前言 
　　某醫藥有限公司成立于2002年，是常州地區最大的醫藥快批企業。近年來，隨著銷售規模的擴大，業務網絡已經遍布南京、揚州、泰州、蘇州、無錫、常州、南通等蘇中、蘇南地區，年銷售規模已達近4億人民幣。但是，由于國家對藥品采取了持續性降價政策，醫藥流通行業的競爭非常激烈，醫藥商業平均凈利潤率僅為0.55%，如何降本增效成為企業上下必須直面的課題。
　　常州郵政物流業務局是常州郵政的直屬單位，在物流資源上有江蘇郵政物流網絡的支持，也曾為常州恒泰醫藥連鎖有限公司、江蘇亞邦醫藥物流中心等多家醫藥企業提供過藥品配送服務，具有其他物流企業無可比擬的優勢。自2007年開始，常州郵政物流業務局全面托管該醫藥企業的全省藥品快配和調撥運輸業務，為其提供藥品“門到門”的運輸配送和貨款回收服務。
　　1. 運輸外包的含義與優勢
　　本文發表于博銳|boraid|3
　　1.1 運輸外包的含義
　　隨著現代物流理念在中國的傳播，許多物流思想在國內企業的管理中得到運用和實踐。運輸外包作為一種管理思想，被國內的第三方物流和商貿流通企業廣泛采用，正越來越多的出現在我國市場經濟社會里。
　　運輸外包，屬于物流托管業務的一部分，簡單而言就是商貿流通企業將自己的運輸業務和運輸部門的人員、資產委托獨立的外部物流公司進行經營和管理，目的是在做好企業運輸配送業務的同時提高企業運輸管理水平和降低運輸總成本。
　　需要指明的是，運輸外包作為現代工業社會精益化分工背景下的商業合作模式，其實質是商貿企業與物流服務商在利益一致的基礎上結成戰略聯盟，雙方的利益高度聯接，共贏共損。
　　運輸外包不能簡單理解成傳統意義上的尋找運輸企業來承接企業的運輸業務。因為傳統的運輸業務只是將貨物運輸業務委托給第三方物流企業經營，不存在管理風險;而運輸外包是在做好貨物運輸業務基礎上的一種管理輸出，需要物流服務商派出專家團隊進駐合作單位開展工作，全面管理合作單位的運輸業務和運輸人員，并主持運輸業務的變革。應該講，提供運輸外包服務的物流企業已經具有國外第四方物流服務商的特點，具有一定的智力投入，更多的是利用合作雙方現有的資源進行運輸管理，以達到在整合物流資源的基礎上降本增效的目的。
　　1.2 運輸外包的優勢
　　對采用運輸外包模式的醫藥流通企業而言，運輸外包業務相對于傳統的自管運輸業務，具有明顯的優勢。
　　(一) 成本比自營運輸業務大為降低
　　一般而言，物流企業為醫藥企業提供運輸外包業務，有兩種計費方式：一種是按照配送的貨量乘以一定的單價收取服務費;另一種是按照含稅銷售額的一定比例收取服務費。但是，無論是采取哪一種方式，都由雙方協商決定，并且總成本肯定低于醫藥企業自己從事運輸業務。
　　(二) 運輸服務水平將有明顯提高
　　善于為醫藥企業提供運輸外包服務的物流公司，一般都有比較健全的物流網絡、豐富的車輛和人力資源、以及專業的醫藥物流管理優勢。因此當其將醫藥商業企業的運輸部門托管下來，承擔起藥品運輸管理和貨款回收任務時，醫藥企業為終端客戶提供的配送服務水平將有明顯的提高。
　　(三) 醫藥企業的物流管理水平將會提高
　　對藥企而言，運輸外包意味著在不改變人事關系的前提下，物流服務商會派出管理專家進駐單位主持運輸部門的工作，原運輸部門的員工(如運輸主管、調度、司機、送貨員等)會在這些物流專家的指導下開展工作，不但能學到更多的先進理念和物流技能，也有助于企業整體物流管理水平的提高。
　　(四) 藥企資源能投入到更需要關注的方面
　　在現代醫藥企業里，藥品配送與貨款回收業務往往是企業很想管理好卻又難以做好的業務，企業總要投入大量的資源(如資金、人力、管理等)到該領域。但是選擇將運輸業務外包給專業的物流服務商后，由其進行管理和經營，自負盈虧，對企業而言就可以將寶貴的企業資源投入到生產、采購、銷售、財務等其他更需要關注的方面。
　　2. 醫藥企業運輸業務的診斷
　　2.1 該藥企運輸業務現狀
　　為了更好的為客戶提供藥品運輸服務，配置足夠的運輸資源，常州郵政物流于2006年12月派出技術人員對該醫藥公司的藥品運輸配送業務進行了實地跟蹤調研，掌握其業務特點。
　　截至2006年12月31日，該醫藥企業運輸部門有員工各類員工48人：司機23人、送貨員21人、調度2人、運輸內勤1人、運輸主管1人;當時投入使用的車輛有20輛，以1.5噸的廂式貨車為主，也有兩部是福田小面包車;2006年12月，該醫藥企業共實現銷售額3100余萬元，當月運輸成本(含人工)占含稅銷售額的0.97%，高于行業平均水平。經統計和查詢，2006年12月，該藥企的運輸業務量如下：
　　2006年12月該藥企運輸業務統計表
　　配送班次 492 配送客戶數 16587 配送件數 47452
　　當月銷售額
　　(萬元) 3100 運輸成本
　　含人工:萬元) 30.07 運輸費用率
　　(%) 0.97
　　表一
　　通過上表，我們可以得知該藥企平均單車配送金額最多才6.3萬人民幣，單車配送客戶數34家，單車配送件數97件，車輛配送運力遠未飽和。另外，該企業12月的運輸費用率(含人工成本)占到含稅銷售總額的0.97%，已經遠遠高于業內運營良好的醫藥企業。
　　2.2 該藥企運輸業務存在的問題
　　按照目前年銷售4個億人民幣的銷售規模，該醫藥企業的運輸配送業務與江蘇省內優秀的醫藥企業相比,主要存在以下問題：
　　按照年銷售4億元人民幣的規模，運輸作業人員至少多10余人，人均產值低下;
　　運輸成本高，0.97%的運輸成本費率高于省內同規模物流管理較好的醫藥企業;
　　由于駁載、市區禁行等因素，貨物配送不及時，客戶投訴多，日均投訴在7筆左右。
　　3. 郵政物流提供的運輸外包方案
　　該醫藥企業考慮到自身的主營業務在藥品采購與銷售上，物流管理尤其是藥品運輸并非其所長，因此有意將運輸業務及運輸人員的管理外包給常州郵政物流業務局，由常州郵政物流業務局進行自負盈虧的經營。經調研與測算，該醫藥公司2006年的運輸總成本平均占到企業當年含稅銷售額的1%左右，常州郵政物流業務局決定以含稅銷售額的0.85%的費率承接該項目。
　　3.1 運輸外包的總體目標
　　根據雙方前期溝通的精神和當時該醫藥企業物流管理水平和運輸業務的實際情況，常州郵政物流業務局為本運輸外包項目制訂了以下3個總體目標：
　　實現該藥企運輸總成本占含稅銷售額費率的逐漸降低;
　　優化運輸配送作業流程和管理，為該藥企純銷和快批業務提高運輸服務保障;
　　利用郵政已有的網絡和郵政POS機，解決藥品貨款回收難題。
　　客觀而言，該醫藥企業有需要提供藥品配送和貨款回收服務的各類終端客戶共計5600余家，主要分布在南京、鎮江、蘇州、無錫、常州、南通、揚州、泰興等地區，如能有效利用郵政現有的物流網絡資源和車輛、人員優勢，完全是有可能實現上述目標的。
　　3.2 運輸外包的資源投入
　　為了保證該項目的成功，常州郵政物流在項目運營初期的總體思路是先為該藥企的下游客戶提供高質量的藥品運輸配送服務，同時邀請筆者作為其全程顧問，直接帶領郵政駐場人員努力提高托管下來的藥企原有司機、送貨員、管理人員的服務意識和業務水平。
　　(一) 項目的人力資源投入如下：
　　針對該藥企的業務現狀與未來發展需要，郵政物流為本項目建立了7人的管理團隊,具體團隊構成如下：
　　項目總監，1人。由筆者擔任，負責與藥企高層人員的溝通與協調，整體把握項目的進展，實施項目管理，代表郵政物流與藥企進行商務溝通;
　　 項目經理，1人。配合項目總監負責項目內的業務與人員管理，負責與藥企各部門之間的業務協調與溝通;
　　行政人員，1人。具體負責項目內的行政與日常事務，協助項目經理開展各項工作;
　　運輸負責人，1人。負責對藥企原有運輸人員以及藥品運輸配送事務的管理，協助項目經理對物流配送業務實行管理;
　　財務人員，即總帳、出納各1人。具體負責承接該藥企運輸業務后的財務事宜，協助項目經理做好財務工作。
　　(二) 項目的硬件資源投入如下：
　　運輸外包前該醫藥企業自車輛20輛、運輸人員48人，現有的硬件資源完全可以滿足年銷售4億人民幣規模。常州郵政物流派出管理專家對其人員和業務進行逐步梳理后，將重點對運輸線路和人員配置進行優化，爭取在其年銷售規模達到6億人民幣之前暫不投入任何車輛資源。
　　預計從2008年開始，該醫藥企業的年銷售規模將逐步超過6億人民幣，郵政物流可以根據實際需要先投入5-8輛2噸的郵政專用車和1-2輛5噸的郵政大卡車。應該講，只要該藥企的銷售規模能做大，郵政物流對該項目硬件資源的投入不存在任何問題。
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　　3.3 運輸業務的優化
　　常州郵政物流承接該藥企的藥品運輸配送業務后，初期以穩定局面、保證藥品配送業務正常開展為前提。但是隨著項目推進，待理順醫藥企業運輸部門內的人事關系和業務后，在以下幾個方面對運輸業務進行優化，達到降本增效的目的。
　　(一) 優化配送線路，減少配送班次
　　外包前，該醫藥企業月平均配送近500班次，單車配送成本超過600百元人民幣，運輸資源極為浪費。因此，項目組節約成本的第一大措施就是調整運輸線路，將貨量較小、距離較近的線路進行合并，初期重點將合并南京、南通區域的配送線路。爭取在不影響配送服務質量的前提下，實現月配送班次減少10%—20%。
　　(二) 與銷售部門及時溝通，掌握最新的客戶地址
　　經調查，由于該藥企一直處于快速發展之中，客戶信息變更快且多，經常造成駕駛員、送貨員找不到客戶地址來回多跑的現象;也致使調度人員在線路安排時無法實現單車行駛距離最短。因此，項目組將會和銷售部門同溝通，一是要求銷售部門在開發新客戶時盡可能將當地市場做深、做透;二是希望能及時向運輸部門提供最新的客戶地址信息，便于送貨;三是會安排相關人員逐線隨車送貨，熟悉線路，便于更好的安排車輛行程。
　　(三) 加強費用管理，降低成本開支
　　在調研中項目組發現，該藥企運輸業務存在的另一個重要問題就是費用控制不嚴格，油費、運輸費用、修理費用等存在節約空間。為此，項目組決定適當的時候在“費用包干到個人”的思路下采取集中加油、定點維修等措施，變核定費用為個人的收入。達到降低運營成本和人工成本的兩個目的。
　　(四) 發揮郵政物流的網絡優勢，提高服務質量且增加項目收益
　　一旦配送業務完全掌握以后，項目組將充分發揮郵政物流的網絡優勢，根據配送范圍選擇性的在較遠地區建立二級駁載點，既解決貨物配送的時效問題，也降低運輸總成本，有助于提高該醫藥企業在當地的市場滲透度和提高銷售額;也可以與當地郵政或醫藥單位聯系，開發定期的“點到點”的干線回程帶貨業務，提高項目收益。
　　4. 效益論證
　　4.1 運輸外包為該藥企帶來的成本節余凈利
　　在確定2007年該藥企的運輸成本時，既要考慮到其銷售量增長的需要，也應考慮企業的管理現狀。在綜合考慮配送成本增長、人力資源逐步優化和銷售額增加的情況下，按照2007年某銷售額5億人民幣、原運輸費率0.97%計算，則該醫藥企業2007年物流成本達485萬人民幣，測算如下：
　　50000萬　(07年含稅銷售額)
　　×　 0.97%　 (07年運輸費率)
　　485萬　(07年運輸成本)
　　經與郵政物流協商，如果該醫藥企業2007年全年的含稅銷售額達到5億人民幣，則運輸外包的服務費率可降低至0.85%的水平，換言之運輸外包可為醫藥企業帶來的直接經濟收益為：
　　50000萬　　(07年含稅銷售額)
　　×(0.97%—0.85%)(外包節約的運輸費率)
　　60萬　　 (07年節約的運輸成本)
　　由此，該醫藥企業2007年可以直接節約運輸成本60萬人民幣。按照醫藥商業0.55%的平均利潤率計算，60萬的凈利相當于為該醫藥企業新增銷售額10909萬人民幣。
　　4.2 運輸外包為該藥企帶來的投資節余凈利
　　由于該藥企現有車輛僅20余輛,在目前的管理水平下無法滿足年銷售5億人民幣的要求。經過前期調研可以看出，該醫藥企業在2006年12月的單車配送金額為6.3萬元/車，20輛車支持月銷售近3276萬元人民幣(按照26個工作日計算)。
　　通過對市場的進一步開發，按照未來單車配送金額7萬元/車計算，20輛車全年可實現的銷售額也僅為4.36億人民幣，遠遠達不到5個億的銷售計劃。按7萬元/車、5億銷售規模計算，該醫藥企業如自管運輸業務，則2007年至少需要新購相同型號車輛3輛，按照10萬元/輛計算，2007年的購車成本即達30萬元人民幣，計算如下：
　　10萬　　 (單車購置成本)
　　×　3輛　　 (07年購車數量)
　　30萬　　 (07年購車成本)
　　常州郵政物流承接藥企的運輸業務后，新增車輛由郵政物流自行配置，則醫藥企業在2007年可節省購車資金30萬元，又相當于為某醫藥實現銷售額5000多萬人民幣。
　　4.3 運輸外包為該藥企帶來的綜合收益巨大
　　除現金凈利外，由于引入了郵政物流的專家團隊與物流資源，該醫藥企業在管理、運輸服務、人員素質等方面都會收益頗豐。
　　該醫藥企業將運輸業務外包給郵政物流后，郵政物流會派出專人負責日常的管理優化、人員培訓、貨物配送等工作，企業的管理層可以將更多的精力投入企業的整體運營中，銷售業務也能獲得更好的運輸服務，有助于企業快速成長，因此本項目為該醫藥企業帶來的各項綜合收益是巨大的。
　　5. 結論
　　隨著國民經濟的持續快速增長，我國醫藥商業企業也將進一步融入社會化大分工的潮流中去，運輸外包業務在我國將會有很大的發展空間，對于我國醫藥流通行業的發展將起到促進作用。顯而易見的是，對上規模的醫藥流通流通企業而言，選擇合適的物流服務商，將非核心的物流業務(如倉儲、運輸)外包出去是使企業更加專注于核心競爭力的有效手段。
　　尤其是在越來越多的企業認識到物流成本是第三利潤源的今天，國內不少發展到一定規模的企業已經形成獨特的文化氛圍與思維習慣，在企業中進行物流改革既缺乏專業力量，也沒有體制條件。選擇運輸業務外包的模式，將人員管理和業務經營等外包給專業的物流公司經營，由物流專家來推動企業的物流變革，往往會獲得比較好的效果。