1 背景分析 
    十年前，只有有限的一些大跨國企業在整合企業內部信息和資源時，開始了對于供應鏈的思考。然而，正是他們早期對于供應鏈的研究和探索以及他們在供應鏈管理上的成功，帶來了有關基于供應鏈管理之上的商務合作的飛躍發展。如今，這些方法被企業管理界廣泛應用于各種工業生產領域當中，同時也成為商學院和資訊公司關注的焦點。然而，隨著時間的改變，供應鏈管理的應用領域在進一步擴大的同時也發生了一些轉變。并且，隨著各種研究興趣對供應鏈管理的重新定義和審視，有關它的各種見解應運而生。一些研究注重于細節和運營，一些注重于信息技術對它的作用等等。然而，經營者依舊常常會對供應鏈管理中將會面對的情況感到不知所措。他們也不清楚究竟該如何運用供應鏈管理的概念來改善他們的經營。他們想要知道：“對于企業來說究竟什么是供應鏈管理?” 在過去的十年中，Laura Rock Kopczak and M. Eric Johnson 一直對此問題進行研究。他們與不同類型的工業企業的經理人進行合作，試圖弄清供應鏈管理在每一種情況下是如何得到運用的，以及又是如何影響和改變經理人關于他們的企業的思考方式。 
    要想弄清楚一種長期變化的趨勢所帶來的影響，最好的辦法就是去考察這些趨勢對于經理人審視他們的商務時發生的作用，同時考察他們關注的重點問題。 而供應鏈管理帶來了關于商務運營的六方面的轉變。正是這些轉變，引導了并且將繼續引導公司供應鏈管理決策和在公司內部以及合作者之間的實施方案。 
    2 供應鏈管理 
    從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理指的是關于在一個復雜的不確定的環境下，如何提供產品滿足客戶需求的商業問題。20世紀90年代的商業趨勢創造了對供應鏈管理的需求，并且信息技術的飛速發展創造了實現供應鏈管理的必要條件。產品周期的逐步縮短，產品種類的飛速增加，加劇了供應鏈的成本費用和復雜性。外部采購的興起，全球化進程的加速，以及商業職能的分塊，使得企業必須從整個供應鏈的角度來決策而不能僅僅局限在單個企業內部。并且，信息技術的飛速發展促進了實時信息共享與整合，推動了各個公司之間共同決策。 
    “提供產品滿足需求”，這個問題已經超越了它本身的內涵。它可以分為更多的戰略問題，例如，我們跟我們的伙伴該進行多大程度上的合作?我們是否是已經將我們的新產品率先引進市場的企業?我們是否提供了多樣化的產品?銷售人員是否引來了一些會影響我們生產的雜亂的不必要的需求伙伴?我們是否在創造戰略優勢的供應鏈管理的基礎上，突破了原有的商業模式? 
    供應鏈管理改變了在多個公司的水平上考察供應問題的思想。戰略學家Michael E. Porte引入了價值鏈的概念，很快得到廣泛認可。單一的產品供應鏈與供應鏈的實施過程相互交錯。我們可以看出，當這兩者相互結合的時候，供應鏈管理不僅僅只是滿足客戶需求，它還必須包括產品的設計、介紹、激勵、實施和再利用。并且，為了實現全局的目標，必須將供應鏈管理嵌入整體商業策略中，在整個產品周期的設計中也必須將其考慮進去。 
    3 供應鏈管理如何引起商業模式的轉變 
    供應鏈管理主要在6個方面引起了商業模式的轉變。每一個轉變都重新讓管理者思考什么樣的商務問題是應該考慮的，什么樣的信息是應該收集和共享和散發的。每一個新的問題都是從公司的供應鏈的角度引發的。這并不是說原先的問題不再考慮，而是要么原先的問題已經被新的問題所包含，要么解決新的問題會帶來更多的商業機遇。 
    一些先行者已經開始實施了這些轉變。信息技術的發展，會計行業的興起，金融行業的度量，以及工業生產戰略實施等，所有這些都為供應鏈管理的發展提供了最好的環境。 
    轉變一： 從各個職能部門的協調到各個公司之間的協調 
    原先關注：我們如何協調公司各個職能部門，以便最快地向我們的顧客提供產品? 
    現在關注： 我們如何整合各個公司的策略，包括公司內部功能，以期為市場提供產品? 
    公司將重心從公司內部整合轉移到公司之間的協調來改善供應狀況。盡管現在便利的溝通渠道(指通過電子數據的交換或者互聯網的溝通)和新的應用軟件(例如ERP系統，供應鏈優化軟件)，組織機構如何達成聯盟并且制定決策仍然是公司之間相互整合的本質問題。 
    公司之間的合作有各種形式。有一些是私下結盟，這樣的方式常常是工業主導型公司采用。例如20世紀80年代汽車行業的旋風行動，Wal-Mart和Dell電腦公司的賣方管理倉儲項目等。也有一些合作形式是公開的。例如零售業和快速消費品市場的顧客有效反饋(ECR)。類似這樣的合作，由主導公司以一種通用的方式著手安排。還有一些合作是半公開的，例如第三方物流。在這樣的合作方式中，公司之間的或者是潛在的網絡正在通過規模效應創造價值。 
    盡管一些公司已經開始更先進的基于供應鏈管理和企業交錯整合的商業模式，對于多數公司來說，仍然有不能解答的問題。那就是如何讓供應鏈管理模式不要人云亦云，而能夠由差異性帶來的基本競爭優勢。一方面，合作的加強能夠降低供應鏈相關的費用，改善整個鏈上各個公司的響應。另一方面，由于工業結構通常情況下基于的是網絡結構而并非鏈狀結構，所以創新的優勢很可能被流傳到競爭對手或者潛在的競爭對手那里。這樣的情況主要發生在開放的或者是半開放的合作方式下，因為在這些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而這些合作伙伴之間又必定有相互的競爭。最終，公開結盟所得的利潤因為競爭而降價，流向客戶。 
    無論是哪一種的結盟，各公司現在都逐步認識到，為了獲取真正的利益，他們必須從合作當中分辨競爭風險。每個公司應該考慮如下幾個問題： 
    ·在聯盟當中，在達到基本結盟條件的基礎上，公司應該多大程度地參與合作? 
    ·公司應該如何創造不可替代的優勢而避免同一水平下的競爭? 
    ·公司應該在多大的程度上加強競爭力或者潛在競爭力? 
    ·公司應該在多大程度上以什么樣的方式加強或者減弱與合作者的關系? 
    要想回答如上的問題，必須對公司在整個市場的狀況進行戰略分析， 包括對競爭者和客戶群。 
    轉變二：從物理效率到市場整合 
    原先關注：如何讓公司在生產和配送的過程中所消耗的成本最低? 
    現在關注：在降低生產和配送的成本的同時，如何使得滿足供需的成本最低? 
    在供應鏈管理方面出類拔萃的公司有兩方面供應的有效管理體系。第一類是物理上的供給，指的是貨物從生產開始，從生產廠商，到銷售商和零售商最終一直到客戶的供應鏈。第二類是市場調和，包括倉儲的安全性、價格保護、商品的返還包修等。由于在一個需求繁多的環境里，物理供給和市場調和所消耗的成本對于很多公司來說都在上升。在需求不可預測的以及對于需求必須迅速反應的新興工業中，市場調和的成本成為主導因素。 
    許多最新的策略都圍繞著量化市場調和所消耗的成本而展開。公司不能迅速地確定市場調和成本的原因有三個。第一，公司對于市場調和的成本相較物理供應成本而言難以確定。第二，公司對于市場調和的目標和衡量尺度難以確定。第三，新興的工業更加關注于革新而不僅僅是配合供應與需求。 
    在1997年，Marshall Fisher的研究報告��2�犞兄赋鰧τ诰哂懈呤袌稣{和成本的企業，它的供應鏈應該具備對于不可預測的需求的迅速反應能力。供應鏈通過設立緩沖的庫存和倉儲而使得它自身能夠依據市場做出反應。企業需要對從訂貨到交貨的這段時間中的生產進行深入的調查，以保證產品的差異性而保存競爭優勢。例如，同時從自己的工廠也從供應商那里獲得配件并組裝成電腦硬件，最終將產品送到客戶手中的Sun公司。為了縮短從訂貨到提貨的時間和組裝不同產品的倉儲成本，Sun公司最近與物流供應商，例如FedEx合作，以整合各種需求訂單，以期降低提貨時間和調和成本。 
    轉變三：從以供應為核心轉變為以需求為核心 
    原先關注：在給定需求模式的情況下，為了更好地滿足供需，我們該如何改善我們供貨的方式? 
    現在關注：我們該如何提早地知道需求信息或者如何影響需求模式來配合商品的供給與需求? 
    公司不斷地改進商品供應過程的同時，也在努力地進行需求管理。在供應鏈管理中，市場營銷部門能將整個供應鏈作為增加他們和顧客之間關系的橋梁和增加銷售額的方式。他們成為供應鏈管理的關鍵。 
    在這個領域中，供需環境下降低牛鞭效應，在更好的需求信息下進行投資，以及基于需求的管理模式是三個飛躍性的突破。 
    牛鞭效應講述的是這樣一個現象，在供應鏈中需求的變動會在供應鏈中得到成倍的放大。例如寶潔公司(P&G)曾經在它的嬰兒尿片的供應當中受到了牛鞭效應的巨大沖擊。盡管只有嬰兒構成了對于尿片的需求，但是需求在零售商例如Wal-Mart那里就是一個變動的因素。需求的增加會在供應鏈上從Wal-Mart到P&G一端得到擴大和加強。很多公司已經尋找到減弱牛鞭效應的各種方式，例如，降低價格激勵，分享預測需求信息等等。這些方法都需要增加信息的共享程度并且加強整個供應鏈上的綜合管理。 
    在更好的需求信息下進行投資。對于任何一條供應鏈來說，抓住顧客需求的變化以及運用這些信息推動供應鏈的決策都是非常重要的。然而，對于需求的投資信息卻被忽略。這些信息必須作用在一條相互影響的供應鏈上，那么將對公司的投資起到推波助瀾的作用。例如，日本最大的零售商7-eleven抓住了銷售點的數據，一天結算3次庫存，使得它能夠配合顧客需求的變化及時調整供應策略。 
    基于需求的管理。市場拓展以及需求管理策略(例如價格策略)構成了供應鏈管理的主要因素。這些因素不僅要達到降低成本的作用，同時還要讓銷售額和利潤增加。全球著名企業Dell發現，要想預測哪一種產品銷售得好是很困難的。由于各種硬件從訂貨到取貨需要很長的時間，所以預測在這類企業供應鏈中顯得非常重要。 Dell通過價格變動因素來控制尚有庫存的硬件產品，從而反作用于市場需求。要實施這樣的策略對于Dell來說是很容易的。因為Dell的產品價格通過唯一的途徑公布，那就是Dell自己的網站。這個被Dell稱為“你有什么就賣什么”的策略使Dell通過需求管理，提高了銷售額，同時避免了供需不平衡所帶來的損失。 
    轉變四：從單一公司產品設計到合作進行產品設計、過程設計和供應鏈設計 
    原先關注：公司應該如何設計產品從而實現產品成本最小化? 
    新的提法：公司應該如何與其他公司進行產品流程及供應鏈協作設計以期實現成本最小化? 
    20世紀90年代初期，一些公司已經意識到，產品的設計應該與整個供應鏈的設計和實施相關。產品的設計者在產品開發初期就已經將供應鏈的問題納入考慮。同時，公司增加了關于供應鏈的協作，并將合作伙伴的發展前景納入供應鏈管理的考慮因素中。這樣的想法對于生產高折舊率產品的工業企業來說非常重要。這些企業生產的產品更新換代非常快。隨著每一代新產品的誕生，很有可能導致供應商提供產品的生產技術以及流程都發生巨大的改變。如果由供應商決定產品派送的地點和交貨時間，這將導致整個供應鏈結構的巨大改變。 
    信息系統成為公司協作開發產品的有力工具。軟件成為企業運作的核心，例如有關電子產品的Agile軟件可以使設計者，市場營銷人員以及供應鏈管理人員共同協作，通過供應鏈而實現對于產品的決策。 
    轉變五：從降低成本到經營模式的突破 
    原先關注：公司該如何降低生產和配送的成本? 
    現在關注：是否有新的供應鏈結構和市場營銷方法能帶來客戶價值的突破? 
    在供應鏈管理的所有案例中，最成功的案例是一些能夠將供應鏈和新的市場營銷模式相結合的公司。這些公司在經營模式上的突破使得他們在財務上有較強的優勢同時又使得他們成為同行業的領頭羊。例如，Dell電腦公司和家具制造商IKEA。 
    經營模式的突破常常通過以下方式實現。在剛開始的時候，公司的供應鏈設計主要關注如何降低成本。后來，他們發現如果供應鏈與市場需求結合會創造更多的商機。公司開始尋找不同的途徑參與市場、與顧客發生聯系。在這樣的想法之下，他們實施了一種與走進市場緊密相關、同時為顧客創造更多價值的新的供應鏈結構。他們同時也發現，當他們改善了供應鏈信息的共享與合作，他們將獲得更多的有價值的市場信息和可以用來改善運營模式的信息。通用汽車(GMAC)就是以這樣的方式成為同行業的領頭羊。 
    轉變六：從提供大眾需求到度身訂做 
    原先關注：公司應該如何組織各個部門來有效地滿足廣大的市場的需求，同時提供個性化產品? 
    現在關注：公司應該如何有效地組織供應鏈，來為每一個客戶度身訂做，提供特色個性化服務? 
    信息技術的飛速發展為與客戶交流，為客戶提供度身訂做個性化服務提供了便利。類似這樣的服務將會提高客戶對公司的忠誠度從而增加公司收入。公司發現，并非所有的客戶都具有相同的獲利機會，不同顧客對于不同的產品和服務有不同的偏好，并且這些偏好是可以隨著時間改變而改變的。 
    因此，只要有可能，公司不僅僅要尋求為客戶提供他們所需要的商品，還應該尋求為客戶提供他們所應該得到的服務。為忠誠的可以獲利的客戶提供特別的服務將是一種長期提高用戶忠誠度增加利潤的強有力的方法。與這種類型的客戶保持聯系對于公司來說是非常明智的做法。例如，高露潔公司發現跟Wal-Mart保持穩固的關系非常重要。甚至可以為了維持這樣的關系，付出更大的代價。例如，在中國或者英國制造的高露潔的牙刷，將要船運到在美國的Wal-Mart分銷點。有一次，牙刷的經營策略發生改變，高露潔甚至通過空運以保證對Wal-Mart的供應。他們認為，為了穩固與Wal-Mart的合作范圍，空運的代價是值得的。 
    不斷改善的信息技術從兩個方面影響了公司為提供個性化服務的方式。第一，關于商品的數字化信息使商品單派送到客戶手中成為可能，同時也為客戶單獨訂做其所需的商品成為可能。第二，具有自我調節能力的電子產品能依據他們所處的環境和他們被使用的方式自動調節他們的運作，自動升級，自動報告維修方式等。在這樣的方式之下，他們能夠在他們的整個產品周期內明顯的提高客戶體驗。 
    個性化服務同時也包括了訂貨、取貨時間的選擇，允許顧客參與到商品特性和可靠性的選擇中。汽車行業就是典型的代表。 
    為客戶提供個性化同時具有贏利性的服務的基礎在于合理運用市場營銷和供應鏈信息來發現忠實的客戶的新的需求，提高供應鏈的服務效率。在企業資源管理(ERP)，客戶關系管理(CRM)以及供應鏈管理(SCM)的共同作用下制定公司決策。 
    4 小結 
    供應鏈管理領域將繼續從兩個層面影響公司的發展。第一個層面，我們可以預測。當前的供應鏈的發展趨勢——個性化、外部采購、協作化——將促成供應網絡重新建構以及合作關系的改善，并且促進更多的公司對他們自己的供應網絡進行整合。供應鏈管理將以新的方式創造個性化的顧客關系。 
    另一個層面，供應鏈管理將以不可預計的方式影響工業生產結構，從而在這個競爭當中必定會誕生新的贏家和失敗者。在這樣的影響之下，企業間協作的再次重組和修訂必定會發生。公司品牌和公司地位的重新確立也會發生。 
    從十年前到現在，當我們回首，我們將看到供應鏈管理對于商業模式核心轉變的影響。這也為我們未來十年的發展提供了新的契機。十年以后可以看到，這些契機將對競爭市場重新洗牌。