供應鏈管理的大潮在當今的企業界勢不可擋，許多企業看到先行者在供應鏈管理的實施中揚帆而行，取得了不俗的成績，都不禁也躍躍欲試。但供應鏈管理的實施并不是請客吃飯，如何能輕松地踏著凌波微步走過這段艱難的歷程，在供應鏈比拼的華山論劍中拔得頭籌呢？ 
    不積跬步，無以至千里，供應鏈管理的實施不是一蹴而就的。根據中醫理論，要現對企業的現狀把脈，辨證實質后方能開出良方。下面筆者就從分析供應鏈發展的五個階段的特征入手，并針對不同的供應鏈發展階段提出本階段需要注意的問題，以便讓各企業能有所依據對號入座，找到自己的發展方向，讓企業踏著輕松的凌波微步到達勝利的彼岸。 
    第一步：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越——基礎建設階段 
    處于這一階段的企業對供應鏈的管理才剛剛起步，非常薄弱，企業的領導層就像救火隊，需要不斷滅火，解決企業在采購、生產及銷售過程中出現的問題。領導層雖然可能強調辦公自動化，但整個供應鏈的運作效率非常低，供給和需求的變化會極大地影響企業的運作。 
    特征： 
√ 各部門功能不相匹配，沖突嚴重。銷售、制造、計劃及物料等各部門之間缺乏溝通，各自為政，不能很好地合作，可能導致多級庫存問題。例如，采購部門已經將貨物運到倉庫門口，才發現倉庫內已經沒有空間。 
√ 企業為成本——效益障礙所困。由于企業過于關注產品質量，注重生產、包裝、交貨等的質量，導致成本過高。 
√ 企業對供應鏈管理沒有清楚地認識，沒有把供應鏈管理提升到企業發展的戰略高度，更沒有為企業的供應鏈管理的實施制定計劃。 
    提醒： 
√ 借助SWOT分析來確定企業內部實施供應鏈管理的優勢和劣勢，同時分析外部環境，認識機會和威脅，然后確定完善企業供應鏈的方案。例如，有的企業擁有很多運輸車輛，這是企業的優勢，但這些車輛的利用率不高，這就是企業的劣勢。企業可以從分析企業車輛利用率不高的根源入手來解決一些基礎的供應鏈管理問題。企業可以尋找合作伙伴，使用本企業的車輛運送別的企業的貨物，別的企業為其支付一定費用。如果企業的車輛回程的時候經常空載，可以與目的地企業達成協議，為目的地的企業運送一些貨物，達到雙贏的目的。 
√ 盡可能解決成本——效益障礙，以盡量低的成本生產高質量的產品，為進一步實施供應鏈業務的整合打下基礎。 
√ 由于企業對供應鏈管理的認識非常有限，所以在這個階段可以請有供應鏈管理經驗的管理咨詢公司為公司的管理層做一些培訓。如果公司有意實施供應鏈管理，可以請咨詢公司為公司的供應鏈管理的實施做初步的規劃，使得公司有章可循。 
    第二步：忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開——職能集成階段 
    這一階段一般采用MRP系統進行計劃和控制，MRP的實施就像一陣春風，讓企業的供應鏈管理的花園里盛開了花朵。但是，即使公司聞到了花朵的芬芳，也不要忘記了花朵是需要悉心的照料的。如果對MRP系統不進行管理和維護，美麗的花朵很容易凋零。此外，MRP也并非能包治百病，這個階段企業分銷網的需求可能得不到很好的預測和控制，分銷的基礎設施與制造也可能沒有有效地連接。 
    特征： 
√ 各職能進行初步的整合。能將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，將制造和采購職能集成到生產職能中。 
√ 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 
√ 職能部門結構嚴謹，責任明確。 
√ 具有較完善的內部協定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 
√ 以訂單的完成情況為評價指標。 
    提醒： 
√ 不要對該階段的成果期望過高。比方說，在這個階段企業不要奢望整個企業內部的供應鏈能完全進行整合。供應鏈的完全整合需要對業務流程進行變革性的變動，企業也許無法承受。就像一個久病的人，如果突然下一劑猛藥，病人可能無福消受反而使病情更加嚴重。此外，采用的各項技術之間及各項業務流程之間及技術與流程之間都還缺乏集成，所以庫存和浪費的問題依然可能困擾著企業。 
√ MRP還不能將企業的全部資源都管理起來，主要涉及的是物料管理和與物料相關的財務的管理。MRP是ERP實施的基礎，在這個階段企業的重點是將MRP實施到位，為以后全面實施ERP打下良好的基礎。 
    第三步：醉臥沙場君莫笑，古來征戰幾人還——內部集成化供應鏈管理階段 
    該階段要實現企業內部供應鏈的完全整合，以及內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理的部分集成。集成化的成果是集成化的計劃和控制系統。 
    特征： 
√ 基于IT技術的完善的計劃和控制體系。在這個階段要應用很多計算機技術，因此企業的投入相對較大，但如果實施成功后得益也很大。 
√ 強調效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能做好，盡可能快地完成。 
√ 從采購到分銷的完整系統都是可控并可預測的。由于在企業內部已經形成了完整的供應鏈，因此供應商的管理、原材料的采購、生產的安排、銷售的預測、產品的分銷、售后服務等一系列環節都在企業的掌控之中，對其都能根據市場情況進行監控和調整。 
    提醒： 
√ 這一階段需要對企業進行大規模的整合，風險比較大，很多企業都在這一階段折戟沉沙，這也是我發出這一階段“幾人還”的感慨的原因。正是因為風險大，所以這一階段的實施要有專業的在管理和信息技術方面都比較資深的咨詢機構參與到企業的供應鏈實施中來。 
√ 該階段通常是用SCP和ERP來實施集成化的計劃和控制。其中SCP負責企業所有的計劃和決策業務，而ERP則負責企業業務流程中主要的執行職能。這兩者通過事件的集成技術聯結在一起，能夠構成完善的集成化的企業內部供應鏈，可以說雙劍合壁威力無窮。 
    第四步：千呼萬喚始出來，猶抱琵琶半遮面——外部集成化管理 
    該階段是實現供應鏈管理的關鍵階段，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈網鏈。這個階段由于要處理很復雜的與外部供應商及顧客溝通的問題，也許需要花費很大的力氣進行協商、談判和溝通，這個階段的成功“千呼萬喚始出來”并非夸張，這是由廠商所面臨的復雜情況所決定的。 
    特征： 
√ 與供應商和用戶形成戰略伙伴關系。對供應商和用戶的管理要轉變觀念，把對他們的管理納入到企業的戰略規劃中來，要把他們當作“自己人”來看待，與其建立長期良好的合作關系，從而達到雙贏的目的。 
√ 高度柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。在對內部資源高度可控的基礎上發展對用戶需求快速反應的能力，這也是和用戶建立良好關系的基礎。 
√ 內部信息系統與外部供應鏈節點企業信息系統有良好的接口，可以信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。 
    提醒： 
√ 在這一階段可能用到的主要的技術有VMI(供應商管理庫存)、CPFR(共同計劃預測與庫存補充)、延遲技術以及既可以按訂單生產又可以按備貨方式生產的技術。 
√ 在這個階段的難點也很多。例如，由于存在道德風險和信息不對稱，如何選擇合適的供應鏈合作伙伴？在合作伙伴選定后，如何建立良好的供應鏈戰略合作關系？都是值得企業深思的問題。 
    第五步：問蒼茫大地，誰主沉浮？——集成化供應鏈動態聯盟 
    隨著市場競爭的加劇，為了在激烈競爭的市場競爭中取勝，集成化動態聯盟始供應鏈管理發展的趨勢。如果問將來的供應鏈管理世界中誰是霸王，我們由理由相信那將是集成化供應鏈動態聯盟。 
    特征： 
√ 動態性。能夠根據市場機會快速重構。 
√ 敏捷性。能迅速捕捉殺過農業機會，迅速形成有高效生產能力的共同體以滿足用戶需求。 
    提醒： 
√ 先進的信息技術在這個階段有舉足輕重的作用。企業要通過因特網商務軟件(包括同步化的供應鏈計劃和控制系統)技術集成在一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，該供應鏈也就隨之解體。 
√ 這個階段供應鏈構建的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位，以適應市場變化柔性、速度、革新等的要求，所以在選擇合作伙伴的時候要有嚴格完備的標準，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中淘汰。 
    供應鏈管理水平的提升是一個循序漸進持續改善的過程。在國內很多企業的供應鏈管理還處于起步階段，可以把“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”這句詩作為本企業進行供應鏈管理的定海神針，千萬不可急于求成。每個階段都有所改進，積累起來就會發生質變，不知不覺中企業的供應鏈管理就會化蛹成蝶，振翅欲飛了。成功的供應鏈管理帶來的效益是巨大的，希望我國的企業能在供應鏈管理的旅程上凌波而行！