背景：  
1、公司背景  
某外商獨資食品制造企業在中國投資有6個工廠（不包括在建和OEM的工廠），旗下主有4大品牌，年銷售額達到近10億。   
2、公司物流情況  
運輸基本情況：  
公司目前主要的銷售區域仍集中于南方，南北大致銷售比例為7：3（以長江劃分南北）。由于生產的是屬于低附加值的玻璃罐裝食品（暫時只有小部分使用PET瓶），所以公司對物流成本一直比較注重。目前整體物流費用占公司銷售成本的4％左右。  
A廠每天運輸數量在300－500噸左右。省內配送主要使用汽運，而省外港口城市多使用海運集裝箱再短駁至客戶。 省內配送也使用過一段時間的自由車輛，但考慮到成本較高最終也改用第三方物流車輛。  
運輸管理主要工作：監控運作質量；管理合同價格（價格談判）；日常回顧；提供發貨的信息給其他相關部門。  
運費結算：汽車運輸價格設定，按不同噸位不同標準收取（例如，同一目的地1－3噸，3噸－8噸，8噸－10噸，10噸以上，計價單位元/噸）每天客服將訂單通知車隊（運輸供應商），由供應商根據訂單情況派出車輛到工廠裝貨，具體車輛調度由供應商完成（比如某車裝哪幾票貨物，或者每票貨裝多少）。供應商根據每月發貨情況跟客服部門對帳確認運費。  
探討問題：公司如果想降低運輸費用可以從那些方面考慮或者關注點什么？（目前主要通過每年跟供應商的價格談判降低價格）  
拋磚引玉：  
在這個案例中，作為物流部門管理者只是關注到了價格表面化的問題。作為運輸價格如果只是通過單一的談判方式來降低效果是很差的。原因主要是企業很難清楚運輸企業物流費用構成具體情況是怎樣，物流企業一旦咬定價格已經是最低，談起來就會有一定困難。當然企業可以找其他物流供應商價格做參照，但由于其他企業并沒有操作過企業具體業務，對企業實際物流運作情況并不了解報價也可能有偏差（比如：業務量、業務特點、線路分布、頻率都可能影響到價格）；另外報價還要考慮物流供應商的規模、運作能力及信用等能力。所以對外部價格的收集，對后備供應商的考察都是物流部門日常很重要的工作。在這里我們要談的主要卻不是以上那些。在案例中，我們留意到該企業的物流調度管理職能很弱，派單實際是由供應商協助完成的，這樣無疑丟失了價格管理的重要管理工具訂單管理和線路規劃。訂單由供應商分配，那其結算方式無疑是按票結算，無法實現線路規劃，更無法實現規模管理，訂單被迫都按最小基數結算，這樣企業就可能會吃虧（比如1個10噸車，裝了3票貨，其中1車2.5噸到中山、2.5噸到韶關、5噸到江門，這樣的話就是用2.5噸中山＋2.5噸到韶關＋5噸到江門，有的都是價格表中相對較高的價格。而實際運作中，更多企業是用的整車到最遠一個點的單價加多點的計價方式，當然這些點之間距離不會太遠，而且都是一條線路上。以上方式不一定最佳，部分企業通過實踐和與供應商溝通還會有所調整）。放棄調度主動權的同時，其實還有兩個壞處，對于訂單管理而言，控制訂單大小、客戶下單時間的目的沒有完全達到；而對于運輸時間控制難度加大。作為物流供應商考慮的最多的還是如何成本最低，所以有時線路安排合理性考慮就少了。線路不合理，運輸時間就可能因此而拉長。如果因物流企業線路規劃不合理增加了運作成本卻要企業承擔那這樣的價格無疑更不合理。