在面臨全球經濟的寒冬時，有效地節流就成為企業生存下去的重要理念。 
    金融危機的大潮從太平洋的東岸涌來，仿佛一場冷空氣，讓國內企業的“氣候”也遭遇著驟變和考驗。對于一個企業來講，開源一般重于節流。然而，在面臨全球經濟的寒冬時，有效地節流就成為企業生存下去的重要理念。 
    信息和管理共享 
    北京仁達方略管理咨詢有限公司（以下簡稱仁達方略）的項目經理王棟提到這樣一個例子，即寶鋼集團和某以鋼材為原料的公司共用一個成本庫。在此之前，該企業一直是給鋼廠訂單，然后再將鋼材運到自己的備料苦衷。現在，兩家共用一個成本庫、一套信息系統，包鋼的成本庫也成了該企業的原料庫。 
    仁達方略董事長王吉鵬說，這兩家企業在合作的過程中，不僅僅是簡單地減少了供應鏈中的一個環節，他們在共享成品庫的同時，也是在共享信息和管理。而由兩家企業共同承擔這筆物流基地費用，一方面節省了成本，另一方面其效率和對市場的反應速度也得到了雙重的提高。 
    戰略至上 
    隨著人民幣匯率持續升值，一批外貿企業簽了單子以后仍會惴惴不安，不知道最后是賺是賠，而當美國金融海嘯讓華爾街一片狼藉之時，我國南方的小企業們也是哀鴻遍野。對此，王吉鵬指出，我國一些企業在投資戰略上存在問題，如之前為國際知名品牌做產品加工、制造鞋、生產襯衫等，這樣使得產業的附加值很低，可壓縮的成本空間也有限。 
    而拿目前我國已經開始投入的大飛機生產項目來說，你投入1塊錢，產出大約是1820元，這樣的產業可以帶動很多相關行業的發展。類似電子業、制造業等產業，其投入產出比也是很可觀的，對整個國民經濟也有促進作用。這和以往建立在價格戰上的競爭能力是不同的，從投入整體上來看成本是高的，但是投資回報的比率上升，相當于縮減了成本。所以，成本控制不應該只是見縫插針地縮減，而重要的應該是從企業自身的戰略上來進行控制。 
    統一百分百 
    王吉鵬說，集團化管理的核心就是要統一，這個戰略主要是通過有限地增加管理成本，來大幅度地降低成員機構之間的交易成本。雖然在一定的時期內，管理成本體現為上升，但交易成本會有明顯的下降。以中國五礦集團公司（以下簡稱五礦）為例，這家公司是以金屬、礦產品的開發、生產、貿易和綜合服務為主，兼營金融、房地產、物流業務的全球化經營的大型企業集團。目前，五礦在北京有兩家房地產公司，但這兩家房地產公司從規劃設計到項目運作，再到市場營銷都是各自為戰。但是有一種可能，就是兩家公司設立一個營銷部門，統一營銷，統一運作。 
    在這方面比較典型的是北京汽車制造廠有限公司，其下設有北汽福田、北汽吉普、北汽奔馳等，原來已開始也是各自經營，現在通過整合，他們同意戰略、統一采購、統一營銷……有效地控制了成本，也使公司產值得到了大幅度的提升。