一、中國零售商供應鏈關系現狀及存在問題   
      
    前些年中國零售領域許多連鎖超市相繼倒閉，其中包括福建省內曾一度號稱規模最大、實力最強、管理最規范的華榕超市在500多家商品供貨商的討債聲中走向了不歸路。華榕事件曾引發了業界的廣泛注意。從資金鏈情況看，長期以來，華榕一直采取對供應商以拖延付款的方法，造成資金沉淀，在資金運作方面，以 “滾雪球”的方式，利用“上游”的錢，用于自己的擴張。這種一直靠“圈”供貨商的錢“負債”經營的做法使得公司早已“金玉其外，敗絮其中”。根據福建中美律師事務所提供的華榕資產情況資料顯示，截至2002年1月，華榕超市集團凈債務已達5550萬元，其中拖欠供貨商貨款4200萬元，欠銀行650萬元，欠員工工資180萬元，欠店面租金200萬元，欠社會IC卡120萬元，欠稅收200萬元。僅華榕超市集團比較大的25個供貨商中，永遠收不回來的應收賬款高達1000多萬元。在商家拖欠供貨商的資金同時，供貨商則拖欠著背后的中小生產企業的資金，資金拖欠一環扣一環，形成拖欠鏈條。一種商品一旦在零售環節出了問題，資金出現暫時斷流，就會迅速波及整個產業鏈，引起大面積的惡性連鎖反應。      
      
    類似華榕這種“空手套白狼”的“經營游戲”，在近幾年的商品零售市場已上演了一場接一場。去年以來，從福州華榕超市、大華都超市，到北京的紅熊超市、城市之光超市，到內蒙古的“咱們家”超市，全國共發生多起供貨商因不滿商家不能及時履約拖欠貨款而哄搶商家貨物導致超市崩潰或倒閉事件。在商家盲目追求 “虛榮”的背后是商業信用的缺失；創建之初信誓旦旦，錢一到手原形畢露；在運營過程中則忙圈錢、輕管理，上演了一幕幕“烏鴉變假鳳凰”的“欺詐劇”。而當零售商宣布破產時，供應商還有一肚子的抱怨。許多供應商認為，“每一個宣布破產關門的零售商都是一個陷阱，其最大的目的就是不想支付貨款”。每當供應商說起零售商場，總是一肚子苦水：進商場門檻奇高、雜費眾多，使中小企業難跨進去；結帳期往往會拖至半年甚至更長，一遇到商場關門結業，一筆“血汗錢”就泡湯。在供應商的眼里，種種“通道費用”都是陷阱，很多商場就是靠著這些“進貢”開業大吉，甚至大開連鎖店，等到把這種種費用及貨款賺夠，再來一個“忽然死亡”法，攜款潛逃，令供應商徒嘆無回天之力，超市零售店成為“變相的銀行”。      
      
    其實資金鏈斷裂造成的零售商業危機究其根源在于供應鏈關系。我國大型零售商有多種業態包括百貨店、超級市場、便利店等，以及由這些業態的連鎖形式派生出來的新的業態。作為新興業態有許多創新，但是在渠道管理上，沿用的仍是長期以來的一貫做法，與供應商之間的關系是一種利益對立的關系。而這種關系總是使大型零售商與供應商合作關系處于一種不穩定狀態。眾所周知，現代零售商已進入微利時代，在銷售毛利率不斷下降的情況下，零售商總是通過向供應商壓價，把供應商的讓利作為公司利潤來源之一；而供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，都把渠道伙伴作為產生利潤的來源。大型零售商與供應商之間始終不能建立互相信賴的合作關系。      
      
    從渠道關系角度看，現存的渠道關系中，渠道環節信息嚴重不對稱，每個經營者都以自己掌握的信息為私有財產，信息不能共享，首先獲得信息的經營者可以借信息先機得到好處，但自己的渠道伙伴卻因信息的不透明而付出慘痛的代價。但這種看似損害他人、與己無關的行為最終也會因為渠道伙伴成本的提高，導致產品的競爭力下降，最終也會危害自己的利益。      
      
    缺乏相互信任也導致了零售商與供貨商之間難以形成長期穩定的合作伙伴關系，雙方在市場供求關系一有波動或力量對比發生變化時就要進行重新談判，雙方的搜尋成本，談判、簽約、履約等交易成本都大大增加。      
      
    此外供應鏈上的零售商與供貨商還不停進行著對商品配送權的爭奪。隨著零售商規模的不斷擴張，許多零售商都擁有自己的配送系統，能夠獨立從事配送業務，他們通常希望由自己來實現配送，因為這樣做既可降低進貨價格，防止供貨商與門店直接聯系可能產生的不規范行為，又可充分利用企業內的物流設施，實現物流利潤。但是供貨商也希望自己配送商品，因為供貨商也希望利用自己的配送資源，取得配送利潤；另外還希望掌握門店的銷售情況，及時配送以達到銷售的最大化。但是在供貨商和零售商都有物流系統的情況下，不管由誰來配送，總會有一方的物流設施閑置，造成資源的浪費。      
      
    二、現代零售商供應鏈再造的核心思想和重大意義      
      
    有人預言，21世紀的市場競爭將不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成為供應鏈才有可能取得競爭的主動權。這已不是競爭的范圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過供應鏈被模仿？智慧加獨特，就是一種競爭優勢。在我國零售商業領域，零售商供應鏈存在的種種問題，使零售商難以培育出新的競爭優勢，甚至喪失了原有的優勢。那么我國大型零售商如何進一步提高競爭能力？供應鏈再造就是一個值得重視的方向。供應鏈再造，是現代零售商實現競爭優勢，開辟新的利潤來源的必由之路。      
      
    1、現代零售商供應鏈再造的核心思想      
      
    所謂供應鏈再造是指在產品的生產和流通過程中所涉及的供應商、生產者、中間商、零售商之間關系的重新塑造，是對現有供應鏈關系的整合，通過整合使零售商與上下游企業間實現共同計劃和信息共享，從而提高效率。零售商供應鏈再造的核心思想在于零售商與上下游企業間戰略合作伙伴關系的確立，尤其是零售商和供應商合作伙伴關系的確立。零售商和供貨商其實是一種“魚”和“水”的關系，是利益的共同體，是一種互相合作，互為制衡，共生共榮的伙伴關系。一方面供應商需要借助零售網絡推銷自己的產品，并從零售商處獲取市場信息；另一方面，零售商也必須依靠吸納更多的適銷貨源，才能在激烈的零售業中生存發展。      
      
    沃爾瑪從一家普通零售企業發展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發了經濟學者和企業界的極大關注，并謂之為“沃爾瑪現象”。其實沃爾瑪的成功很大程度上取決于它高效的供應鏈管理系統以及與供應商長期穩定的戰略合作伙伴關系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當電話話筒。      
      
    目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關系，并通過現代化的信息技術支撐的零售鏈維系與供應商的長期戰略合作關系。所謂零售鏈是沃爾瑪的網上決策支持系統，任何沃爾瑪的供應商都可以免費申請進入沃爾瑪的零售鏈中，從而在網上查詢自己產品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預測。在零售鏈中供應商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供應商了解自己提供的最新產品的銷售情況；供應商表現積分卡，可以讓供應商了解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司匯總報告，可以為供應商提供不同公司產品的銷量比較情況，有助于供應商尋找差距，生產出更適銷對路的產品。      
      
    沃爾瑪已經為我們提供了一個良好的典范，現代零售商供應鏈再造就是要使零售商與供應鏈成員企業建立起長期穩定的合作伙伴關系，通過供應鏈的核心優勢來體現零售商的競爭優勢。      
       
     2、現代零售商供應鏈再造的重大意義      
      
    具體來看，零售商供應鏈再造的意義可表現在如下方面