——內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)物流采購配送中心實(shí)施精細(xì)化管理紀(jì)實(shí)
    內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)物流采購配送中心作為內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)公司相關(guān)業(yè)務(wù)層單位，承擔(dān)著集團(tuán)公司物資管理制度建設(shè)、軍品物資和協(xié)作配套件的采購、倉儲(chǔ)配送，原材料的預(yù)處理、剪切下料初加工生產(chǎn)以及公路、鐵路運(yùn)輸，廢舊物資回收、利用、外銷等業(yè)務(wù)的管理和服務(wù)職能，是功能較為完備的集成化物流企業(yè)。
    2007年,物采配送中心以發(fā)展為目標(biāo)，以全面提高經(jīng)濟(jì)增長能力為著力點(diǎn)，以創(chuàng)新的管理思路，全面實(shí)施精細(xì)化管理，強(qiáng)化專業(yè)化物流管控能力，為走向更高起點(diǎn)邁出了穩(wěn)健的一步，同時(shí)也帶動(dòng)和推進(jìn)了集團(tuán)公司整體物資管控水平由粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，發(fā)展從求速度規(guī)模向求質(zhì)量效益的轉(zhuǎn)變。
調(diào)整優(yōu)化結(jié)構(gòu)構(gòu)筑全新物流管理
    隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，物資管理一些潛在的問題逐漸顯現(xiàn)，具體表現(xiàn)在一定時(shí)期內(nèi)，集團(tuán)公司內(nèi)部物資系統(tǒng)管理職能弱化，一度出現(xiàn)物資管理上不夠規(guī)范，制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，各單位物資的管理水平不能滿足產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)型及市場變化的需求，致使庫存物資產(chǎn)生了較大數(shù)量的積壓，資金占用也發(fā)生了較快的增長。為了緩解這一矛盾，內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)公司建立了由物采配送中心牽頭對(duì)全公司物資系統(tǒng)實(shí)施管理考核評(píng)價(jià)的管理體系，并向16家單位下達(dá)了物資系統(tǒng)經(jīng)營指標(biāo)，嚴(yán)格考核落實(shí)執(zhí)行，使公司物資供應(yīng)專業(yè)化管控能力的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。
    強(qiáng)化管理，向管理要效益是物采配送中心長期以來堅(jiān)持不懈的做法。首先是中心內(nèi)部以保供為前提，以計(jì)采人員為龍頭，帶動(dòng)保管員一起認(rèn)真梳理庫存結(jié)構(gòu)，采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來的辦法，逐項(xiàng)分析，認(rèn)真清理。例如，2006年該中心抓住專用汽車放量發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，將轉(zhuǎn)產(chǎn)積壓1612萬元鐵路車輛G64K專用料調(diào)撥給專用汽車公司進(jìn)行了合理利用，不僅較大降低了資金占用，提高了采購資金的利用率，而且降低了主業(yè)產(chǎn)品的成本。2006年，公司物供系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)積壓存貨利用8425萬元，降低采購成本3845.18萬元，產(chǎn)生比價(jià)效益1437.06萬元，有效提升了集團(tuán)公司經(jīng)營的總體運(yùn)行質(zhì)量。
    2007年，集團(tuán)公司看到了強(qiáng)化物資系統(tǒng)專業(yè)化管理所取得的成績，將物資系統(tǒng)管控單位從上年的16家增加至27家，并且明確了子公司積壓物資利用指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)，以期在往年的基礎(chǔ)上取得更好的效果。為了進(jìn)一步理順、細(xì)化、明確管理職能和工作業(yè)務(wù)流程，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)成立了物資管理科，制定出臺(tái)了《物資管理業(yè)績考核評(píng)價(jià)辦法》等一系列管理措施，明確了對(duì)全廠物資系統(tǒng)的管理職能，強(qiáng)化對(duì)全公司物資供應(yīng)系統(tǒng)工作的指導(dǎo)、管控和考核評(píng)價(jià)工作，更好地發(fā)揮出專業(yè)化管理的優(yōu)勢，為規(guī)范各分、子公司采購行為，監(jiān)督采購數(shù)量、節(jié)點(diǎn)、價(jià)格提供了強(qiáng)有力的組織保證。
實(shí)施個(gè)案跟蹤制提高服務(wù)能力
    在2007年物資系統(tǒng)總體形勢的基礎(chǔ)上，中心本著理順程序、有利于管理的原則，采取了從采購、驗(yàn)收、分揀、擺放，到儲(chǔ)存、配送服務(wù)全過程的個(gè)案跟蹤閉環(huán)管理，提高了物供系統(tǒng)的保供服務(wù)能力。編制下發(fā)了《2007年物資管理業(yè)績考核評(píng)價(jià)規(guī)范》和《物資系統(tǒng)采購供應(yīng)業(yè)務(wù)跟蹤監(jiān)督管理辦法》等文件，為集團(tuán)公司各單位降低原輔材料、通用工具、機(jī)電維修備件的采購成本、采購費(fèi)用及庫存占用的考核評(píng)價(jià)提供了相關(guān)依據(jù)和辦法。
    中心內(nèi)部對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行了認(rèn)真分解，嚴(yán)格控制采購數(shù)量、節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行采購審批程序和個(gè)案跟蹤考核，并將價(jià)值鏈指標(biāo)分解到人，做到職責(zé)、指標(biāo)、獎(jiǎng)罰“三明確”，形成了責(zé)任共擔(dān)、利益分享的約束激勵(lì)機(jī)制，有效促進(jìn)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的如期完成。同時(shí)，該中心通過落實(shí)個(gè)案跟蹤考核措施，加強(qiáng)每一筆物資供應(yīng)，從計(jì)劃、采購、資金使用、到貨驗(yàn)收、倉儲(chǔ)存放、配送全過程的監(jiān)督、管控。截至目前未發(fā)生超計(jì)劃訂貨、超合同交貨導(dǎo)致的積壓現(xiàn)象，所有采購個(gè)案全部實(shí)現(xiàn)了三個(gè)月內(nèi)配送到生產(chǎn)線，避免了新增積壓的產(chǎn)生，進(jìn)一步優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)。
    今年上半年，在系統(tǒng)內(nèi)各分、子公司的共同努力下，積極處置、利用積壓物資，合理調(diào)控物資結(jié)構(gòu)，減少了浪費(fèi)，提高了倉儲(chǔ)庫房的管理水平，內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)公司共完成材料成本節(jié)約1127.92萬元，占全年指標(biāo)的51.27％，處理多余積壓物資2102萬元，占全年指標(biāo)的61%。其中中心完成了材料成本節(jié)約386.46萬元，處理多余積壓物資880萬元，資金占用較年初指標(biāo)下降了6311萬元。
依托局域網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部物資信息共享
    通過集團(tuán)公司信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立專門網(wǎng)站，把各分、子公司物資系統(tǒng)指標(biāo)完成情況、特殊急缺項(xiàng)物資供應(yīng)情況、原輔材料價(jià)格動(dòng)態(tài)走勢以及積壓物資調(diào)劑利用情況上網(wǎng)公布，構(gòu)建起了物資系統(tǒng)管控和物資調(diào)劑共享平臺(tái)，不僅實(shí)現(xiàn)了存量材料的共享互用，進(jìn)一步提高了集團(tuán)內(nèi)部采購行為的規(guī)范化和透明度，而且為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供了依據(jù)。各分、子公司在實(shí)施采購前必須按照程序到制造部、該中心以及維修中心進(jìn)行審批，從源頭上把住了 “先利用內(nèi)部資源，后實(shí)施外部采購”這一利庫關(guān)。并依托信息化ERP系統(tǒng)，中心物管部門加強(qiáng)了對(duì)客戶資源的管理，建立客戶資源檔案，對(duì)其進(jìn)行核定，利用各種媒體，尋找符合要求的新客戶，為計(jì)采人員提供擴(kuò)點(diǎn)信息，增加了比質(zhì)比價(jià)、招標(biāo)采購客戶的可選擇范圍，為通過比價(jià)、招標(biāo)方式降低采購成本提供了保證。
    圍繞信息化能力，針對(duì)MRP模塊運(yùn)轉(zhuǎn)提速。為了達(dá)到自動(dòng)生成采購計(jì)劃，減少大量繁重工作，時(shí)時(shí)反映物資存儲(chǔ)狀況的目的，中心在MRP上線后，制定了 《物資計(jì)劃管理規(guī)范》，對(duì)集團(tuán)公司物資需求計(jì)劃編制、審核進(jìn)行了明確的規(guī)定，實(shí)現(xiàn)了完善、規(guī)范的采購審批流程管理、庫存物資批次管理和ABC分類管理。通過采購合同交付、采購品驗(yàn)收、付款等信息，計(jì)算出應(yīng)付賬款數(shù)。在具備比質(zhì)比價(jià)管理功能的基礎(chǔ)上，充分利用網(wǎng)上完成招標(biāo)工作，不僅減少了大量工作，而且為多角度物資分析提供了快捷、安全、可靠、準(zhǔn)確的計(jì)算機(jī)服務(wù)，既形成了批量采購優(yōu)勢，又有利于降低采購成本。與此同時(shí)，物采配送中心在內(nèi)部結(jié)合MRP運(yùn)行的實(shí)際，狠抓采購計(jì)劃完成率，通過對(duì)ERP中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析匯總，實(shí)現(xiàn)了月份考核及時(shí)、準(zhǔn)確，提升了計(jì)采人員的工作效率，促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。
突出物流環(huán)節(jié)效益提升配套服務(wù)能力
    充分發(fā)揮集中下料優(yōu)勢，對(duì)余料進(jìn)行分類管理和二次加工利用，是該中心創(chuàng)造物流環(huán)節(jié)效益、降低集團(tuán)公司產(chǎn)品成本的又一有效措施。此舉大大提高了產(chǎn)品材料的綜合利用率以及產(chǎn)品余料的增值，年板材余料創(chuàng)收增值可達(dá)到百萬元以上。與此同時(shí)，中心積極主動(dòng)地跟進(jìn)主業(yè)產(chǎn)品，大力發(fā)展代儲(chǔ)以及上線的配送業(yè)務(wù)，由單一加工工序向多工序配套加工供應(yīng)發(fā)展，進(jìn)一步提高了中心為公司主業(yè)各產(chǎn)品的配套服務(wù)能力。不斷鞏固和發(fā)展�；�、劇毒、稀貴金屬、精密工具、專用裝甲原材料等的專業(yè)化倉儲(chǔ)管理優(yōu)勢，做到以專業(yè)化的設(shè)施和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)保證服務(wù)。
    運(yùn)輸是物資流通的載體。中心在發(fā)揮內(nèi)部運(yùn)輸優(yōu)勢的同時(shí)，積極探索并將社會(huì)運(yùn)輸資源作為補(bǔ)充，提升了綜合運(yùn)輸能力和服務(wù)水平。今年，他們?cè)诩瘓F(tuán)公司奔馳蓬萊基地、重慶基地配送項(xiàng)目上進(jìn)行了有益嘗試，特別是通過招標(biāo)，圓滿完成了兵總紅河扶貧項(xiàng)目的大型運(yùn)輸任務(wù)。
    物流效益已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益新的增長點(diǎn)。中心作為公司專業(yè)化的物資供應(yīng)管控、材料毛坯初加工及倉儲(chǔ)配送單位，對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)品競爭能力的提升有著非常重要的作用�，F(xiàn)在，物采配送中心正乘公司沖擊百億元目標(biāo)的大好時(shí)機(jī)，以不斷創(chuàng)新的管理思路，全面推行精細(xì)化管理方法，向更高目標(biāo)邁進(jìn)。