物流中的油水 　　 
　　2005年蘇寧提出要在3年內建成15個物流基地的“3515”計劃，雖然目前這個數字已經成為虛數，但是蘇寧興建物流基地的計劃從未改變，甚至不惜影響公司的擴張速度，也大幅度增加了人工成本以及投資支出。 　　 
　　蘇寧的目的，就是從物流上再榨出效益。 　　 
　　“其實我們以前也有物流，但嚴格意義上講就是一個倉庫。”孫為民說。這些“倉庫”是以一個地級市為單位的，有的地方甚至到了縣級市，最高峰的時候蘇寧全國共有88個倉庫——有些倉庫甚至是只供應1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。 　　 
　　那個時候，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流；更重要的是各分公司的平臺不統一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，放半年的情況都有發生。另有消息說，為了防止大量貨物的突然到庫，倉庫往往會保留1/5的庫房以備不時之需。 　　 
　　2005年，蘇寧開始進行倉庫壓縮計劃，同時興建大型物流基地。杭州基地最早誕生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的還有可以存儲量達到大件商品20萬臺，小件商品100萬臺的蘇寧南京物流基地。這些物流基地的輻射范圍在150公里左右，輻射的銷售額大約在30億元人民幣。 　　 
　　“區域銷售額達到10億元，就開始選址拿地；銷售額達到30億元，物流中心就應該建成投入使用了。”蘇寧電器物流基地建設項目部的常務副總監王長林，解釋了蘇寧物流建設的大原則。據他介紹，如果對區域未來5年發展的預測顯示，銷售額會遠遠超過30億元，達到60億元或者更多，那在選址的時候就必須留一塊放在那邊，做為二期工程。 　　 
　　蘇寧在物流基地上的一系列“運動”，是因為孫為民堅信物流是零售行業的核心——物流是零售商除了房租以外最大的成本，這一成本不僅僅表現為運輸費用，還表現為裝卸、倉儲、統計等人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失。因此在零售行業普遍的看法是，對物流供應鏈的整合也許是行業最后一塊要效益的部分，而且這里可能潛藏著更多的“油水”。 　　 
　　實際上，有報告顯示在國內物流行業內最大部分的生意來自零售業。這是由于零售業的物流業務大多選擇外包——在中國，蘇寧的競爭對手國美如此，甚至沃爾瑪進中國的早期也是如此，卻很少有人像蘇寧一樣選擇自建物流基地。 　　 
　　其實，蘇寧北京物流基地旁邊就有一個物流倉庫，但是王長林沒有選擇那里，“因為一般的倉庫根本不能滿足我的需求。”他所說的需求更多地來自于家電零售企業對于物流系統的特殊要求——在不同作業時間段，作業密度的需求。以一周來計算，物流基地最密集的工作在每周六，周日和周一，因為周五晚上和周末是一周內銷售最多的時間；從時間段上看，中午和晚上是最重要的配送時間，因為早上的消費大多中午配送，而下午和晚上的消費都會集中在晚上配送。 　　 
　　而在過去，銷售的信息要通過人工錄入的方式進入物流系統，傳遞到倉庫。倉庫在中午12點和下午4點統一派工——他們上午無所事事，下午累得半死。而為了讓物流順暢，倉庫還必須一直保持高峰期的人手。 　　 
　　看看杭州物流基地的投入使用前后的數據比較，有利于對蘇寧物流建設的理解——人員減少了一半，庫存資金減少了40％，人均作業效率至少提高了一倍，單車作業能力提高了30％。過去傳統的方式，運貨車等在門口，倉庫才開始發貨，也就是一件一件發到車上；現在是將貨檢后放在門口等運貨車來，裝上就走，整整能節省2個小時。 　　 
　　王長林的腦海中還有另外的小算盤，物流供應鏈的順暢還可以提升蘇寧服務的效率。他透露說，蘇寧曾經針對空調產品做過消費者調查，結果是——只有一半的消費者對當天安裝空調有實際需求。 　　 
　　事實上，在蘇寧門店達到的不同城市，對商品服務的需求是不一樣的，能接受的上門服務時間也不一樣，比如上海、北京等大城市就對即時安裝的要求比較高；而廣州、深圳就可以忍受晚上11點上門服務；在新疆還可以在晚上12點送貨；但是在一些內地城市，晚上9點就是睡覺時間了。王長林相信，蘇寧的物流系統可以支持根據顧客的不同需求來選擇服務時間，“顧客需要馬上帶貨安裝的，可以，”王說，“但是我要收費。” 　　 
　　要知道蘇寧是做空調經銷商起家的，空調安裝服務一直是蘇寧的王牌產品，其毛利率也高到60％以上，遠遠超過蘇寧銷售的那些商品。 　　 
　　不僅僅是成本的收益。百思買當年曾經憑借在物流系統的建設，緩和了和供應商之間的關系。百思買為供應商節約了物流費用，使其轉換了40％的原本由供應商完成的進項貨運（供應商到百思買物流中心的貨物運輸）。公司通過協作、規劃和補貨技術（CPFR），與供應商分享信息，使產品需求與廣告時間與季節性波動一致，使供應商的商品更好地適應市場需要。 　　 
　　王長林有同樣的期望。據了解，目前家電的物流一般是供應商在主要城市設立倉庫儲存商品，收到商家的訂單后自行將物品運到商家的倉庫，商家再配送到門店或消費者家中。而基于物流基地的配送，蘇寧的做法是，供應商只需要負責從工廠到物流基地的費用，從物流基地到各門店或者是用戶的物流成本由蘇寧電器自己承擔。 　　 
　　行業分析人士相信，隨著家電制造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將逐步會共用一個倉庫或物流中心，并實現信息的共享。這將讓最后零售商主導整個供應鏈變得更合理、也更有效率。 　　 
　　顯然，蘇寧物流及信息系統方面的經驗和持續投入以及“與供應商和諧的關系”，將讓其在未來整合中處于有利地位。蘇寧愿意把自己有限的資源砸在物流基地上，恐怕也有這方面的考慮。