把有前途的員工調(diào)往新興市場已成為一種戰(zhàn)略必要。不管你在哪里做生意，擁有懂得如何在亞洲和中東地區(qū)開展業(yè)務(wù)的人才，這將非常重要  
　　-艾麗西亞·克萊格(Alicia Clegg) 文 
　　每周，在管理著普華永道(PwC)北京辦事處日益壯大的客戶群的同時，克萊爾·桑福德(Claire Sandford)還要費力學習入門級的普通話。  
　　她這種身兼二職的做法是精心設(shè)計的。等她和她丈夫在兩年借調(diào)期結(jié)束后返回倫敦時，這位34歲的高管希望自己已掌握了中文的基本技能，并通過擴大后的人際網(wǎng)絡(luò)，讓自己與全球下一個超級經(jīng)濟大國緊密相連。 
　　“任何有關(guān)中國的知識都有用�！彼�表示，“但住在這里最大的優(yōu)勢，是我正在構(gòu)建的國際網(wǎng)絡(luò)�！� 
　　桑福德身材高挑，一頭金發(fā)，在中國稱得上罕見，當她走出辦公室時，總會引來好奇的目光。在北京的街道之外，她只是穿梭于全球各地、有事業(yè)心的眾多專業(yè)人士中的一員，他們在發(fā)達市場和新興市場之間進行著雙向交流。 
　　建立文化多樣性管理團隊的努力，始自石油和變動迅速的消費品等行業(yè)。如今，專業(yè)服務(wù)機構(gòu)正加入其中，吸引它們的是新興市場的機遇和適應(yīng)客戶需要的必要性。會計公司安永(Ernst & Young)人力資源主管理查德·加爾塞德(Richard Gartside)表示：“如果客戶需要跨國審計，那么我們必須能適應(yīng)這種情況�！� 
　　高回報率 
　　在以往的經(jīng)濟低迷期，為了降低成本，企業(yè)會減少外派員工。而此次，像四大會計師事務(wù)所這樣的雇主們表示，他們正鼓勵歐美辦事處的員工，利用目前經(jīng)濟低迷的機會，獲取新興市場的經(jīng)驗。 
　　普華永道招聘主管查爾斯·麥克勞德(Charles Macleod)解釋了在目前狀況下，為何加速高技能員工從成熟市場向發(fā)展中經(jīng)濟體的流動是有意義的。在普華永道的全球員工中，有1200名派駐海外人員�！叭绻�在歐洲，有人帶來的回報率是亞洲的兩倍，那么調(diào)動就是合理的。經(jīng)濟低迷的結(jié)果是降低了人員從北半球交易市場(例如由于并購活動的原因)調(diào)往活動繼續(xù)增加的全球其他地區(qū)的機會成本�！� 
　　把有前途的員工調(diào)往新興市場已成為一種戰(zhàn)略必要。許多大學畢業(yè)生在開始職場生涯時，就知道自己將獲得出差的機會。但很少有人料到，為了爬到企業(yè)的最高領(lǐng)導層，他們有朝一日可能需要在另一個大陸工作。 
　　麥克勞德表示，這種狀況必須改變。他指出，未來的跨國公司將來自當前的新興市場。“不管你在哪里做生意，擁有懂得如何在亞洲和中東地區(qū)開展業(yè)務(wù)的人才，這將非常重要�！� 
　　派駐得與失 
　　說服人們離開自己的家園可能很難。最大的障礙是加爾塞德所說的兩個時間之間的“錯配”：即專業(yè)人士最愿意出差的時間——當他們年輕單身時——和他們作為流動員工貢獻最多的時間——在他們掌握了技能，但同時也承擔了家庭責任以后。因此，如果個人考慮和職業(yè)考慮發(fā)生沖突會怎樣呢？ 
　　作為地域范圍最為多樣化的銀行之一，長期以來，匯豐銀行(HSBC)一直有一個將新星派駐海外的政策。有時，志向遠大的員工可能不想被調(diào)到海外。匯豐招聘主管保羅·賴德(Paul Ryder)表示，在這種情況下，該銀行的政策是尊重個人意愿。然而，失去國外經(jīng)驗的實際影響是放慢甚至最終終止某位高管的職業(yè)進程�！白鳛閭�人，我們都必須做出選擇，并知道做出這些選擇之后的結(jié)果。” 
　　兩年前，克里斯·普爾(Chris Poole)選擇放棄在寶潔(Procter & Gamble)蒸蒸日上的工作。作為該公司西歐物流主管，他知道，他的下一次工作晉升將需要他調(diào)往亞洲或美洲。由于子女的學業(yè)正處于關(guān)鍵時刻，而且新組織了家庭，父母也退休，他認為，“取得更多業(yè)績”的代價高于他的付出。 
　　盡管如此，作為一位經(jīng)歷連續(xù)迅速擢升的人，在他開始規(guī)劃15年的計劃時，他害怕看到比他年輕的同事超越自己。他的解決方法是，他利用他在物流方面的技能，接受了PA Consulting的邀請，負責該公司的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。“最終，我做出了對自己和家人最明智的決定�！� 
　　外派都會達到預期嗎？對于愿意接受外派的員工而言，派往國外可能給他們提供了一個機會，展現(xiàn)他們的能力。Benoy的建筑師邁克·劉易斯(Mike Lewis)就是這種情況。在調(diào)到阿布扎比后，他的主動性給老板留下了深刻的印象，他們將他提拔為部門主管�！霸趥惗�，我做的不錯。”他表示，“在這里，我引入了新業(yè)務(wù)，而所從事的一些項目，其預算規(guī)模在以前只能在夢里出現(xiàn)�！� 
　　公司的擔憂 
　　全球性流動的一個缺點是費用。普華永道和克蘭菲爾德管理學院(Cranfield School of Management) 2005年和2006年的研究顯示，外派員工的薪資是本國的3倍到4倍。他們還需要很多時間的行政支持。許多公司都未能收回投資。在回國后的一年里，15%的員工離開了原公司。在最糟糕的例子里，雇主的員工流失率接近40%。 
　　一個解釋是，在另一種文化里證明自己之后，歸國人員發(fā)現(xiàn)回國后有一種反高潮的失落感。 
　　“如果你讓人們重返他們3年前離開的工作崗位，你可能會失去他們�！奔訝柸�德表示，“為了贏得這場流動戰(zhàn)爭，你必須始終如一地表明，那些愿意在海外工作的人能夠升職。” 
　　在全球經(jīng)濟中，企業(yè)迫切需要理解和適應(yīng)其他文化的人才。如果員工利用其具備國際經(jīng)驗的名聲在其他地方開拓天地，那些沒有處理好歸國員工預期的雇主也不應(yīng)感到意外。