物流是我國近幾年才發展起來的行業，是生產企業供應鏈整合所挖掘出來的高速成長企業，在我國國內生產企業整體物流環節外包的較少，三資企業比較多。根據外資企業分布情況不同，導致沿海區域物流業得到高速發展規劃并加大步伐進入國際領域。2006年國際物流公司加大力度拓展我國航空與海運領域，國內在原有物流公司的基礎上，大型生產型集團公司紛紛借助自己的分銷網絡優勢組建公路物流公司（例：人民電器等）。
我國物流公司海運主要是產品出廠到客戶手里的所有環節（報關、檢疫檢驗、退稅等）都由貨代公司全權代理為主；鐵路、公路則是以倉儲、配送、運輸為主體。我國鐵路、公路物流運輸企業因整體發展環境因素，在企業硬件與軟環境方面差距較大，企業發展目標不同，企業戰略定位、發展策略也有很大區別。現以鐵路、公路運輸型物流企業做一淺談：自1997年我國鐵路行包專列對外開放以來，在全國迅速崛起一批以鐵路貨運為主營經濟的民營物流企業，風雨9年中都已發展成具有一定經濟實力，配備經驗豐富與專業物流人員的區域規模型企業，但是企業是否根據企業的實際經營狀況、市場發展的不規則變化、國家區域政策，確立企業的發展目標、方針、企業戰略定位與各部門定位。隨著市場的變化與企業的發展，各部門的定位應以企業戰略為核心進行定位調整，而并非淘汰。九十年代的托運部由老板負責聯系業務發展到十幾個人的業務部，又根據企業發展的需要與社會的變化發展到市場企劃營銷管理中心，后又分離出信息部；負責接電話的1個人，發展成辦公室，又分離出人事資源部、企業管理顧問中心；收錢的發展到財務會計，再到增設預算會計，成本會計，審計；可以說這是企業發展過程中無形中的部門定位轉換。由此可見企業在發展中各部門的定位要以企業戰略核心為中心進行轉變，根據企業與市場的需求重新定位而并非淘汰。
總公司下面的各站點定位也是同樣如此，也許在發展中會由一鎮或市為中心發展的站點，根據公司的市場統一發展規劃而轉變成一個以市為中心，橫跨周邊地區的區域分公司，建立健全各職能部門。但是在站點轉型分公司時，各部門銜接、人員是否配套到位？這就要看在平時工作中是否有人員職業規劃與人員儲備。作為市場第一線的站點應主抓：1、市場管理，即市場開拓、業務管理、市場分析、客戶管理、市場價格管理；2、財務管理，即費用、成本核算、審計、整體財務分析、應收帳款管理；3、企業宣傳管理，即企業形象宣傳、CI形象、服務宣傳；4、企業文化的培育；5、人員職業規劃、培訓與人員儲備工作；6、車輛運輸管理、7、外圍管理等。如果這7個方面做好，本人認為站點在轉型為區域分公司時，各部門即可銜接到位。
其實無論是老站點還是新站點，都有自己的思路與市場策略。但是面對競爭激烈的市場與成本倍增的情況下，我們采取什么方式進一步開拓市場，值得我們深思。價格戰還是價值戰還是延伸我們公司的整體服務價值？我個人認為在進行老市場開拓時不建議價格戰而建議價值站與延伸增值服務；對于新開的市場也不建議價格戰（至少不偏離市場價格）而建議“費用戰”與價值戰（在這里簡單對“費用”做一說明，費用指招待費、宣傳費等），首先要讓客戶接受我們，才能進行業務合作與延伸服務。在客戶不接受我們的情況下何來的業務合作，所以無論是用請客也好，玩也好還是其它的什么方式首先要讓客戶接受我們；同時我們還要進行公司的整體宣傳，把公司的實力、業務范圍、服務內容宣傳出去，加強原有客戶合作、讓潛在客戶與非客戶類知道我們，提升公司知名度。同時要加強業務管理與客戶管理；我們在鞏固與開拓市場的時候要明確業務發展方向，切切不可偏離公司的整體業務發展方向，如果偏離方向不僅沒有鞏固與開拓計劃市場有可能會對公司整體形象帶來負面影響，所以要隨時根據公司整體業務發展方向調整區域業務發展方向，與公司整體發展站在同一起跑線；站點必須加強客戶管理，大家都知道對于客戶綜合評估后，會分出A、B、C、D、E類客戶，我們要對各類別客戶實行不同的管理與延伸服務，調整好各時期的業務投放工作，做好2：8管理，以避免人力、財力、物力的不當（無效）投入。做市場，了解市場、掌握市場、分析市場、時時觀察市場的動態與競爭對手的市場策略，這樣會讓自己根據公司的實際情況、市場狀況與競爭對手的策略，做出符合自己的市場策略與戰術。
財務管理涉及到很多方面，因為所有的問題都會在財務上反映出來。例如，每個時期段費用的投入比例，總體成本核算都可以反映的，這里也要做好應收帳款的管理，以避免發生壞帳。說到成本，我想說說自己的想法，我們站點的成本是以鐵路運輸成本核算還是以公路運輸成本核算？就現在市場運輸價格而言，公路運輸價格高于鐵路運輸價格，所以我認為以公路運輸成本核算比較好，這樣在貨物旺季的時候就可以有效地利用公路分流貨物，如果以鐵路成本核算，就會出現站點的營業收入低于公路運輸成本，無法自己分流貨物而將貨物積壓在中轉站。2006年就出現過這種情況，站點收入低于發直達車價格。如果有一天中國取消鐵路運輸，全部改為公路運輸我們是否還有競爭優勢？
車輛運輸管理是物流公司的重要環節，公路運輸風險性遠遠大于鐵路運輸，特別是利用配貨車輛運輸貨物，所以我們急需建立一套系統的、可預測性的車輛運輸管理。中遠物流（武漢分公司）在公路車輛貨物運輸管理就很到位。談到“外圍”，其實中國做物流的幾乎都是靠“外圍”起家的，從近段的情況看，3—5年內物流企業還是需要“外圍”協助增加市場份額，當然企業整體管理占主要元素。
再來淺談中轉站，中轉站除各收貨站點工作內容外，還要做好與鐵路各部門的溝通、站臺、行包車裝載與貨量管理等。中轉站與鐵路各部門的溝通是特別重要的，特別是省會中轉站，因為省會中轉站不僅涉及到自己站與鐵路各部門的業務，還要為各中轉站與其它部門服務，所以是重中之重，也是信息樞紐中心。站臺、行包裝載與貨（源）量管理，可以視為一個項目管理。站臺雖小，也是最基層，但是卻對公司運營、利潤起著很大作用。我們經常說1立方，代表什么含義？我想大家都知道我也不再探討這個問題。我認為公司應對站臺管理進行有針對性地管理培訓與技術培訓。因為站臺要為自己的中轉站、客戶、下面站點、外協單位、終到站、公司負責。其實中轉站也應該有自己的業務部門，而不應該所有的業務由經理負責，經理不會分身術的，經理是負責整體運營。 
終到站在服務、簽回單與中轉方面急需加強。
大家應該都聽過“主管向經理負責，為下面員工服務；經理向總經理負責，為部門服務；總經理向董事會負責，為公司各部門服務；”其實對各個部門也是如此，各站點向公司負責，為客戶服務與負責；中轉站向公司負責，為終到站、各站點與客戶服務與負責；終到站向公司負責，為各站點、中轉站、客戶服務與負責；總公司向社會負責，向所有員工負責，向所有客戶負責，為各個部門服務與負責。
其實，收貨站點、中轉站、終到站、終到站的中轉站，是一個供應鏈，我看雖然不能把海爾的公司內部市場鏈原則全部搬用，但是思想還是可以借鑒的，我們也應該好好透徹的分析公司內部市場鏈原則。
    無論是哪個產業、行業，都想通過延伸服務或增值服務拓展市場，增加市場占有率，提升品牌。但是如何進行產業組合呢？ 我有個想法：專線物流公司、全國（海、路、空）貨運代理公司、企業物流管理咨詢顧問公司，三個相對獨立公司為一個產業組合，可以起到相輔相承的效果，可以將企業運營效益最大化。專線物流公司專注于專線物流運做；全國（海、路、空）貨運代理公司專注于全國貨運代理，與物流招標網、企業咨詢管理公司掛鉤參加各大中型公司招標，對生產企業的整體物流運做；企業物流管理咨詢公司專注于生產型企業物流鏈咨詢管理，為生產企業分析與提供具體運做方案。
                                                    
                                                   上虞市快馬貨運代理有限公司
                                                    上虞市成盛物流
                                                        朱殿吉
                                                                                                         2008年8月10日