�牐� 區域經濟的發展的創新在于供應鏈戰略幫助企業外部協同能力提高，使得區域經濟組成數個產業規模的供應鏈企業群，通過協同經濟的增量效益來實現創新的區域經濟共同發展的道路......  �牐� �牐� 一、引子，供應鏈戰略 �牐�  
�牐� 隨著經濟全球化的加快，企業面臨更加激烈的市場競爭，需求個性化、多樣化使市場競爭格局發生根本性變化，市場主導力量由賣方轉向買方，產品競爭力由價格、質量轉向交貨期、服務；實時(real time)信息與網絡技術的廣泛應用使得資源、服務、信息和技能的流動更加便捷，促進了企業跨區域合作的高效、低成本和快捷，企業成本和效率導向的大規模剛性生產方式轉向靈捷、關注客戶全程滿意的柔性化批量定制生產方式。 �牐�  
�牐� 結果是加劇企業間競爭，迫使企業從新的商業范式中尋求商機，虛擬企業（Virtual Enterprise）、網絡企業（Networked Extended Enterprise）等新的企業組織模式與戰略脫穎而出；二是凸現了虛擬價值鏈的競爭價值，即改變了傳統的采購、營銷與售后服務活動的方式，通過網絡虛擬技術縮短企業供應商、制造商、經銷商的物理距離，使供應鏈得以成為價值的集成整和者，由此改變了區域經濟的資源配置和發展模式。 �牐�  
�牐� 供應鏈企業的主要目的在于快速響應市場的變化需求，如何快速、有效地構建供應鏈網絡自然而然成為制約供應鏈企業敏捷響應市場能力的關鍵問題。 �牐�  
�牐� 供應鏈管理則通過以下手段實現ECR與適應市場的目的： 
�牐� 供應鏈通過重組現存價值鏈結構，優化存量資源配置 
�牐� 供應鏈實現產品、客戶、技術、物流、信息等資源的重新組合和優化 
�牐� 供應鏈通過信息管理、數據呈現、工作流實現企業群的協同價值最大化 
�牐� 企業間依賴供應鏈管理信息技術保持高度的協調性，使得供應鏈具有較強的創新能力和市場適應能力 �牐�  
�牐� 而供應鏈實現上述目標的障礙更多的來自管理層面方面的問題，如涉及供應鏈企業的“多利益主體”間的契約合作機制問題，如何把基礎管理比較薄弱的經銷商納入管理半徑，如何協同不同產品供應鏈之間的協作與共處等。這些管理層面上的問題若得不到有效解決，供應鏈企業的運作優勢就無法得以發揮。而信息技術基本對供應鏈戰略不存在顯著的障礙，而且通過ASP外包租用平臺方式，通過WEB使用供應鏈管理服務，更加免除了企業加入供應鏈管理的IT投資與運營風險。 �牐�  
�牐� 二、探究，青島啤酒的供應鏈戰略 �牐�  
�牐� 青啤集團從97年下半年開始頻頻出手資本兼并，用短短不到三年的時間在全國吞并了四十多個啤酒企業。但是2000年7月份，金治國（青島啤酒現任總裁）接下青啤班子的時候，青啤已經沒有足夠的資本能力來做擴張了。但是青啤從2000年4000萬的利潤，03年達到4.26億的凈利潤。在沒有大的兼并擴張的情況下，青啤引入供應鏈管理實現戰略轉型做到如此大的變化。青啤的戰略轉型用一句話來概括就是增長向發展模式的轉變。 �牐�  
�牐� 企業發展模式無非增長模式與發展模式兩大類，中國企業多數走的粗放快速的增長模式，結果是在市場資源充分的前提下可以迅速做大，但是非常容易遭遇瓶頸；而發展模式更多關注效率，在有限的存量資源下，利用優化配置和資源主體之間的優良協同來獲得發展。 �牐�  
�牐� 而區域經濟的發展對資源配置要求，基于結構的對市場、政府、企業三者相互協同促進的互動發展。而企業間，經濟結構性的問題，導致企業間經濟行為信息不對稱，最終對整個經濟效率產生效率的損耗。 �牐�  
�牐� 青島啤酒第一個轉型，是從簡單的資本投入轉型為對存量的挖掘。自2000年以來，青島啤酒在資本總量恒定的情況下，資本產出和凈利潤翻了6倍。應該說其實際生產能力在不斷接近潛在生產能力，實現了從簡單的資本投入向對存量挖掘的轉型。  �牐�  
�牐� 青島啤酒第二個轉型，是擴大企業規模必須要內部整合、外部走擴展的道路。企業的擴大有三個條件：一是產品能力，二是產品的市場空間，三是企業整合資本能力，三者之間相互聯系，一個完整的系統。為避免并購風險，青島啤酒走的是外部行為一體化的道路。通過一套控制外部伙伴行為的標準，實現了供應鏈的行為一體化控制，也就是供應鏈管理。 �牐�  
�牐� 青啤供應鏈項目走的是一種外部一體化，行為一體化道路。由資本控制走向行為控制，外部協同行為一體化的道路；從簡單的并購增長走向了對行為的控制，這也是增長到發展的核心差異。 �牐牐� 青島啤酒第三個轉型，是加強對存量資源的管理與控制。本土企業的普遍優勢還是在于成本優勢和渠道銷售優勢。渠道是目前中國企業傳遞商品到終端消費者的主要途徑，加強對渠道的管理，對經銷商的管理，對渠道事件、促銷、產品、預測、計劃等管理。實現渠道為王的優勢競爭能力。 �牐� 三、創新，對區域經濟的推動 
�牐� 現代系統科學的觀點看，企業的整個經營和運作活動是由若干相互聯系、相互作用的部分組成的系統。企業運營戰略主要由業務經營戰略、資源戰略和組織戰略三個子系統構成。當各個部分按照資本經營原則協同行動時，可以導致企業的業務結構、資源結構和組織結構的有序演化（優化），從而產生費用的節約，就是協同經濟。 �牐�  
�牐� 企業運營本質上就是資本經營，即通過科學的運籌，有效地配置、管理和使用資本，使一定費用的有效產出最大化，或一定有效產出的費用最小化，從而實現資本增值最大化的目標。協同經濟表示在一動態的有效產出目標的指引下，企業動態優化的業務結構、資源結構和組織結構與費用之間的關系。 �牐�  
�牐� 而區域經濟的發展的創新也就在于供應鏈戰略幫助企業外部協同能力提高，使得區域經濟組成數個產業規模的供應鏈企業群，通過協同經濟的增量效益來實現創新的區域經濟共同發展的道路。�牐� 3.1、供應鏈管理是基于有效需求的資源配置工具 
�牐� 只有達到一定的效率狀態，一個經濟才能實現良性的循環和發展。在極端狀態下，經濟的最優狀況便是達到了最優的經濟效率（包括生產技術效率，外生制度約束的效率和資源初始配置再配置的效率等），即帕累托最優。 �牐�  
�牐� 而達到一定效率狀態的前提，就是經濟活動中的各種經濟信息能夠合理有效的流通傳遞。企業各項經營指標，經營績效所掌握的信息，由于信息由企業內傳至企業外須沿一定的路徑，在這個路徑中的各環節可能使信息最終發生扭曲，對信息接受者而言，這種信息是一種信號，恰是這種信號決定了資源配置。現代企業的資源除了人、財、物等傳統資源概念以外，信息在現代企業資源管理中盼演了日益重要的角色。 �牐�  
�牐� 3.2、供應鏈管理作為價值結構的管理工具 
�牐� 二十世紀八十年代以來，許多行業發展緩慢。但就在這些行業中，卻有一些企業保持了長期的持續增長，如：零售業的沃爾瑪公司(Wal-mart)、食品制造業的雀巢公司、計算機行業的戴爾計算機公司(Dell)等。以價值創新來驅動市場，是它們成功所在，創造并實踐了價值鏈創新的戰略。 �牐牐� 受邁克爾·波特的競爭戰略思想影響，持傳統戰略思想的企業主要采用兩類競爭戰略：一類是低成本部分戰略；一類是差異化戰略 �牐�  
�牐� 采用新供應鏈戰略的企業則重視提高消費價值，他們通過業務活動的整和與重組積極創新：一方面通過終端獲取需求，協同進行產品的設計提高給予顧客的利益，一方面降低整個供應鏈上成本，降低售價，從而大幅度提高產品和服務的消費價值 �牐�  
�牐� 戴爾電腦公司就是個人電腦行業的價值創新者。戴爾公司發現了大批量生產和個人DIY在消費價值上的缺陷，大膽進行直銷的探索，摸索出簡捷的一對一直接定購方式，向顧客直接銷售定制的個人電腦，同時成功地建立了快速靈活的生產系統作為支持。新的直銷方式能夠為顧客提供更多的利益，同時，該公司渠道和生產體系變革也降低成本通過消費者選擇成為個人PC的霸主。 �牐�  
�牐� 四、帶動，核心企業與供應鏈 �牐�  
�牐� 作為企業來說，從戰略上導入供應鏈管理思想，實現供應鏈管理，利用供應鏈管理平臺，能夠實現新經濟要求下大規模定制化要求， �牐�  
�牐� 4．1、成為區域競爭中的價值整合者 
�牐� 隨著消費者主權意識的崛起，顧客的需求變幻莫測并呈現多樣性及個性化。如果企業不能實現產品與市場的 一體化運作，企業就不能在整體上超越競爭對手，就不能快速為顧客提供價值最大化的產品與服務，就難以持續地滿足客戶需求，并獲得客戶滿意與忠誠。 
�牐� 當前企業的競爭已經由企業之間的競爭、行業之間的競爭上升到整個產業價值鏈之間的競爭，競爭由某一點如廣告促銷能力和終端出貨能力提升至企業整合上下游乃至相關價值鏈的能力。競爭的水平、層次和量級提高，要求企業提升內在的資源與外在資源的整合力，提升綜合競爭優勢，競爭不再是一招一式的技巧，而在于整體。 
�牐� 系統效率的獲得在于企業業務流程的各個環節能夠突破原有的藩籬，延展各自的能力空間，實現協同效應。產品與市場要改變相互割裂的局面，產品是市場環境中的產品，市場是產品形成及貨幣轉換的市場，產品不僅與終端消費者市場息息相關，還同上游原材料市場等有密切聯系，企業的產品力、銷售力的綜合提升有賴于系統效率的提高。 �牐�  
�牐� 整個價值鏈的整合要基于三個效率，一是點效率，就是價值創造上的效率，要找到企業價值創造的成功關鍵點；二是線效率，即各個價值點之間的銜接，要縮短時間和距離并實現協同，解決速度、質量和成本；三是價值鏈的幾個板塊之間的有效協同問題。整合的目標是使價值鏈的距離最短、運行速度最快、整體效率最高。 �牐�  
�牐� 4．2、產業經濟結構中的充分發揮協同效應 
�牐� 生產部門同市場部門、研發部門之間嚴格的的業務分隔，各部門基本上是獨立運作，部門間缺乏相互協同與信息共享；不能按消費者的需求來有效組織研、產、銷，市場信息在市場與企業之間以及企業內部傳遞時經常扭曲和失真，研發部門的技術情結、生產部門以自我為中心安排生產以及營銷組織的無限度膨脹，使得企業研、產、銷之間失衡，難以一體化響應市場變化。 
�牐� 供應商、制造商、品牌商、經銷商、零售商之間缺乏統一的信息溝通機制和信息編碼機制，使得相互信息溝通不對稱，預測、計劃、產品、銷售、促銷等信息只能在整條供應鏈的某幾個環節流通，造成計劃脫節、產品管理混亂、庫存不均衡、促銷不到位等等問題。而供應鏈管理使得產業經濟結構中不同主體和角色可以在一個平臺上共享信息，協同處理信息，利用業務標準來約束彼此的行為，從而充分發揮協同的倍增效應。 �牐�  
�牐� 通過建立以現代供應鏈管理信息平臺為基礎的一體化運作組織實現供應鏈管理戰略的落地。即第一，以信息化推動整合，實現組織的無縫鏈接；第二，以信息共享促進資源共享，建立基于價值鏈的信息共享與公共資源系統，實現資源開發利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系統、客戶資源系統；第四，以信息流優化業務流程，提高各單位工作效率和企業整體工作效率；第五，以信息集成支持重要決策集成，增加企業掌控能力和快速反應能力；第六，以信息技術升級研發、制造技術，加速新產品開發和老產品、服務的改進與提高。第七，以信息滲透推動產業滲透，保障面向客戶的新業務的不斷開發。