百安居：成功源于高效供應鏈管理(上）
2008-3-6 0:34:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
歐洲裝飾建材超市第一品牌——來自英國的百安居，以一流的產品品質、周到的全程服務、超低的市場價格，贏得了中國廣大消費者的認同，在同行業市場占有率名列前茅。其成功運營的背后離不開不斷優化的供應體系、高效的物流配送系統和功能強大的IT系統的支撐。
業內人士認為，在完成市場初期跑馬圈地的“閃電戰”之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標鎖定在修煉內功上。即，通過優化供應鏈管理，構建完善高效的物流配送體系，進一步降低成本、提高服務水平，為企業提高利潤，并提升在未來市場競爭中可持續的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業領先地位。
1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q（百安居），隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。擁有30多年成功經營管理經驗的B&Q，主要經營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業。
1999年，B&Q攜其全球先進的零售管理經營模式以及在中國臺灣開設連鎖店所獲得的豐富經驗，拉開了在中國大陸地區發展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開業。隨后，百安居進入全國布點階段，迅速擴大規模。憑借一流的產品、周到的服務、超低的價格，百安居在中國消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。在中國連鎖經營協會評出的“家居、建材、家裝”連鎖企業排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居（中國）已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設了20家分店，擁有較大的市場份額。
百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現代連鎖零售企業要保持高速健康運轉，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。
行業難題困擾企業發展
在采訪中，百安居（中國）置業發展有限公司華北區總經理文東先生認為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經營管理方面有很多獨特之處，同時這也構成了建材連鎖企業的經營難點。
1. 特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規格多樣且不統一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規模統一生產、配送，增加了送貨、接貨次數，帶來整個供應鏈的經營成本上升。
2. 條形碼的應用參差不齊：目前國內建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經營管理造成極大不便，也導致了物流管理水平和運作效率低下。
3. 銷售體制落后：在計劃經濟時期，我國建材行業采用多級批發體制，現在雖然轉變為總經銷、地區經銷的方式，但是經營思路沒有變，表現為流通環節過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費。
4. 家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門。而提供“門對門”的配送服務，難免給供貨商和經營單位帶來很大麻煩，如需要多次聯系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。
5. 由于存在國家治理超載、物流企業稅負不合理以及市場秩序混亂等問題，與運作不規范的企業相比，正規的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。
百安居意識到，針對中國家居建材行業的特點，要想在日益激烈的市場競爭中取勝，必須從供應鏈的角度切入，提高經營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。
完善采購供貨體系
據文東總經理介紹，嚴格來講，目前國內建材連鎖超市雖然已建立起全國統一的銷售網絡，但還沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。現在百安居的商品采購有總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購，下達采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。
百安居認為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要。現在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應鏈，優化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現象。
1. 建立合作伙伴關系。
百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發展，那將會是雙贏的結局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。
2. 減少供應商數量。
百安居在達到一定規模、運行逐漸平穩后，開始對供應鏈進行優化。到目前為止，已經有200個區域型、中小型供應商被百安居淘汰。現在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標是，2004年大型供應商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60%，全國供應商的比例要達到或接近30%。
3. 引入廠商直供模式。
為了進一步規范自身的物流服務，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環節，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應鏈管理更加優化。據測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協議。
4. 加速發展自有品牌商品。
自有品牌商品堪稱當今世界商業發展的潮流趨勢，商品的品種和銷售額都在不斷增長。專家分析，由于廣告成本低、采購規模大，自有品牌商品可以與同類商品拉開25%~30%的價格差距，顯現出巨大的價格優勢。在中國，標示著“B&Q”字樣的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鮮明的個性、超低的價格，受到越來越多消費者的青睞。百安居（中國）總部提供的信息顯示，今年5月以來，全新面世的百安居自有品牌商品系列超過10個，幾乎覆蓋家庭裝潢、居家生活等各領域。與此同時，百安居自有品牌商品的銷售額節節攀升。到2008年，百安居在中國市場的年銷售額將超過150億元人民幣，屆時自有品牌商品的銷售額將占據10%~15%的比例，達到15億至20億元人民幣。
5. 提高信息管理水平。
為了滿足企業發展的需要，百安居正在開發面向供應商的B2B采購平臺。采用該系統后，供應商可以直接上網查詢自己商品的銷售情況，其最終目的是變百安居的被動采購為供應商的自動補貨。預計該系統將于2005年3月投入運行。屆時，百安居的商品采購信息化管理水平將提升到新的高度。
采用先進的信息系統理順進銷存
作為一家經營品種超過50000種的零售企業，百安居每天要管理眾多的商品，涉及繁復的商品采購、記賬、庫存與銷售管理。這些都迫使百安居考慮改進業務流程，理順進銷存的關系，掌握良好的物流狀態，為在中國的進一步發展打好堅實的基礎。
早在開業之初，百安居就采用了一套國產軟件管理進銷存。但是，隨著開店數量不斷增加，經營規模不斷擴大，該系統漸漸地滿足不了實際需要。考慮到企業未來發展，百安居決定投入巨資，在整個中國連鎖經營網絡中引入世界領先的SAP零售業管理信息系統，將其業務水平提升到新的高度。該項目于2001年5月開始實施，同年12月3日正式上線。
可以說，百安居對于SAP零售業解決方案的強大功能了解頗深，在英國總部早已采用了該系統，并取得了顯著的效果。百安居中國采用的主要模塊包括：
1. 基礎數據模塊MM，具體分為供應商管理（包括供應商編號、名稱等信息）和商品信息管理（包括商品名稱、商品描述、類別、原產地、進價、零售價等信息）兩部分；
2. 零售管理模塊Retail，包括銷售管理、配送管理等功能；
3. 供應鏈管理模塊SC，包括訂貨管理、收貨管理、入庫管理等功能；
4. 財務結算模塊FI，完成與供應商的貨款結算。
系統成功上線后，百安居的員工馬上體驗到了信息管理系統為企業和個人帶來的快捷與方便。首先，實現了實時、可視化管理，總部可以隨時了解任何門店在任何時間的銷售與庫存情況，便于評估整個公司的經營情況，以加強統一管理，減少庫存，降低成本。其次，大幅度縮短了結賬時間，對賒賬和應收賬款的管理也有了很大改善。原來每日結賬需要干到凌晨的情況一去不復返了，如今只需3個人3個小時就可以完成結賬。第三，借助于該系統，百安居的開店成本下降了30%。這些數據不僅說明了利用先進的信息技術手段改善管理、優化商業流程的重要意義，更為百安居帶來了實實在在的效益。
建立高效的物流系統
從公司組織架構來看，百安居設立了商品部對采購、物流、銷售、自有品牌商品等實行集中管理，公司還專門設有供應鏈副總裁負責供應鏈優化與物流運作管理。
目前，百安居的商品配送交給第三方物流公司完成。文東總經理指出，由于物流公司直接代表百安居為客戶服務，因此對物流服務商的考核與管理絲毫也馬虎不得。先要考察眾多物流公司并公開招標，對中標企業再進行全面考核，只有最終通過考核才能成為百安居的物流服務商。之后，百安居對物流公司的人員進行專門培訓，提出具體的服務要求，包括：必須有足夠的車輛，可以滿足百安居不同銷售時期的配送需要；準時送貨上門，協助顧客簽收、驗貨；送貨后的客戶回訪率不得低于20%等。對物流服務商的考核指標主要有：準時到達率、商品完好率、對客戶的服務態度等。目前，客戶對百安居的物流服務基本滿意。
在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段為：一是要求供貨商交貨及時準確，按質按量完成訂單，這也是對供貨商考核的重要指標。二是供貨商要在事先規定的交貨時間準時到達，以避免大批供貨商排隊等待交貨。三是確保供貨商同收貨部人員快速、及時地完成貨物清點并做相應處理，如進入賣場、配送中心或者收貨部的臨時倉庫。四是采取倉儲式銷售，專門設立了空間管理部，每種商品都有固定的存放位置，貨物直接存放在賣場的貨架上部，節省了倉儲面積。五是掌握送貨裝車與裝箱技巧，保證滿載率，減少運輸車輛數量。六是事先與客戶確定送貨時間，商品盡快一次送達客戶家中，避免因多次送貨增加成本。
2004年，百安居在物流體系建設方面加大投入力度，準備建立全國以及華東、華南、華北地區物流中心，同時建立起完全由電腦系統管理的訂貨和產品流，為優化庫存、完善服務以及產品的全國采購和供應提供強大的后盾支撐。
百安居（中國）總部供應鏈副總裁趙崎說：“我們正在實施建立一個優化庫存、完善服務的統一配送體系。通過建立訂單中心和配送中心，整合商店補貨訂單，減少供應商的配送頻次，降低供應商的物流成本，最終達到雙贏的局面。同時，通過建立中心庫存管理，減少門店庫存量，提高商品庫存周轉率，從而減少商品的庫存成本，提高資金利用率。”
