織的管理也更加規范化了，顯著表現為有力地遏制了竄貨。在這之前，小天鵝和其他家電企業一樣，業務主管有很大的自主權，企業內“飛天過海”的現象隨處可見。比如從無錫出運，發往東北，業務主管就常會將貨在無錫就地消化，中間節省的價差讓利給經銷商，自己還可從中牟取光彩的業績報表。但物流外包后，歸口管理就從根本上杜絕了這些業務主管的投機。
　　此外，小天鵝還實現了四個優化：
　　第一個優化是目前小天鵝己采用了與國際接軌的第三方物流，使小天鵝物流產業融入全球性物流產業跨國化、大型化和互聯網經濟化的潮流之中。安泰達物流用扎扎實實的步子給小天鵝等貨主以強有力的支持，物流組織整合和流程進一步優化。這改變了過去冰箱、空調、冷柜、小家電四大類產品子公司物流的獨立運作體系。企業還按專業將各物流部門合并起來，組成了一個物流部門。人員由過去的20多人減少到了4人。
　　第二，公司原來有一個內部的車隊，改制以后，全部推向市場，通過聯合招標，將小天鵝旗下的冰箱、空調、冰柜和小家電四類產品的干線運輸進行整合，同時將對戰略合作方的逆向物流進行招標，使采購物流、生產物流、分銷物流統籌起來，提高了物流的整體效率和效益。小天鵝物流運輸整合和系統的優化，享受了中遠物流IT管理、運用條碼和細節管理，提高了信息傳遞追蹤和反饋的效率。同時運輸質量有了突破性的進展，安全、準點到達，可靠率達到99.2%。物流成本有所降低(平均降低38%)，而且加快了資金的周轉速度，平均提高了5%。
　　第三，物流倉儲整合和資源的優化。根據生產計劃及時調整原來的作業半徑，通過調倉、換倉、拆小取大，形成了四大產品的倉儲發運片區，進行集中管理，同時與戰略合作方聯手進行招標。
　　第四，整個信息資源的整合和效率的優化。同時促進了小天鵝內部營銷和運營管理的優化，特別是減少了監督成本，對小天鵝的貿易和生產布局產生深遠的影響。
　　在實現四個優化的同時，小天鵝還完成了兩個延伸：
　　第一個延伸是物流向二次配送延伸。家電在大城市的競爭非常激烈，目前小天鵝把冰箱、小家電推到農村去。根據高、中、低端全面覆蓋的營銷戰略，安泰達公司在一些重點城市，嘗試開拓二次配送業務，實現以銷售指導配送、以配送促進銷售的良性循環。第二個延伸是向外部物流的延伸。安泰達以小天鵝的物流為平臺開拓了伊萊克斯、惠爾普等業務。
　　小天鵝通過全球采購已經與世界500強中的8家家電企業結成戰略聯盟，這表明小天鵝的制造能力和全球采購已達到國際先進水準。小天鵝在全球采購、全球家電資源整合中發揮了積極作用，小天鵝之所以成為全球家電市場的重要供應商，不能簡單地理解為是一個量的概念。如果沒有全球采購，如果沒有多品種、多檔次，小天鵝也不會如此快速的增長。