慧聰醫藥訊：大型醫藥物流中心的建立以及配送網絡的不斷延伸，一定程度上提高了醫藥商業的議價能力。 
    日前，南京醫藥在蘇北新建大型醫藥物流中心，嘗試著以進一步擴大終端網絡、進行委托采購等方式，扭轉商業企業在產業鏈利益分配中的弱勢地位。 
    “一只杯子的市場價格是10元，如果你的議價能力強，9.5元就可以買到。當你為這0.5元的利潤慶幸時，殊不知杯子的成本只有1元。”長久以來，中國醫藥商業似乎已習慣禁錮于產業鏈上的這種利益分享邏輯。但隨著商業力量的發展壯大，舊式的分配格局悄然松動。 
    不久前，由南京醫藥股份有限公司投資1.3億元興建的江蘇華曉醫藥物流有限公司（以下簡稱華曉物流）在蘇北重鎮鹽城開業。這家占地103畝、按照現代醫藥物流標準建設的物流中心聲稱要快速成為區域健康產品的深度分銷商和物流主代理商。 
    作為正在崛起的區域流通巨頭南京醫藥的物流核心基地，華曉物流正進行著一場阻擊微利、力推工商利益格局重構的商業試驗。 
    送貨到村 
    “成本到達極致，必將會有報應。”在描述當下中國醫藥商業賴以維持利潤的主要方式時，南京醫藥執行副總裁滕學武引用了一位經濟學家的名言，他言語輕松，但強勢風格仍一覽無遺。一年前，在那場與某知名外企的利益博弈中，南京醫藥的形象亦是如此。 
    去年4月28日，南京醫藥宣布，停止從該外企購進任何品種的藥品。要以“全面對話的方式”，與之協商解決雙方“在2007年合約談判中存在的利益沖突”，從而重新確立雙方懸殊的“利潤分配”。 
    這一事件的大背景是醫藥商業群體江河日下的利潤水平，而事實上這也并不是一個新鮮的話題。特別是隨著七八年前在全國興起的快批商業模式的風光不再，上述背景下的商業困境再度凸顯。“我們前幾年的發展得益于現銷快配，當年，客戶上門開票發貨都來不及。但現在全國的商業企業都在這樣做，甚至每個市、縣都在做。與此同時，客戶的要求在提高，因此，光節約成本和開支是沒用的。”滕學武對《醫藥經濟報》記者表示。 
    在這樣的市場變革下，“做大終端網絡”被認為是醫藥商業的核心資源。尤其是近兩年，全國各地涌現出一批像濰坊海王、四川科倫醫貿等掌握大量終端資源的企業，龐大的終端資源使之逐漸成為新的領先者，其渠道議價能力也隨之增大。 
    南京醫藥的底氣也來自于此。其目前已形成輻射蘇、皖、閩三地的四大物流中心，并建立了龐大的分銷網絡。以華曉物流為例，作為南京醫藥在蘇北核心區域的分銷基地，其配送點已達8000余個，且其中90%主要分布于第三終端，強勢渠道的輪廓初顯。按照華曉物流深度分銷的定位，其最終目標是要到達村一級衛生室。 
    “這只是一個過渡形式。”滕學武認為，物流中心配送的合理半徑應在250~300公里，未來發展不可能配送至250公里以外，特別是將來第三終端配送網絡較為經濟的半徑應是100公里，故覆蓋不到的地方就要考慮與當地商業合作。“使下游商業成為我們的客戶，由其承擔分銷業務，或者由我們設點，100公里鋪一個點，就像一條公路，我們是主干道，他們是支道。
”滕學武說。 
    “訂單設想” 
    不過，網絡并非利潤的充分條件。滕學武之所以直言節約成本沒用，潛臺詞是國內醫藥商業的贏利模式若無質的變化便沒有出路，尤其是對立足于開拓第三終端農村市場的企業來說，更是如此。業內的普遍體會是，盡管目前第三終端市場對于商業的意義重大，但網點分散，配送成本高，再加上連續多年的價格戰，終端配送很難實現盈利。 
    為此，滕學武在華曉物流力推“以產品為載體整合供應鏈”的模式。按照這一思路，一方面保證對客戶的增值服務，同時通過貼牌品種消化高額配送成本，而利潤則依靠訂單式的委托采購。 
    這樣做的邏輯是，讓貼牌產品最終達到銷售總額的20%，使成本的消化通過貼牌品種來實現；而這些在質量和品牌方面均過硬的品種，全部以接近成本的價格供應，確保終端的認同。“在OEM品種的銷售這塊，我有利潤，那么其他品種的利潤可以放棄，所以貼牌產品的整體價格相當低，但是經營毛利卻達到5～6個點，是雙贏。所以，盡管華曉物流是以農村‘兩網’和現銷快配為主的經營企業，但是銷售利潤率達2%以上。” 
    另一方面，深入終端的信息系統也在發揮作用。“幫助客戶進行物流管理，這樣會壓縮客戶的庫存周轉，可以適時看到我們這里有什么貨。以前客戶要備一周的貨，現在備3天的就行了。”換言之，信息系統在為下游提供增值服務的同時，無形中將整個網絡集合在一起，為實現訂單式委托采購提供了可能。 
    據記者了解，所謂“訂單設想”并非南京醫藥獨創。滕學武坦言是受跨國企業的啟發，相當于供應鏈管理：廠家是商業的上游，而商業又是終端客戶的上游。“所有客戶到我這買東西，實際上我就是受企業的委托。這和單純分銷不同，分銷是生產企業占據強勢地位，委托采購是商業結成聯盟來和上游進行利益再分配。” 
    對于這種贏利模式，南京醫藥方面表示非常樂觀。“現在每個縣公司都做現銷快配，它的物流成本肯定比我們高，那不如建立合作關系，我們接受它的委托，用我們的貼牌產品，我有20%的利潤空間，為對方節約了5%的成本，而我們還有讓利空間。”照這個說法，相當于利用產品對下游的商業資源進行整合，只要有10個品種，效益就將大幅提升。而如果一個品種做到3000萬元，10個品種就是3個億。 
    據稱，依此模式，目前南京醫藥已和24家商業結成聯盟，分別向上游廠家進行了3個品種的總量采購。然而，其能否最終成功？其能否破解醫藥商業的利潤難題？現在還不能給出最后的答案。