人力資源管理貫穿在任何一個企業的團隊管理中，每個團隊主管為了使自己的團隊能夠取得最佳的成績，都進行著相關的人力資源管理實踐。在HR管理實戰中積累著經驗，總結著教訓。 

　　物流與供應鏈和信息這兩個領域，目前在中國還屬于新興行業，而這兩個領域之間又是互相難以分開的，那么如何進行這兩個團隊的開發和組建，如何進行團隊的激勵和績效管理，身兼立邦公司物流與信息團隊總監的陳雪筠先生應該是最有發言權的。

　　在組建自己的物流和信息團隊時，陳總監有意識地將不同專業的人才納入進來，專業不代表著能力，納入不同專業的人對創新和發展大有好處。人才本不能拘于專業，現在這兩個部門有學管理的、學藥的、學環保的、學工程的……真正IT或者物流專業在這里被淡化了，而這種納才理念的正確性，在之后團隊的積極性和取得的業績上得到了證明。

　　很多企業的信息部門，要負責整個企業的信息整合，還要開發全套系統，整個屬于一個技術研發部門，員工只是埋頭鉆研技術，每個人一年中可能要花10個月的時間去做軟件系統開發，剩下的時間就是修修補補，他們看不到自己的績效，變得沒有成就感，更沒有工作的積極性。

　　曾經的立邦信息部門也有這種弊端，但這個狀況在2002年有了改變，他們選擇并實施了標準ERP系統，而使信息部的工作結構有了變化。他們現在有更多的時間與用戶交流，了解企業的實際業務需求，而這些業務需求能夠通過標準ERP系統更快的實現。員工處理的是用戶的實際問題，而不是面對用戶技術維護的埋怨，增加了員工的成就感，他們更愿意在立邦接受新的挑戰。通過標準ERP系統的實施，IT工作對員工的技術要求降低了，而人際溝通能力更重要了。在面試新員工時，最后一關就是評估溝通能力，以及對業務的理解和興趣。

　　IT的重點是信息，而物流的重點是產品。這兩個專業似乎毫不相干。現代物流對信息系統的要求越來越高，對兩個專業的員工的挑戰越來越大。兩個部門員工的互相流動，對于兩個領域完美結合、強化人員工作績效以及公司的整體發展都是大有裨益的。本著這個原則，陳總監自身也是身兼兩個部門的總監，于是他選擇了這一方式——讓信息和物流兩個部門的員工經常地互相流動。信息部員工可以調到物流部，在參與實際業務工作的過程中，引入信息系統工具的工作方法。物流部的員工也可以調到信息部，一方面加強信息部對業務的理解，另一方面提升自己的信息技術運用技巧。

　　對于所謂的“出格”，身在立邦的立邦人不會注意到，因為在立邦高速的工作節奏推動下，每個人都必須付出最大的努力，必須要全心全力地投入工作中。立邦的每個人都符合這一條條的“出格”標準，因為每個人都是一樣地在工作，可能在某些公司內生效的“出格”理論，在這里卻是那樣的正常。
放手與激勵

　　立邦沒有很多成文的規則，集團概念也相對淡化，并沒有很明顯的總部分部之分。它是年輕的，不像很多傳統的跨國企業一樣有悠久的歷史，和經年累積的管理框架，這就給了每個立邦人很多可以發揮的空間。在立邦的物流和信息團隊，每個員工也被允許有自己的想法，充分地發展自己。作為團隊領導者都會鼓勵員工嘗試新的想法，只要員工說這件事我能做，我可以做，主管都會鼓勵他說：“ok，好，你去做。”人都是需要被鼓勵的，當員工被信任時，他們的創造性和積極性都會被調動起來，自然會努力去為公司創造更大的價值。

　　物流領域都要考慮省人力以節約成本，如何能讓自己的物流團隊發揮最大潛能，為公司創造最大的價值都是團隊領導者所考慮的首要問題，也是一個很大的課題，對于立邦激勵物流員工的模式可以用一個例子說明。立邦的中央物流倉庫內有兩個團隊，各自負責不同的產品線。以前，因為不同產品線的需求差異，總是會有一隊的人相對比較不忙，而另一隊的人卻忙不過來自己的工作。為了解決這一矛盾，在2003年6月，物流部開始運作工時考核機制，利用信息技術，來提升物流管理。工時考核機制是一種績效激勵考評系統，它和薪資掛鉤。這種系統清晰明了地體現了物流倉庫的工作情況，無論是主管還是組長，都能在任何時候了解倉庫內自己的員工在做些什么，員工自已也能在這套信息系統內看到自己每時每刻在做什么，自己積累的工作量有多少，和別人的差距在哪里。自然的比較使員工自發地進入到工作的競爭狀態中。從業務報表中可以看到，這一機制實行后，物流部門的勞動生產率和運作效率在不斷提高：以前是三個小時完成的任務周期，現在只用半小時，而且員工自己還在自我激勵，不斷刷新這一紀錄。

　　包容的領導者

　　立邦是個包容性很強的企業，它的管理團隊來自不同國家、有著不同的文化背景，但在立邦這個環境里，他們營造了一個共同的工作環境：簡單做人、高效做事、鼓勵創新、獎勵誠實。如果你融入立邦，就會很快感受到。陳總監身為團隊的領導者角色，包容性也是他管理的最大特色：強調員工能做的，而不是他不能做的，強調的是他做到，而不是他做不到。鼓勵員工去嘗試，去創造。鼓勵正面的，強調這個東西你能做，好！這個東西你做到了，好！而不是從負面去評價一個人。但如果員工沒有按要求完成，批評時也要明確說出：這個事情你沒有做好，你沒做到，沒有必要回避，因為要總結經驗再往前走，第二次就不能犯同樣的錯誤。做工作要對事不對人。

　　人本身就不是獨立的，人需要別人的鼓勵才會更好更快地成長。而身為領導者的角色，抓住人的這個特點，在團隊建設中巧妙運作，會取得意想不到的效果。在立邦物流團隊領導中，陳總監就非常準確地應用這一策略，如果某個物流倉庫的成績很顯著，公司都會獎勵這個團隊，或許小禮品、小物事并沒有多貴的價格，但公司這一表達，卻讓員工知道他們的成績被認可，在以后的工作中員工也會更有積極性。

　　人性化的管理是公司化運作追求的模式，由內而發地對員工的關心和體諒，是一個優秀領導者必備的素質。身兼物流和信息兩個部門的總監這一職務，要求他和團隊每一個員工都進行溝通，是很苛刻的。但陳總監本人一直將此當作自己的目標，他經常到倉庫去看員工工作的狀態和臉上的表情，這些軟性的指標也是部門設定硬性指標的前提之一。據他體驗，去年實行工時考核機制前后，物流倉庫的員工神態前后變化充分說明了實行這一機制的效果。實行這個機制后，員工工作時都很放松、很開心，有條理地進行工作，臉上帶著光彩，他們更愿意笑了，而之前他們的臉可都是灰蒙蒙的。

　　努力工作努力地玩

　　似乎采訪都是圍繞著立邦人的工作，當我問立邦人是不是都是工作狂的時候，卻馬上聽到反對的聲音：“要努力地工作，努力地玩！”公司經常會組織各個團隊在工作之余去滑雪、爬山、攀巖、旅行，在這時，每個員工都被要求放下工作，努力地玩。

　　現今的社會，每個人似乎都被錢追趕著不斷地工作、工作，失卻了生活本來的意義。將工作和生活分得很開，完全投入完全放松，并不是人人都能做到的，但陳總監做到了，他有個秘訣——就是信任自己的團隊，放心放手自己的權利。