在企業生產中，庫存是由于無法預測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產經營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發企業管理中諸多問題，例如資金周轉慢、產品積壓等。因此很多企業往往認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存，企業管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產企業管理中一個不懈追求的目標。
庫存誰來承擔
如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業要向市場供貨都不可能實現零庫存。通常所謂的“零庫存”只是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產品從供貨商到制造商最終達到銷售商，庫存并沒有消失，只是由一方轉移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業間的轉移而轉移。
戴爾電腦的“零庫存”也是基于供應商的“零距離”之上的。假設戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國市場２０％，中國市場３０％，日本市場３０％和歐盟市場２０％，然后在香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商Ａ到達香港基地，空運至少１０小時，海運至少２５天；從中國市場供應商Ｂ到達香港基地公路運輸至少２天；從日本市場供應商Ｃ到達香港基地，空運至少４小時，海運至少２天；從歐盟市場供應商Ｄ到達香港，空運至少７小時，海運至少１０天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業務協調行為。
由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：
模式１即戴爾制造公司在香港的基地有自己的存儲庫存�熑鐖D１所示��
該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商４小時內送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業雙重設庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。
模式２即戴爾制造公司在香港的制造基地不設倉庫，由供貨商直接根據生產制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如采用準時制物流，精細物流組織模式，按銷售定單排產�熑鐖D２所示。
該模式中的配送中心可以是四方供應商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應商完全了解電腦組裝廠的生產進度、日產量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產經營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在ＰＣ行業，原材料價格每星期下降１％。而且，供應商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地香港進行配送業務而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應商實際上處在被動“挨宰”的地位。
在這種情況下，對供應商而言，所謂的戰略合作伙伴關系以及與戴爾的雙贏都是很難實現的。在供貨商-制造商-銷售商這根鏈條中，如果只有制造商實現了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應商為了自身的生存，必然擴展自己新的供貨合作伙伴，如對宏基電腦、聯想電腦制造商供貨，擴大在香港配送基地的市場業務覆蓋范圍。供貨商這種業務擴展策略就會降低戴爾電腦產品的市場競爭力。很顯然，當幾家電腦制造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業很難形成自身的產品優勢，而且還有泄漏制造企業商業秘密的危險。這種缺乏共興共榮機制的供應鏈關系，也必然給制造商埋下隱患。
雙贏如何實現
實行供應鏈管理，提升企業的核心競爭力，關鍵不在于企業所采用的信息技術的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構建整個供應鏈健康的利潤分配機制。按法國物流專家沙衛教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰略合作伙伴關系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發展。
首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額３％-５％的利潤，這樣供應商才能有發展機會。
其次，在業務運作上，還要避免因零庫存導致的采購成本上升。制造商一般都要向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤，制造商就應該把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。
再次，戴爾制造商應調動供應鏈上各個企業的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發揮整個供應鏈的能量。比如，讓各地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉變，使物品采購供應-生產制造-產品銷售各環節更加緊密結合，也真正實現了企業由商務合作向戰略合作伙伴關系的轉變，真正實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。
事實上，戴爾公司就是采用了這種戰略，使得戴爾每年用于產品創新的支出不到５億美元，平均占公司銷售額的１．５％，而其主要的競爭對手惠普公司每年用于產品創新的支出高達４０億美元，平均占到公司銷售額的６．３％。但是，惠普的ＰＣ和服務器部門去年一年的虧損為１４．４億美元，而戴爾公司去年卻獲利１９．８億美元，這說明戴爾公司的戰略是正確的。（以上數據引自百度網）
沙衛教授認為，這種戰略聯盟關系能達到以下目的：
有利于制造商新產品的研發。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領域中電腦用電子元器件新產品的面市情況，在了解其性能／價格比之后，及時反饋給制造商，讓他們選用，有利于完善產品的性能。
有利于把握客戶的需求變化動態，促進生產商調整適宜的生產經營戰略。 
從這時起，供貨商-生產商-銷售商緊密地聯系在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業物流公司，全面地參與了戴爾公司的供應鏈生產經營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應鏈終于建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發，并真正實現各方的互贏。

戴兒成功決竅--高效物流配送 
在不到20年的時間內，戴爾計算機公司的創始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發展到250億美元的規模。即使面對美國經濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數的發展速度飛快前進。根據美國一家權威機構的統計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。 
　“戴爾”現象，令世人為之迷惑。 
　　戴爾公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。” 
　　物流配送專家詹姆斯·阿爾里德在其專著《無聲的革命》中寫到，主要通過提高物流配送打競爭戰的時代已經悄悄來臨。看清這點的企業和管理人員才是未來競爭激流中的弄潮者，否則，一個企業將可能在新的物流配送環境下苦苦掙扎，甚至被淘汰出局。 
　　亨特在分析戴爾成功的訣竅時說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。”物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。 
信息時代，特別是在高科技領域，材料成本隨著日趨激烈的競爭而迅速下降。以計算機工業為例，材料配件成本的下降速度為每周1%。從戴爾公司的經驗來看，其材料庫存量只有5天，當其競爭對手維持4周的庫存時，就等于戴爾的材料配件開支與對手相比保持著3%的優勢。當產品最終投放市場時，物流配送優勢就可轉變成2%至3%的產品優勢，競爭力的強弱不言而喻。 
在提高物流配送效率方面，戴爾和50家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯系，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95%都由這50家供應商提供。戴爾與這些供應商每天都要通過網絡進行協調溝通：戴爾監控每個零部件的發展情況，并把自己新的要求隨時發布在網絡上，供所有的供應商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應商之間的相互競爭；供應商則隨時向戴爾通報自己的產品發展、價格變化、存量等方面信息。 
幾乎所有工廠都會出現過期、過剩的零部件。而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美金。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。 
即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意：“有人問5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限，我的回答：當然不是，我們能把它縮短到兩天。”