對于成功實施ERP，我的理解就五個字：簡單再簡單！之所以說的這么簡單，是因為要將ERP信息管理系統和企業的管理實踐有機對接實在是太不簡單了！ 
    先說第一個"簡單"。根據我的工作經驗，ERP實施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企業的經營環境和業務流程，物流控制的含概面要貫穿企業所有的工作中心（包括虛擬部分）和整個業務流程，這里的關鍵詞是"所有"和"整個"，而且是必須的，這豈不是太復雜了？也是，也不是！首先要依據企業的業務流程和管理需求來劃分成本中心，一個成本中心可以包含一個或幾個工作中心，但第一責任人必須是唯一的，而且還要有利于對整個業務流程的稽核。成本中心的數量沒有什么限定，原則是必須有利于業務流程的順暢，有利于公司戰略執行的力度和敏捷度，有利于明確相關部門及責任人的工作職責。通常情況下一個大的封閉車間在ERP的初步實施階段我們可以把它定義為一個成本中心，待成功運行且"江山穩固"以后根據管理上的需求可以再把它細化成兩個或幾個小的成本中心。但有的企業因工藝流程的特點及管理上的需求確實需要細化的應該從屬于管理上的合理需求。再比如建筑施工企業的一個施工隊同時承攬了兩個項目，這兩個項目的第一責任人是同一個人，但這兩個項目必須是兩個成本中心,不能混淆。成本中心劃分的越細從控制的角度講許多方面效果更好，但相對來說管理成本也越高。成本中心的劃分不是哪個部門哪個人的事，要由高層管理牽頭，由業務部門、財務部門及其他有關部門共同參與，根據企業的實際情況酌情而定。ERP實施顧問所扮演的角色應該是導演而不是指揮，他要維護企業的整體利益而不能無原則的遷就部門利益，這一步如果處理不好，ERP信息系統所產生的許多數據即使是準確、及時也沒有什么利用價值。不必細化的細化了，那叫內耗；該細化的不細化，那叫失控。
    料、工、費歸集項目的設置要簡單明了，能滿足主要的、關鍵的管理需求就可以了，千萬不要煩瑣，能集成真實的、準確的、及時的、具備邏輯關系的實際成本數據就是天大的成績，最好不要搞歷史成本、標準成本的設置與分攤，基本沒什么用處，反而還容易讓ERP的實施走進誤區。物流控制的整個價值鏈能反映出每個成本中心的投入產出，能形成一個封閉的循環，并且各項數據具備邏輯關系就達到目的了。要實現這個目標相當的不容易，對系統路徑的選擇、參數的設置能簡單的一定要簡單，不要擔心功能閑置顯示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能實現管理上的目標就是高水平，技術顧問一定要理解這么做的意義，成功就是硬道理！
    誰在技術上保證物流控制的整個價值鏈是一個封閉的循環，各項數據的邏輯關系必須成立呢？是財務。需要強調的是這是他們的職責而不是他們的權利。就跟信息部門主導更大范圍的信息集成與優化一樣，這是你的職責而不是你的權利。為什么要強調這一點呢？它觸及到對ERP實施理念的理解，如果部門之間溝通不好，要完成一個成功的ERP項目幾乎是不可能的。財務部門的這項職責必須落實責任，邏輯關系的準確率必須是100%而不是99%，從專業的角度講這是很正常的，這里面不存在概率問題。聽說過財務行業的一句話嗎？"一分錢憋到英雄好漢"，說的是因為賬面上的一分錢造成借貸的不平衡，讓財務人員出不了報表交不了差。在實際業務中庫存實物的盤盈盤虧、出品率的高低等與系統數據的邏輯關系是否成立一點關系都沒有。同時要知道，財務部門完成這項職責非常非常的不容易。最大的阻力不是技術問題，而是傳統管理方式中部門之間的隔閡以及在目前的經營環境下財務人員自身所承擔的工作壓力。
    計劃經濟時期，盡管在管理理念和經營方式上存在嚴重的缺陷，但行業會計制度對企業整個資金流的管理規定的非常具體，從采購、到生產、到庫存、到銷售都規定了非常具體的會計核算方式，說的再具體一點，拿生產成本和制造費用這兩個會計科目（當時不叫這個名字）來說，有幾個車間，這兩個科目里就有幾個對應的戶頭分別記錄投入產出和發生的各項費用，月末，車間之間的調撥必須核對相符，每個車間統計的投入產出必須和會計明細賬核對相符，這是很正常的工作秩序。隨著計劃經濟逐步退出歷史舞臺，原有的行業會計制度對新興的民營企業并不具備約束力，適合民營企業的現代企業會計制度并沒有隨著民營企業的產生與發展而成熟起來，直到現在還在摸著石頭過河，許多企業的財務核算基本脫離了真實的生產過程，生產成本和制造費用要么根本就不設置到車間，要么設置到車間數字也是不真實不完整。能控制稅幅的會計就是好會計，許多企業都以為在這方面賺了便宜，實際上不僅是吃了大虧，還有的把家底都搭上了。發達國家這方面一直不斷的在管理創新，精益生產、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產、全面質量管理等等，其主要應用舞臺不都是生產過程嗎？我們還在把這個過程看作是"家里的事"呢，再爛的數字也是商業秘密！話說回來，這是民營企業在發展過程中必然存在的問題，沒有必要過分渲染，但在ERP的實施過程中必須認真對待，為什么剛開始就談成本中心的劃分，因為許多企業在這方面都出現了畸形，不先理順好后面的路就很難走通。
    通過物流控制，就是要讓企業魚和熊掌兼得，生產過程要用科學的手法來管理，為精益生產、敏捷制造、約束理論、價值鏈、準時制生產、全面質量管理等等搭建一個應用的舞臺，讓企業的整個價值鏈朝增值最大化的目標邁進，稅務籌劃也要更科學更實際，辦法都是人想出來的。只要企業高層能打開觀念上的結，理解ERP實施的意義和價值所在，一切都將變的并不復雜。有了老板的激勵，有了ERP信息管理系統這個最佳工具，財務人員跨越部門的界限實現對整個物流系統尤其是生產過程的有效控制將不必再承擔非正常的工作壓力。技術方面，通過溝通與培訓對一個有一定工作經驗的財務主管來說并不存在大的難題，只要他們有認真負責的工作態度就能勝任自己的角色，關鍵是他要讓賬戶體系的變化同業務流程的變化保持同步軌跡，這種變化隨時都可能存在，只有把握住，才能實現業務流程與財務管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP實施的第一步有必要達到這種水平嗎？先搞幾個模塊讓大家運行一段時間，等熟悉了再集成不行嗎？不行！誰有錢沒地方花了誰就試試看！這就跟陣地爭奪戰一樣，誰先控制了制高點誰就爭得了主動權。物流控制的管控點在初步實施階段可以設置的適當粗放一點，系統程序上的路徑和參數的設置能簡單的盡量簡單，但是目標不能改變！這一步是ERP實施過程中最難的，也是最關鍵的。難就難在割舍部門利益實現資源共享太不舒服了，關鍵的關鍵就是老板明白了為什么要用ERP嗎？如果是真明白了，所有的難字都可以取消；如果不是真明白，還有更多的難字在后面等著呢！誰能辨別老板真明白還是假明白？基層員工！他們通過公司的"三板斧"，就知道這會是動真格的還是又在走過場。我們真誠的希望老板都是明白人。

    再說第二個"簡單"，也就是ERP實施的第二步，實現ERP的核心功能MRP。對于庫存管理，許多企業始終沒有引起足夠的重視，甚至還把庫存看作是資本、是家底，只要能賒回來就是功臣，經營時間越長，沉淀庫存越多，好像成了正常的事，孰不知，這種觀念讓我們的企業競爭力徹底落伍了。我們的老祖宗發明了"四柱清冊"用來記賬，即：舊有、新收、開除、實在。意思是：期初庫存、本期增加、本期減少、期末庫存。他們的關系是：期初庫存+本期增加-本期減少=期末庫存。幾千年來我們用筆用算盤就會這么算。現在要問：期初庫存中有的已經有了確定的用途，有的沒有；本期增加中有的實際收到了，有的暫時還沒收到；本期減少中有的已經拿走，有的暫時還放在這里；期末實際庫存是多少？多少庫存是可以動用的？天吶！這么復雜呀！不過仔細一點還是能算出來的。再問：幾十個、幾百個品名你按天算能算出來，幾千個、幾萬個、乃至更多的品名讓你算出來再吃飯可以嗎？天吶！恐怕還沒算出來人早就餓死了，這哪是人干的活呀！對，這就不是人干的活，這是計算機干的活！。我們說ERP能降低庫存，就是因為它的核心功能MRP（物料需求計劃）將產、供、銷形成一種聯動體，建立一個具備邏輯關系的計算模式，能準確及時的告訴我們完成產品訂單需要采購哪些原料？購多少？什么時間購？產品什么時間可以交貨？它將訂購了還沒入庫的、準備用還沒用的、庫存現有的來個"通盤計算 "，不管訂單大小多少，不管實物倉庫或虛擬倉庫有多少，都會準確及時的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，這種動態的管控過程形成了新的概念：可用量、在手量、預約量、在單量。他們的關系是：可用量=在手量-預約量+在單量。這是現代版的"四柱清冊"，它的最大優勢就是動態管控準確及時，手工計算是根本做不到的，這是一項很成熟的計算機管理技術，發達國家已經使用四十年了，我們許多企業還根本不知道，知道了也不用，用了也沒用好。在產品生命周期短，個性化需求強的競爭環境下我們應該很清楚MRP的使用價值。我們在計算利潤的時候從來不考慮庫存，如果再看《資產負債表》的時候把積壓庫存加到虧損里體驗一下是什么感覺好嗎？
    技術上只要能實現對庫存的管控，系統程序的路徑和參數的設置也是越簡單越好，能力的測算程序最好不用，現場管理人員的工作經驗或許比測算的更準更快，這與針對庫存需求的聯動計算完全是兩回事，這方面仍然需要技術顧問的理解與支持。很少有企業用好MRP，除了這里說的讓它"輕裝上陣"之外，在實踐中還要不斷的總結經驗探索新的成功之路。有了MRP的動態管控程序，企業內部的審計功能在這方面完全可以實現即時化，而不必總是"秋后算賬"，生米已經煮成了熟飯"算賬"有什么用？何況賬還沒算人已經走了或者是根本就拿不出有根有據的賬來，只能不了了之。
    上面說的這兩個"簡單"，既是ERP的核心功能，也是企業管理的核心部分，解決好這兩個問題，其它部分就可以游刃有余，那是深化與拓展的問題。這兩個步驟只所以強調，該簡單的一定要簡單，是為確保ERP的實施一定要成功。成功了，所有的付出都是投資，要有回報的；失敗了，代價比成功者還要高，企業內部的裂痕將更加難以愈合，成功就是硬道理！建議企業在管理思路上要內外有別，對外要更現實、更靈活，爭取利益最大化；對內則要講究真實性、邏輯性、系統性、整體性，也是爭取利益最大化。在ERP實施的每一步，要解決那些問題，應用那些管理技術，實現什么目標，達到什么效果，都要有一個切合實際的前瞻性描述和演示，和企業高層管理做好這方面的溝通最為重要，企業的人員定位、職責界定、評價標準等等如果不與新規劃的管理目標相匹配，ERP成功實施的動因何在？這方面是不是我們目前在ERP實施當中的軟肋呢？ERP的實施決不是一場簡單的數字和電腦游戲，它的選型必須從屬于管理需求。一個成功的ERP項目它會讓企業發生質的變化，它會形成一種用眼看不到用嘴說不準的"勢"，再確切一點的表達就是"陣勢 "和"氣勢"，這是什么？這就是別人難以模仿的凝聚力、競爭力、生命力！在眾多企業對ERP的實施還都迷迷糊糊的時候，有企業能看透這個問題的本質，領悟在目前經營環境下它的特殊意義將會怎樣？
    祝更多的企業走向成功，祝更多的企業走向世界！