從依靠中國市場到面對全球市場，中國企業(yè)全球化已經(jīng)成為一條必然之路。 
　　根據(jù)2008年5月麥肯錫發(fā)布的兩份調(diào)查報告，中國企業(yè)全球化過程中還面臨著數(shù)項(xiàng)挑戰(zhàn)，其中，全球化領(lǐng)導(dǎo)力的缺失成為挑戰(zhàn)之最。將近88%的受訪中國高管認(rèn)為，由于缺少真正擁有跨文化知識或管理國外員工經(jīng)驗(yàn)的人才，他們的全球化工作受到了阻礙；93%的受訪者認(rèn)為，中國公司如果不能更積極地培養(yǎng)合適的領(lǐng)導(dǎo)人，它們將無法實(shí)現(xiàn)全球化目標(biāo)。
　　按照中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安的研究，全球化的領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野、跨文化的溝通和管理能力、跨國資源整合能力等。而這種能力在企業(yè)內(nèi)部則分解成兩個層次，一是總部管理層要具備全球視野并能管理協(xié)調(diào)全球各地運(yùn)作；另一個層面就是要有足夠的人去管理海外各地具體業(yè)務(wù)。
　　如何提升企業(yè)的全球化領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個步驟，對正在走向全球化的中國企業(yè)來說大有裨益。
　　高層管理者的全球化轉(zhuǎn)變
　　不少中國企業(yè)高層管理者，都是成長于本土市場。麥肯錫的調(diào)查也表明，56%的受訪高層表示自己沒有受過跨文化培訓(xùn)，50%的人表示不愿意接受海外工作。
　　然而，麥肯錫報告的作者之一，麥肯錫上海分公司資深董事歐高敦（Gordon Orr）卻認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)全球化領(lǐng)導(dǎo)力，中國企業(yè)高層必須在三個方面取得突破。
　　第一，戰(zhàn)略層面。要從更復(fù)雜的角度去了解，哪些因素是在國際市場上盈利的動因，哪些自主增長和收購舉措相結(jié)合將有助于贏利的實(shí)現(xiàn)。
　　第二，人才管理。他們要更擅長培養(yǎng)具備國際領(lǐng)導(dǎo)力的中國中層管理人員，此外，還必須學(xué)會成功引入并培養(yǎng)國際人才。
　　第三，領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)人必須意識到，公司現(xiàn)在至少是一家具備中國傳統(tǒng)和特點(diǎn)的全球性公司。如何做決策、如何獎勵高管、如何制定計劃，所有這一切都要表現(xiàn)出公司高管不再是井底之蛙，而是視線遍布全球。
　　“要能領(lǐng)導(dǎo)全球化的隊(duì)伍，首先要有全球化的視野�！敝袊�最成功的全球化公司之一，中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)總裁魏家福對此深有體會。魏家福領(lǐng)導(dǎo)的中遠(yuǎn)，已經(jīng)從一個航運(yùn)公司發(fā)展成全球排名僅次于馬士基的跨國物流公司，在全球擁有400多個子公司，5000名海外員工，其中，國內(nèi)派去的只有400人，約占9%。2007年，中遠(yuǎn)集團(tuán)利潤總額為320億元人民幣。
　　與那些沒有跨國經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)者不同，1998年就任中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁之前，魏家福已經(jīng)隨著中遠(yuǎn)的船隊(duì)周游世界。此間他曾在中遠(yuǎn)多家海外機(jī)構(gòu)任職。就任集團(tuán)總裁后，這些對全球市場的觀察和理論積累，讓他意識到要從全球供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略角度，來審視中遠(yuǎn)的盈利模式。
　　通過美國供應(yīng)鏈專家的研究報告，魏家福發(fā)現(xiàn)中遠(yuǎn)當(dāng)時擁有船舶的經(jīng)營模式，是在為他人服務(wù)。船舶投資在整個供應(yīng)鏈上高達(dá)70%，而回報卻只有6%，而那些擁有倉庫、碼頭的企業(yè)，則能獲得25%甚至更多的回報。于是，魏家福啟動了中遠(yuǎn)歷史上最關(guān)鍵的變革，從擁有船舶經(jīng)營運(yùn)輸向租船并獲得碼頭、物流、倉儲等資源從事物流服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。與此同時，整個集團(tuán)從跨國經(jīng)營向跨國企業(yè)轉(zhuǎn)變。
　　按照魏家福的說法，跨國經(jīng)營與跨國企業(yè)的不同在于，前者只是做了海外業(yè)務(wù)，而后者則要在海外當(dāng)?shù)赜匈Y產(chǎn)、有業(yè)務(wù)和服務(wù)，因此，后者必須依賴本地化運(yùn)作。
　　要管理好全球400多個本地化運(yùn)作公司，除了具有全球化的戰(zhàn)略眼光外，魏家福還具備一種到什么山唱什么歌的本領(lǐng)。他在美國就聘請了兩個專業(yè)機(jī)構(gòu)，一個為中遠(yuǎn)打通接觸國會議員的通路，另一個為中遠(yuǎn)公關(guān)工商各界。而這種“和上層打交道，為下層百姓帶去利益”的做法，成為中遠(yuǎn)成功的秘訣。
　　這種能理解并適應(yīng)不同文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，在學(xué)界被稱為“文化智商（Cultural Intelligence Quotient,簡稱CQ）”。這是由英國倫敦商學(xué)院教授克里斯托弗·厄里（Christopher Earley）和利茲商學(xué)院教授伊萊茵·莫薩科夫斯基（Elaine Mosakowski）2004年10月在《哈佛商業(yè)評論》首次提出的。文化智商是一種從事一系列行為模式的能力，利用這種能力，一個人可以依靠自己的技能（語言或處理人際關(guān)系的技能）和定性（適應(yīng)不確定情況的忍耐力）進(jìn)行自我調(diào)整，以適應(yīng)那些與之交流的人們所持有的，以文化為基礎(chǔ)的價值觀和態(tài)度。同時，他們還給出了培養(yǎng)CQ的6步建議：
　　1.檢驗(yàn)?zāi)愕腃Q弱項(xiàng)和強(qiáng)項(xiàng)，由此找到出發(fā)點(diǎn)；
　　2.針對弱項(xiàng)選擇對應(yīng)的訓(xùn)練辦法；
　　3.應(yīng)用這些訓(xùn)練辦法；
　　4.在自己組織內(nèi)部尋找異質(zhì)文化環(huán)境；
　　5.進(jìn)入這種文化環(huán)境，由強(qiáng)項(xiàng)出發(fā)，開始訓(xùn)練自己；
　　6. 360度回顧評估，如有必要，加入新的訓(xùn)練內(nèi)容。
　　聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶也是一個CQ很高的領(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想收購IBM后，新聯(lián)想的CEO一直是由海外領(lǐng)導(dǎo)者來擔(dān)任，收購后的第一年，是原IBM PC部門的負(fù)責(zé)人史蒂夫·沃德（Steve Ward），之后換成前戴爾高級副總裁威廉·阿梅里奧(William Amelio)。經(jīng)過3年的整合，聯(lián)想的銷售額從原來30億美元，變成2007年163億美元，全年利潤是3年前的3倍。
　　事實(shí)上，在就任聯(lián)想集團(tuán)CEO時，楊元慶就有意識要培養(yǎng)自己的全球化領(lǐng)導(dǎo)力，“要想讓聯(lián)想成為國際化品牌，自己就得從一個本土化的人才成長為具有國際領(lǐng)導(dǎo)力的人”。于是，楊元慶就常跟有海歸背景的人在一起交流。
　　英語能力應(yīng)該是全球化領(lǐng)導(dǎo)力最基本的要求。能說一口流利英語的魏家福承認(rèn)，“你要參與國際競爭，就一定要直接溝通，通過翻譯就大打折扣。如果三家公司老總聚在一起，另兩人用英語交談，只有你不懂，那你明顯被排除在外�！庇捎谡Z言障礙，很多企業(yè)家不愿意去參加國際會議，或者，去了也偏坐一隅，不參與交流，從而錯失很多商機(jī)。
　　很難想象，如果楊元慶不精通英語，他怎么能駕馭聯(lián)想高層管理團(tuán)隊(duì)中占70%的外國人。因此，他曾經(jīng)一度每天從睡覺時間中擠出1小時來學(xué)英語，過語言關(guān)。盡管他第一次在新聯(lián)想美國總部用英語演講時還不很流利，但現(xiàn)在這一點(diǎn)已經(jīng)不是問題了。
　　精通國際通用語言，再加上具有較高的CQ，高層管理者才有可能真正了解全球各地市場發(fā)生了什么，從而對全球業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)，才能做出正確的全球化決策。 \
營造適應(yīng)全球化的文化 
　　跨文化的溝通和管理能力是全球化企業(yè)回避不掉的領(lǐng)導(dǎo)能力之一，而營造適應(yīng)全球的文化是其中的關(guān)鍵。
　　楊國安認(rèn)為，要吸引、培育、激勵和留住全球化人才，企業(yè)必須建立以績效為基礎(chǔ)、具有包容性的文化，否則無法真正融入海外市場。他還認(rèn)為，跨國并購后，并購雙方文化的融合常常是決定人員、業(yè)務(wù)、架構(gòu)等整合成敗的關(guān)鍵。
　　楊國安的觀點(diǎn)被國際勞工組織的一項(xiàng)調(diào)查所證明，70%的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。另一項(xiàng)公開調(diào)查也顯示，中國企業(yè)海外并購的失敗案例中，60%是因?yàn)椤拔幕瘺_突”。
　　中國企業(yè)在國際商業(yè)交往中，經(jīng)常自覺或不自覺地流露出本土文化的江湖痕跡。例如收購談判時，就總習(xí)慣先把對方貶得一錢不值，向?qū)Ψ搅脸鲆粋�低于其心理價位很多的、讓對方看不明白的報價，然后，雙方再討價還價，這樣的談判往往徒勞無功或者干脆談崩。其實(shí)，如果按照國際慣例進(jìn)行談判，則要順暢許多。
　　2004年12月，盛大集團(tuán)（NASDAQ:SNDA）收購韓國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)運(yùn)營商ACTOZ的談判就是一例。時任盛大總裁的唐駿是這場談判的主要負(fù)責(zé)者，他向韓國人亮出的不是收購報價，而是國際公認(rèn)的資產(chǎn)評估體系。盡管唐駿也有來自老板陳天橋的收購底線約束，但是，微軟10年的工作經(jīng)驗(yàn)讓他明白，在這種國際談判中，要首先尊重國際商業(yè)慣例，讓對方認(rèn)可你的專業(yè)和國際化。只有贏得談判對手的重視和尊重，才有可能獲得自己的利益。
　　事實(shí)上，唐駿的這場談判，按照中國企業(yè)談判的既往經(jīng)驗(yàn)，預(yù)期將用一個星期的時間，而實(shí)際上，他只用了半天。通過這次收購，盛大不僅獲得了ACTOZ，也贏得了業(yè)內(nèi)對其國際化素養(yǎng)的認(rèn)可。
　　埃森哲總裁馬克·福斯特（Mark Foster）認(rèn)為，在全球環(huán)境下經(jīng)營的企業(yè)，關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是在保持核心價值觀和本質(zhì)的同時，放棄本土區(qū)域運(yùn)營模式。
　　當(dāng)然，營造這種全球適應(yīng)的文化氛圍，首先要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者具有這方面的意識。為了讓不同文化背景的員工體會到在跨國企業(yè)內(nèi)部真誠合作、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的意義，全球最大的集裝箱制造商中集集團(tuán)總裁麥伯良積極推動國內(nèi)部門與海外分公司和子公司的互動。例如“中歐互動”，請歐洲中集人來中國幫助控制質(zhì)量，派中國工程師到歐洲去了解市場、研發(fā)換代產(chǎn)品，從而幫助中集歐洲公司大大提升了在當(dāng)?shù)氐母偁幜Α?
　　有了一個共同的文化，就有了一個不同文化背景員工溝通的基礎(chǔ)，而且，基于這個文化共識的基礎(chǔ)，企業(yè)比較容易制定出令所有人都信服的管理規(guī)則。
　　中遠(yuǎn)和中集，是兩個充分實(shí)現(xiàn)本地化管理的公司，對不同國家或地區(qū)市場子公司，從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)總監(jiān)，基本上都是就地取材，找當(dāng)?shù)厝�，按�?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付薪水。不僅如此，這兩個公司還對當(dāng)?shù)毓芾碚叱浞质跈?quán)。而且，還用期權(quán)、股權(quán)等方式激勵他們。
　　當(dāng)然，管理這些“各國諸侯”，它們也沿用國際慣例，那就是每年的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。在中遠(yuǎn)，如果第一年定的指標(biāo)沒完成，第二年輕則減薪，重則換人。中遠(yuǎn)每年的工作會議，座位都是按照效益排定的。而且，魏家福的用人策略是，一個椅子后面站三個人。充裕的備選人才，讓在位者不敢玩忽職守、掉以輕心。
　　能夠成功進(jìn)行跨文化管理的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)都具有比較開放的胸襟，而且能夠意識到自己企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢。因此，聯(lián)想并購后并沒有讓中國管理團(tuán)隊(duì)去接管所有崗位，而是在70%的崗位上請來了國際化管理團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想本土管理者跟在后面學(xué)習(xí)。柳傳志解釋說，所謂并購后的文化融合，無非是誰聽誰的。你做得不好，還硬氣什么呢？
　　建立全球人才儲備機(jī)制
　　在歐高敦看來，中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球化領(lǐng)導(dǎo)力，國際化人才開發(fā)、培養(yǎng)和管理問題是一定要突破的坎。事實(shí)上，成功的跨國公司都是把人才戰(zhàn)略作為一個持續(xù)工作來抓的，而且，它們不放過任何獲得人才的機(jī)會。
　　中歐國際工商學(xué)院人力資源與組織管理研究中心研究員戴華也認(rèn)為，對國際化人才的開發(fā)和培養(yǎng)是一個宜早不宜遲的事，要“用心去準(zhǔn)備”。 戴華很欣賞趨勢科技創(chuàng)始人張明正的做法。張明正一年有2/3的時間在全球各地巡游、開會。在此期間，他總不放過任何一個觀察、尋找人才的機(jī)會。一旦發(fā)現(xiàn)合適者，就主動跟對方建立聯(lián)系，然后，還會持續(xù)不斷地與對方保持聯(lián)系。這樣，當(dāng)他全球哪個位置空缺時，他能比較容易地找到頂替者。
　　對全球人才資源敏感是企業(yè)人才戰(zhàn)略的首個關(guān)鍵要素。然而，如何維護(hù)和保有人才，對企業(yè)來說，則更為關(guān)鍵，也更難做。作為中國本土汽車旗幟性企業(yè)，奇瑞曾經(jīng)吸引了不少汽車海歸，但不久奇瑞就在業(yè)內(nèi)以“黃埔軍�！敝�稱，因?yàn)橄喈?dāng)一部分海歸又從奇瑞分流到其他企業(yè)。奇瑞之所以留不住這些人，還是因?yàn)槲幕�難以相融的問題。這個問題普遍存在于大部分中國企業(yè)內(nèi)。
　　改變文化不是一蹴而就的事。就像前文所說，需要企業(yè)高層首先改變觀念，然后企業(yè)上下形成互動逐漸達(dá)成的。顯然，企業(yè)不能等到改變成全球文化后再來考慮人才的問題。事實(shí)上，大部分國內(nèi)企業(yè)也沒有這么做。既然留不住外來人才，那么干脆動手自己培養(yǎng)。奇瑞海外管理人員大部分都是自己培養(yǎng)的。
　　不過，奇瑞董事長尹同耀卻認(rèn)為，自己培養(yǎng)只是人才戰(zhàn)略的一條路，奇瑞必須學(xué)會怎么留住引進(jìn)的人才。如今，尹同耀一年有一半以上的時間都跑在國外。一些奇瑞人觀察到，去國外時間多了，尹同耀的思路也在不斷開放。
　　要想吸引和留住人才，企業(yè)還要舍得投入。按照魏家福的理論，一流的人才，一定是一流的價格。陳天橋出高價聘請?zhí)乞E任盛大總裁，盛大在上市過程中就少走了很多彎路。一位陪同盛大上市海外路演的高盛員工說，在他陪同的國內(nèi)30多家企業(yè)中，盛大是唯一一家在管理團(tuán)隊(duì)問題上沒有被華爾街質(zhì)疑的，因?yàn)樗麄兛吹焦芾韺用麊沃杏性�在微軟做管理工作背景的唐駿。
　　中遠(yuǎn)總裁魏家福在出大價錢聘請海外管理者的同時，也在積極蓄積著他們的后備軍，以此來支持他用人的“椅子”策略。對后備軍的蓄積，中遠(yuǎn)同樣也毫不吝嗇，他們每年都把不少中高層和有潛力的員工送到國內(nèi)外著名院校中去培訓(xùn)。
　　成功的跨國企業(yè)，都建立了一個面向全球的人才數(shù)據(jù)庫，以整合全球人力資源。不過，在大部分跨國公司里，這樣的數(shù)據(jù)庫里只包含了公司全球的高層職位。
　　倫敦商學(xué)院教授約翰·奎爾奇（John A.Quelch）和海倫·布�。℉elen Bloom）發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合利華還建立了一個貫穿總部到海外分公司的包括高層和中層經(jīng)理人以及具有潛力員工的廣泛的全球數(shù)據(jù)庫。約翰和海倫認(rèn)為，這樣做的必要性在于，跨國公司有很多戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且，跨國公司必須對全球各地經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行監(jiān)控。 
打造一套覆蓋全球的管理控制系統(tǒng) 
　　跨國公司不僅需要對全球經(jīng)理人進(jìn)行控制管理，對其他資源也一樣需要掌控和整合。而那些管理成功的公司，幾乎都建立了一套覆蓋全球、管理控制各種資源的系統(tǒng)工具，當(dāng)然，這些工具是根據(jù)細(xì)致、專業(yè)的管理規(guī)則制定的，而制定這些規(guī)則，需要制定者能有效平衡全球一致性與本地適應(yīng)性。
　　那么，如何進(jìn)行有效平衡呢？歐高敦建議中國公司“應(yīng)該好好分析國外企業(yè)是如何在中國成功實(shí)現(xiàn)本地化發(fā)展的。它們的經(jīng)驗(yàn)包括：學(xué)會重視本土文化、培養(yǎng)并提升本地人才，為當(dāng)?shù)厣鐣�真正做出貢獻(xiàn)。企業(yè)要了解自己是誰，能為利益相關(guān)方、客戶、渠道、員工，尤其是政府貢獻(xiàn)什么”。
　　全球一致性的管理，不代表把總部的管理模式或者管理平臺直接延伸到海外分支機(jī)構(gòu)。美國強(qiáng)生集團(tuán)制藥部北亞區(qū)首席信息官馮太川，最近兩三年都在致力于強(qiáng)生北亞區(qū)的管理平臺整合。在馮太川看來，由于各地市場、文化、管理風(fēng)格等都不同，因此，盡管強(qiáng)生的這幾個公司都在北亞，它們之間至少還有20%的管理流程不同，因此要在系統(tǒng)中區(qū)別對待。
　　然而，國內(nèi)一些企業(yè)，盡管分公司開在墨西哥、南非，也敢把系統(tǒng)直接延伸過去。最近國內(nèi)一家企業(yè)在英國被迫關(guān)閉工廠，就是因?yàn)樗鼈儾捎昧诉@種簡單化管理而遭到當(dāng)?shù)貑T工的抵制。
　　國內(nèi)一些企業(yè)高層總是抱怨信息不對稱，讓他們不能對當(dāng)?shù)亟?jīng)理人行為進(jìn)行正確判斷，其實(shí)就是因?yàn)樗麄兊墓芾硎侄尾涣�，不能有效及時準(zhǔn)確地獲得當(dāng)?shù)匦畔ⅰ?
　　對于這個問題，魏家福早就意識到并動手解決了。1998年他剛上任時，集團(tuán)全球的月度財務(wù)報表，他要等到下一月的20日才能看到，這是他難以容忍的事。于是，魏家福就動手梳理中遠(yuǎn)全球業(yè)務(wù)和管理流程，并以信息系統(tǒng)加以固化。為此，中遠(yuǎn)覆蓋全球的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)—“中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸信息管理系統(tǒng)”，已經(jīng)在幾年前成功運(yùn)行，而全球資產(chǎn)、財務(wù)管理系統(tǒng)（ERP）也正在全球各個子公司逐漸上線�，F(xiàn)在，魏家�？磮蟊淼臏�后時間已經(jīng)縮短到一周之內(nèi)，而ERP系統(tǒng)全部上線后，他將能實(shí)時看到報表。
　　除了用信息平臺管理全球資產(chǎn)和財務(wù)外，中遠(yuǎn)還向資產(chǎn)比較多的主要區(qū)域公司派駐專職審計管理者，而且，集團(tuán)每年還派出監(jiān)察審計組對境外企業(yè)進(jìn)行檢查。此外，中遠(yuǎn)還讓外籍員工參與高層決策和經(jīng)營管理，在另一角度監(jiān)督企業(yè)運(yùn)作。
　　因此，正如歐高敦所說，建立全球化領(lǐng)導(dǎo)能力，關(guān)鍵要素之最，就是要有一個具備全球化領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)一把手。只有這樣的高層，才有可能在企業(yè)中營造出適合全球化人才生存的文化氛圍，同時把全球化人才儲備作為一項(xiàng)長期工作來抓。后兩項(xiàng)為全球化領(lǐng)導(dǎo)力提供了人力資源的保證。而一整套覆蓋全球的管理控制系統(tǒng)，則是全球化領(lǐng)導(dǎo)力保持協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)全球資源整合必不可少的平臺。