一、供應鏈管理環境下的企業業務流程的主要特征 

　　供應鏈管理環境下的業務流程有哪些特征，目前還是一個有待于進一步研究的問題。本書從企業內部業務的變化、制造商與供應商之間的業務關系的變化以及信息處理技術平臺三個方面，討論給企業業務流程帶來的變化。 

　　1. 制造商與供應商之間業務流程的變化 

　　在供應鏈管理環境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、供應商與供應商之間一般要借助于因特網或EDI進行業務聯系，由于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須通過人工處理的業務環節，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環節甚至不要了，從而引起業務流程的變化。例如，過去供應商企業總是在接到制造商的訂貨要求后，再進行生產準備等工作，等到零部件生產出來，已消耗很多的時間。這樣一環一環地傳遞下去，導致產品生產周期很長。而在供應鏈管理環境下，合作企業間可以通過因特網方便地獲得需求方生產進度的實時信息，從而可以主動地做好供應或出貨工作。例如，供應商企業可以通過因特網了解提供給制造商配件的消耗情況，在庫存量即將到達訂貨點時，就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種合作方式的出現，原來那些為處理訂單而設置的部門、崗位和流程就可以考慮重新設計。 

　　2. 企業內部業務流程的變化 

　　供應鏈管理的應用，提高了企業管理信息計算機化的程度。從國外成功經驗看，實施供應鏈管理的企業一般都有良好的計算機輔助管理基礎，不管其規模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想，企業內部的業務流程也發生了很大的變化。以生產部門和采購部門的業務流程關系為例，過去在人工處理條件下，生產管理人員制定出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經的部門較多，因而不免出現脫節、停頓、反復等現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成。在供應鏈管理環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發生變化。舉例來說，生產部門制定完生產計劃后，采購供應部門就可以通過數據庫讀取計劃內容，計算需要消耗的原材料、配套件的數量，迅速制定出采購計劃。通過查詢數據庫的供應商檔案，獲得最佳的供應商信息，就可以迅速向有關廠家發出要貨單。更進一步地，可以通過因特網或EDI直接將采購信息發布出去，直接由供應商接受處理。 

　　3. 支持業務流程的技術手段的變化 

　　供應鏈管理環境下企業內部業務流程和外部業務流程的變化也不是偶然出現的。我們認為至少有兩方面的原因。一是"橫向一體化"管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性; 二是供應鏈管理促進了信息技術在企業管理中的應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業之間、或企業內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介，制約了并行處理的工作方式。即使能夠復制多份文件發給不同部門，但一旦文件內容發生了變化則很難做到同步更新，難以保證信息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可靠的工作方式。現在情況不同了。為了更好地發揮出供應鏈管理的潛力，人們開發了很多管理軟件，借助于強大的數據庫和網絡系統，供應鏈企業可以快速交換各類信息。共享支持企業不同業務及其并行處理的相關數據庫信息，為實現同步運作提供了可能。因此，實施了供應鏈管理的企業，其對內和對外的信息處理技術都發生了巨大變化，這一變化直接促使企業業務流程也不同程度地產生了變化。 

　　二、供應鏈企業物流管理組織形式的變化 

　　如前幾章所討論的，物流管理是企業管理活動中業已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關注企業內部的物流組織，很少涉及到企業外部物流的問題。直到90年代初期，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯系起來，對美國企業物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。 

　　1. 傳統物流管理組織結構 

　　這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，如圖11-6所示。這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。 

　　2. 簡單功能集合的物流組織形式 

　　當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現在本世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。 

　　3. 物流功能獨立的組織形式 

　　本世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。  

　　4. 一體化物流組織形式 

　　本世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統的發展，促進了物流一體化組織的形成。 

　　在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協調方面，有利于從整體把握全局觀念。

　　實際上，這已是供應鏈管理的基本形態了。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴展到包括聯盟關系，并在可預見的未來保持優勢。 

　　5. 從功能一體化向過程重構轉移 

　　自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。 

　　以上所介紹的雖然是美國企業在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發展歷程可以給我們一定的啟發，使我國企業在考慮組織結構和業務流程重構時，有一個比較和參考的對象。 

　　三、供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題 

　　一般而言，BPR就是拋開現狀，在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補補，而是從"零"開始重新設計，因此，原有的結構與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業著手實施變革之前，首先要以企業的流程為中心，重組管理部門；然后再以現代計算機技術作為BPR的技術手段和物質基礎。這樣，就可以使先進的信息技術與先進的管理流程相匹配，最大限度地發揮出企業的競爭潛力。要使企業組織變革能達到這樣的效果，就要在BPR指導下實施如下的企業業務流程重新設計的戰略。 

　　1. 從整體上把握工作流程的重新設計 

　　過去企業在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環節的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR則不同，它一切從"零"開始，從企業整體來考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業擴展到多個企業，因此，在這種環境下的工作流程設計不僅要考慮企業內部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業中去。 

　　2. 確定首要的企業流程重構的項目 

　　企業中有各種各樣的作業流程，結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業流程作為實施BPR的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應鏈管理后，某企業與合作企業的信息溝通與共享方式發生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業務，現在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應采購部門（發出要貨訂單）為核心展開BPR。 

　　3. 分析和評價現行作業流程 

　　分析現行作業流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現；評價現行作業流程是為了對將來的改進找到一個"比較"的基準。例如，如果目標是縮短生產周期和降低成本，就要測出現行作業流程下生產周期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的基準。 

　　4. 選擇合適的信息技術手段 

　　現行的作業流程都是在傳統管理模式下設計出來的，因而企業在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系。現在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業職能部門和作業流程的實體，明確企業在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發環境。BPR強調在作業流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據信息技術的能力確定新的作業流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業經營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業流程的重新設計時也要考慮這一問題。 

　　5. 設計和建立作業流程的原型系統 

　　在對作業流程進行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業流程而開發的軟件；組織原型系統是指為了使新作業流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作，會發現新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。 

　　6. 取得合作伙伴的支持和配合 

　　供應鏈管理下的企業業務重構不同于單個企業內部的流程重構。企業除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業務，如與供應商企業的業務聯系、與分銷商企業的業務聯系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業務流程重構應該從整個系統出發，所有節點企業同步進行重構。退一步說，由于各個企業的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業的協調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協調性就難以保證。 

　　四、供應鏈管理環境下企業業務流程重構的原則 

　　1. 重構原則 

　　◇ 采用合適的工具和方法設計業務流程，以滿足一定的戰略業績目標。 

　　◇ 應用連續改善的技術促進企業提高業績水平。 

　　◇ 采用有效的變化管理方法以調整供應鏈企業的人力和文化，從而適應新的工作流程。 

　　◇ 正確應用信息技術。企業要根據實際情況發展信息技術，同時要根據信息技術與供應鏈管理集成的特點進行流程重構。 

　　◇ 最高領導層的參與以及領導的重視至關重要。 

　　2. 供應鏈企業組織系統重構模型 

　　在供應鏈企業的組織系統的重構中采用動態模型，通過工業工程、控制工程、系統模擬和業務重構等輸入的集成，達到供應鏈的重構。