在2005年及自動化推進中心年會上，來自全國各地60多家鋼鐵企業的CIO們，就在嚴峻的競爭新形勢面前，就鋼鐵行業如何利用信息技術實現可持續發展，展開了激烈討論。  
    競爭壓力多元化  
    在政府工作會議上，溫家寶總理指出，中國鋼鐵行業存在諸多問題：生產布局不合理、產業集中度低、產品結構不合理、品種質量不能滿足市場需求、技術創新能力不強、低水平產能過高。  
    從中國鋼鐵產品結構上看，中國鋼鐵工業協會顧問吳溪淳講出了一個客觀事實：年產3億多噸鋼材的中國，目前每年仍須進口2500萬噸鋼材，是世界上鋼材進口量最大的國家之一。  
    一方面，線材、螺紋鋼、中小型材、普通中板、焊管等嚴重供過于求；另一方面，鋼板類、石油管、不銹鋼、工具鋼等十多類品種鋼材每年又須大量進口。  
    中國現有鋼鐵產品中，高科技含量、 高附加值產品所占比例明顯比國外大型鋼鐵企業低，鋼鐵初級產品占了出口產品很大一部分。一些高技術含量、 高附加值產品在生產能力和質量上還不能完全滿足國內需求。中國轎車鋼材市場現象也說明了這一點。當前中國轎車內板市場國產占有率超過80％，但在轎車面板市場上的占有率只有60％。  
    加入WTO后，國外產品大量涌入中國，擠占中國的市場。相比之下，由于國外的高技術含量產品已趨于成熟，而中國許多企業尚處于研制開發階段，來自品種、質量、服務三方面的競爭壓力越來越大。如何應對這種挑戰已成為中國鋼鐵行業的重大課題。  
    吳溪淳認為，中國鋼鐵行業真正意義上的競爭時代已經到來，中國鋼鐵工業不應再一味追求產量的增長，而是必須走向由大到強的轉變。在此過程中，企業重組、產品結構調整都離不開信息技術的支撐。  
    中國工程院院士、鞍鋼集團總經理劉玠表示，中國鋼鐵工業需要積極倡導利用信息技術和自動化技術，創建鋼鐵企業信息系統，助力企業實現高效能的生產管理與技術創新，積極應對來自品種、質量、服務等方面的多元化競爭壓力。  
    非定制的快速上線  
    “到目前為止，寶鋼、武鋼等23家中國鋼鐵企業已經完成信息化一期工程。這些企業的鋼產量占全國鋼產量的34.2%。到今年年底，500萬噸以上產量的鋼鐵企業完成一期工程的將達17家。”這是吳溪淳在2005年鋼鐵工業信息及自動推進中心年會上透露的最新統計數據。  
    在看到鋼鐵行業信息化建設可喜一面的同時，記者通過采訪卻發現，許多中小型鋼廠的信息化建設基本還沒有起步。對于他們來說，是自主建設實現企業信息系統、ERP與MES的融會貫通，還是直接復制市場已成熟的信息系統，近年來一直是鋼鐵行業CIO們爭論不休的話題。  
    從通過復制方式進行信息化建設的部分鋼鐵企業來看，許多企業確實嘗到了快速實現系統上線、產銷一體、管控銜接等益處。漣鋼在應用SAP實施ERP時，一期工程僅實施7個月就實現上線；濟鋼引進的ERP項目從一期上線到三期上線，時間間隔僅為8個月；酒鋼引進的系統計劃通過七八個月的建設實現一期上線。  
    來自酒泉鋼鐵公司的工程師安小利認為，鋼鐵業如果自主開發和實施管理信息化，存在周期太長、極度缺乏技術和經驗、時間成本高等問題。而直接復制與己相似企業的信息系統能夠比較好地解決這些問題。對此，太原鋼鐵公司高級工程師何建平持相似觀點。  
    唐山鋼鐵公司高級工程師焦俊平則認為，大型鋼鐵企業的信息化建設應當走自主開發道路。因為不同的鋼鐵公司，不但產品種類千差萬別，而且工藝流程和生產配置也相距甚遠。只有結合企業自身實際實施自主的信息化系統，才能夠充分發揮企業的優勢。同時，自主道路既能推動國內技術前進，又能拉動國內相關產業的發展。  
    企業應按需選型  
    據中國鋼鐵協會統計，目前完全運用國產技術開發產銷系統的中國鋼鐵企業，占完成一期信息化建設企業總數的34%，加上部分運用國產技術的企業，該比例已高達60%左右。  
    但自主開發的道路絕不輕松。寶鋼在國內鋼鐵行業信息化自主建設一片空白時，開始實施自主創新的信息化建設。在二期建設的時候，寶鋼開始開發鋼鐵企業信息化中的L4系統，但結果是花了近三年時間，整個系統仍無法運行。  
    造成這種狀況的原因，主要是由于建設思路出現原則錯誤。寶鋼在其信息系統 
開發過程中，總是由IT人員向業務人員詢問有什么需求，然后再編程實現，自始至終，業務人員一直處于被動位置。但是，鋼鐵企業內部的產品工藝和生產流程極為復雜，非專職崗位上的工程師根本無法全盤掌握該崗位上的實際業務流程。這就使該系統根本無法滿足業務需求實現運行。  
    即使是在寶鋼實現MES、ERP間的平滑連結、取得信息系統建設初步成功之后，由寶鋼承擔信息化設計與指導，攀鋼自主開發建設的信息系統，依然在搭建過程中遭遇許多困難。  
    攀鋼副總經理陳勇向記者介紹，攀鋼在系統需求分析階段，由于參與人員對信息系統認識上存在差距，投入力量不足，研究程度不深，導致了需求分析存在一定缺陷，以致在后期的建設中進行大量修改、調整以至返工，對整體產銷系統的建設進程造成了不良影響。  
    此外，搭建系統過程中，由于建設時間上的不同步，造成軌梁二級系統與整體產銷系統的銜接關系沒有得到很好的處理，不僅增加了軌梁二級系統上線的難度，也給上線后的穩定運行增加了困難。但正是由于系統是根據自身業務需求實施自主開發，為今年7月份攀鋼整體產銷系統一次切換上線成功奠定了堅實基礎。  
    對于大型鋼鐵企業來講，自主開發系統更能滿足諸多企業特有的業務需求。但對于中小型鋼鐵企業來講，實施難度高、技術要求高以及建設周期長的自主開發未必合適，根據業務復雜程度實施定制與非定制的混合實施，或直接復制會提高性價比。 
    【 觀 點 】  
    中國鋼鐵工業協會顧問 吳溪淳  
    鋼鐵行業正面臨來自品種、質量、服務三個方面的競爭壓力。中國鋼鐵行業急需進行結構調整與技術升級。而已取得一定成就的鋼鐵行業信息化建設為此提供了良好的基礎。  
    在資源、能源、環境制約等挑戰面前，中國的鋼鐵工業發展已經進入一個新的階段，到了需要進一步加強信息化建設、進一步發揮信息化作用的時期。  
    鞍鋼集團總經理 劉玠  
    中國鋼鐵工業不僅要出鋼鐵，而且要出技術，尤其是具有自主知識產權的核心技術。我們要將信息化自動化技術當成一個產業來發展，使中國不僅是鋼鐵大國，而且要成為鋼鐵強國。  
    對于高新技術要引進、自我裝備、走出國門，這是中華民族的理想，也是擺在我們每一個鋼鐵工業信息化與自動化科技工作者面前的歷史重任，我們必須做好而且一定能做好。  
    濟鋼集團總經理 李長順  
    中國鋼鐵工業要匯入經濟全球化的大潮中，就必須盡快消化吸收世界先進技術和先進經驗為己所用，同時，堅持自主創新，研究開發具有自主知識產權的鋼鐵工業信息化、自動化技術。  
    近年來，濟鋼以結構調整為主線，堅持走新型工業化道路，以信息自動化技術改造傳統產業，推進企業現代化進程。在信息化建設之路上，我們一貫堅持鼓勵創新，允許失誤，寬容失敗。  
    【 案 例 】  
    濟鋼：三元信息合流  
    濟南鋼鐵始建于1958年，產品以中板、中厚板為主，“九五”以來，年產鋼提高3倍，年產鋼材提高4.5倍，銷售收入提高3.8倍，利稅提高9.5倍，利潤提高11.1倍。信息技術在濟鋼快速發展進程中發揮了重要作用。  
    作為一個傳統的長流程鋼鐵聯合企業，濟鋼在充分吸收國內外的先進管理思想和管理理念后，以實施ERP為核心，與合作伙伴漢普一起著力構筑資金流、物流、信息流三流合一的卓越績效管理系統，全公司上下建立了四級計算機網絡。通過加強對公司信息資源的開發與利用，形成了有效的全程供應鏈管理體系。  
    ERP財務與業務一體化，資金流、物流、信息流三流合一，讓企業對自身經營狀況的掌握更真實、準確、及時，而且據此進行的財務分析也更切合實際，更具科學性，能夠實現財務事后分析向財務事前預測、事中分析、實時控制的轉變，為公司提供更加翔實、準確的決策支持。  
    在采購環節，影響采購成本的重要因素是價格，須重點進行采購價格的分析。采購價格與標準成本對比，可以反映采購合同價格與年初制定的目標差距；發票價格與采購價格對比，可以反映采購價格執行情況；而根據物料種類、區域市場指導價環節，還可以進行產品銷售利潤分析、銷售區域分析等。  
    在生產環節，成本核算是該環節的重點。三流合一讓濟鋼有效實現對生產成本計劃執行情況分析、產品產量完成情況分析、數量差異及價格差異的分析等，并按業務與財務物料類別分類，實現一級庫存管理，便于存貨的明細管理和差異精細化跟蹤分析。  
    通過資金流、物流、信息流的三流合一，濟鋼實現了成本核算與控制管理的進一步細化，改變了過去僅按生產廠設立成本中心的做法。成本中心按照生產工藝和產品明細進一步細化，成本核算周期大大縮減，不僅可以實現真正意義的“日成本核算”，而且在計量數據和質量檢驗結果允許的情況下還可以實現真正意義上的即時成本核算，為成本核算與控制提供了有力支持。  
    企業財務也由過去單純的事后核算變為全過程預測、計劃、控制、監督和分析、考核，充分發揮財務的監督、管理職能，濟鋼的內部控制制度得到高效率財務信息的支持，落實和執行的效率得到提高。  
    攀鋼：系統一次上線  
    攀鋼整體產銷系統于2005年7月1日全部產品線上線切換成功，7月10日所有功能實現投運。攀鋼在整體產銷系統建設中充分貫徹了集中管理思想，同步建設了煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統及檢化驗L2系統。三個L3系統和檢化驗L2系統是攀鋼整體產銷系統主要的下位機支撐系統。  
    三級系統嚴格遵循攀鋼整體產銷系統的設計要求，實現了從接收整體產銷系統的作業計劃開始，經過L3系統作業計劃調整確認、L2生產指令下達、生產實績收集、檢化驗作業管理、生產物流跟蹤、成品物料出廠計劃執行、出廠實績收集全流程的生產作業管理。  
    如此復雜的整體產銷系統如何實現一次上線，盡量減少因系統上線停產的時間，最小化降低生產影響，成為擺在攀鋼面前的重要課題。  
    物料盤庫、停產切換是在線事務處理信息系統上線的前提條件。為了縮短攀鋼整體產銷系統上線停產時間，產銷指揮部經過充分論證，采取了三項關鍵措施：一是煉制、熱軋、冷軋L3系統提前上線試運行，二是產銷系統上線切換前進行動態盤庫，三是板線、型線分步停產切換。  
    煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統是攀鋼整體產銷系統的下位機支撐系統。攀鋼在無可借鑒經驗的情況下，合理編制了煉鋼、熱軋、冷軋三個L3系統上線運行方案，通過有效的組織，今年3月1日實現了L4系統指揮下的三個L3系統正常獨立運行。  
    動態盤庫的基本做法是上線前組織專門的盤庫機構，按照相關規則對庫存數據進行滾動記錄，對不具備導入系統條件的數據和實物進行了拉網清理和隔離，對必須進入系統的數據進行邏輯和規則的校訂、修訂，在大幅度壓縮停產盤庫時間的情況下確保了整體產銷系統上線數據的準確。  
    而攀鋼整體產銷系統分板線和型線異步上線，是根據攀鋼煉鋼生產特點決定的上線方式。這種方式避免了煉鋼全線停產給公司整個生產組織造成的影響。實施過程中成功解決了板線上線切換時封閉煉鋼L3系統方坯上傳電文的技術難題。  
    三項措施的實施極大縮短了攀鋼整體產銷系統上線切換停機時間，攀鋼整體產銷系統上線切換期間，煉鋼沒有全系統停產，板坯和方坯連鑄分別停產的時間只有5小時48分鐘、6小時31分，軋鋼系統的停產切換時間也得到了有效控制，其中板材生產線停產25小時14分，型鋼生產線停產18小時25分。