供應鏈通常指的是從原材料采購到生產安排、訂貨處理、存貨管理、運輸儲存、市場營銷和售后服務的全過程，從供應鏈的活動行為主體來看，它包括供應商、制造商、批發商、零售商、物流公司等等。供應鏈又是縱橫一體化的集成管理模式， 因此從活動的功能來看， 它又可以分為物流鏈、信息鏈、價值 ( 資金 ) 鏈和服務 ( 技術 ) 鏈四種。根據美國汽車產業行動集團統計，消費者為購買新汽車而付出的全額資金中， 40 ％是為汽車制造，而大約 60 ％是為汽車的供應鏈服務。可見，供應鏈在生產經營管理過程中的作用和意義絕不能低估。根據全球大中型供應鏈執行官的經驗，總結出供應鏈規劃的十個必須。 



　　一、 內部整合必須到位 



　　內部整合是任何一家公司老總所遇到的最基本的也是最費力氣的挑戰，其范圍涉及到公司領導班子的團結，各個部門之間的協調。例如，美國芝加哥雅克森供應鏈服務公司總經理諾曼瓦西德特別推崇旨在隨時平衡供求關系，消除各種差異的一體化營銷規劃，在其供應鏈經營管理中獲得巨大的成功。其實他的規劃并無多大新意，只不過是定期召開由制造商、營銷專家、采購商、銷售商、承包商、物流供應商、金融財務公司等各方負責人參加的會議，共同研究和解決供應鏈規劃中的各種問題。當然這種會議的形式大多是通過電子信息技術手段，互相無障礙地遠程“交流”做到的。而 IBM 供應鏈分析經理斯蒂弗布克利指出該公司所以興旺發達，歸根結底是充分運用電子信息網絡，在供應鏈經營管理中各個環節互相緊密配合的高度發達的企業文化， 15 年前還需要由人來完成的供應鏈流程如今已變成了設備之間的互動，通過計算機輔助經營管理流程軟件，進行設計、描繪、跟蹤、核算等等，促使它們之間互相自動交流，自動做出判斷和自動執行正確的指令。總之，供應鏈的內部整合必須以電子信息和數字化為前導。 



　　二、 合伙人的相互合作必須加強 



　　對于公司而言，供應鏈的最大合伙人莫過于客戶，富有成效的一體化營銷規劃的執行過程往往擁有非常精確的來自從最初到最終階段廣大客戶的“下游數據”，其實這種數據的收集并不難，例如收銀柜臺上的條形碼掃描數據就是非常重要的與客戶關系密切的供應鏈銷售數據信息之一，客戶是供應鏈的最大的合伙人之一。當然僅僅了解來自客戶的各種信息還不夠，公司必須非常熟悉供應鏈管理的流程中的每一個環節，包括客戶配送中心在內的庫存變動信息，惟有如此方能精確把握產品的日常產量。美國著名的摩托車制造商，哈雷戴維森公司總部每天接到來自市場營銷商至少 1000 份報告，從中可以系統地了解美國各地乃至世界各地各種品牌摩托車的銷售量、客戶的需求量、摩托車的售后反饋信息、摩托車市場走向和銷售量的預計等等。其結果是哈雷戴維森公司的高檔摩托車產量提高 25 ％，大中型摩托車產量提高 10 ％。當然，公司也必須注意來自供應鏈上游的供應商的信息。 



　　三、 操作流程數據必須精確 



　　公司老總或許知道如何預測產品的供需量，卻難以確保供應鏈流程數據是否精確，是否按照正確無誤的供應鏈規劃安排公司的產銷流程。具體地講，公司產品在市場上暢銷的信息是否真實，產品上市是否及時并對路，這一切都取決于供應鏈流程信息的精確。為了供應鏈流程數據精確到位，公司必須對供應鏈的經營管理做到：（ 1 ）預計精確；（ 2 ）調整及時；（ 3 ）預算如實；（ 4 ）面向市場；（ 5 ）制造、經營和物流服務的集成管理。美國芝加哥供應鏈咨詢中心主任斯利阿帕山指出，公司的經營管理數據指標通常多達上百個，個個都是很重要，其中幾個直接關系到公司經營效益和財務收入的指標則是關鍵，必須完成，否則就會影響全局。如果供應鏈流程數據出現差錯，供應鏈規劃的實施效果將受到嚴重破壞，來自供應鏈流程的數據錯誤的一些單證，會造成供應商和制造商經營管理的混亂，導致產品短缺。 



　　四、 供求軟件系統必須一體化 



　　在 20 世紀 90 年代電子信息技術處于初級發展時期，網絡化還沒有全面實現之前，為用戶提供財務會計等數據服務的公司資源規劃軟件系統是分段操作的，中間需要設定某種密碼才能把系統中的各段供應鏈軟件統一起來。而新型的供應鏈規劃軟件系統已經做到一體化。美國 PeopleSoft 軟件公司把有關市場交易，經營分析和管理決策等方面的數據軟件并合成單獨一個電子軟件模塊，從而大幅度提高反應速度和達到零時決策水平。專業生產工業用緊固件產品的美國 Fastenal 公司由于采用 PeopleSoft 公司生產的新型軟件，完全取代傳統的一家一戶管理模式，從而能夠在同一時間內有效經營管理超過 6000 種不同產品的供應鏈服務網絡、 12 個配送中心和北美地區 1300 家零售商店的日常供貨服務。由于供求雙方實施同步策略，原材料供應到產品的市場配送完全一致，再加上與外部合伙人之間的配合更加密切， Fastenal 公司降低了成本，提高了市場競爭力。 



　　五、規劃必須一元化，力求步調一致 



　　供應鏈規劃的制訂者果然需要諸如營銷、銷售、客戶服務、財政和經營管理等方面的預測信息，所有這些信息組合在一起的時候，無論如何要避免互相矛盾和排斥，盡力排除各自為政，必須做到一元化。市場預測的一元化可以在最大程度上提高供應鏈的市場精確度和可行性，并且讓所有環節上的各個經營單位有據可查，目標一致才能獲得最大的成功。美國 PeopleSoft 軟件公司的供應部門并不局限于數據報表上的信息，而是非常重視來自其配送渠道中的現場信息，一方面把來自下游合伙人的信息加以儲存、分析和評估，另一方面與來自上游合伙人的信息作比較后加以優化，最后對供應鏈規劃進行革新，從而在原來的基礎上再提高生產效率 20 ％。 



　　六、 必須科學化和數字化 



　　經驗是必不可少的，如果再有一整套嚴格的優化方程式軟件的輔助，人的能力必然獲得大幅度提高，擁有許多分廠、經營管理機構龐大、產品和原材料出進數量巨大的公司更加需要市場規劃的科學化和數字化。而服務于供應鏈市場規劃的優化方程式軟件通常有 3 種，即專門用于解決生產能力中出現的“瓶頸”問題的制造加工資源規劃軟件、生產規劃優化軟件和生產線成本控制軟件。供應鏈規劃的科學化和數字化可以提高公司經營管理的經濟訂貨量，進一步消除手工操作，創造更多的智能化供求關系網絡，其中還包括產品制造轉變所發生的成本和產品周轉所發生的成本等因素。同時供應鏈的科學化和數字化可以讓公司決策者隨時按照千變萬化的市場條件隨時優化自己的生產程序，避免公司受到市場波動的嚴重影響。 



　　七、 必須以人為本 



　　制訂得再好的供應鏈規劃離開了人就會一事無成。其中一個最簡單的問題是，一旦供應鏈渠道中發生問題，員工應該知道如何解決，因此在供應鏈規劃中必須翔實地指明每一個環節上責任分工，讓每一個員工各司其職。而供應鏈各個環節的經理們當然也不喜歡漏洞百出的供應鏈規劃。因此供應鏈中的每一個員工，無論是公司內部還是其它公司的，都可以根據自己的判斷和供應鏈規劃的總原則優化其具體操作部署，但是必須對操作的最后結果負責。所以必須將以人為本的供應鏈規劃要做得詳細。而公司總經理在日常經營管理中所發出的指令應該是原則性的，留出空間，讓下面各個部門根據原則和供應鏈規劃做出每日具體生產規劃，發揮每一個雇員的聰明才智。總而言之，供應鏈中的規劃必須與嚴格執行，而規劃和執行畢竟是兩種絕然不同的程序，因此不能把規劃程序等同于執行程序，否則與以人為本原則向背。 



　　八、事項管理必須到位 



　　切實可行的供應鏈規劃和執行兩者之間的連接點就是事項管理。早在 20 世紀 90 年代后期， IBM 研究員斯蒂芬哈克爾推出在當時風靡一時，專門用于事項管理的“感應規范”電子軟件，公司經營管理部門通過這個軟件可以迅速掌握和適應市場氛圍，提前鎖定供應鏈中可能出現的任何問題，于是零時間墊補供求隨時出現的空隙，而不是單純依靠 3 個月、半年甚至 1 年以前制訂的預測規劃。隨后這套軟件在 IBM 和其它公司獲得進一步的完善和發展，供需雙方與客戶之間的信息傳遞精確度提高，在儲存信息數據的基礎上隨時進行分析和評估，具體了解客戶的真正需要。由于事項管理電子軟件的性能不斷提高，目前還能在事項管理過程中進行風險管理，不斷優化供需關系，運用范圍不斷擴大，效益不斷提高，僅僅供應鏈的存貨成本每年就降低 4% 。 



　　供應鏈事項管理的經營觀念是任何一種市場預測和規劃都不是 100% 正確的。例如在貨物運到倉庫或者碼頭的過程中發現箱子有破損，生產流水線突然停轉，公司銷售產品的數量低于或者超過預計等等情況時，有些問題通過系統管理，重新核準，按照商業規范當場解決，但是大多數公司喜歡使用供應鏈的事項管理作為自己經營管理系統中的預警機制。 



　　九、必須遵守事無巨細、一視同仁的原則 



　　不少公司的整體形象不錯，但是生產效益仍然上不去，結果發現這些公司的問題出在公司領導一心撲在大生意上，例如大宗貨物，大宗客戶，制訂全年或者半年的規劃，卻忽視被他們認為雞毛蒜皮的日常小業務，如零散客戶，零擔業務等。如果供應鏈規劃的制訂者放棄事無巨細、一視同仁的原則，在制訂供應鏈規劃過程中有意或者無意貶低，甚至拋棄被其小看的交易項目，忽視每一件具體產品的質量、數量和價位，從而造成公司付出的高昂代價是這些公司高層不愿意看到的。當今市場由于受到政治、經濟、地理、宗教和習俗等方面的影響，常常變化多端，誰也無法斷定哪股溪流會變成滔滔洪流，或者發生斷流，因此必須抓住供應鏈規劃中出現的每一種現象，決不能輕易放過。必須指出，效益的好壞決定供應鏈規劃質量的高低優劣，因此供應鏈規劃中必不可少的效益優化也是規劃制訂者必須考慮的重要軟件系統。公司上層根據效益優化項目軟件系統，可以隨時掌握哪些客戶帶來的經濟最顯著，哪一條供應鏈渠道的成本最低廉、安全性能最高，從而幫助公司經理和決策者隨時根據市場走向和發展趨勢調整原材料供應渠道，最大限度地利用供應鏈的空間能力。例如美國鋼鐵制造商 Posco 公司由于采用供應鏈效益優化軟件，大幅度減少庫存和降低產品周轉時間，僅僅在 6 個月內節約成本 2 億 4900 萬美元。 



　　十、 必須落實在物流上 



　　再好的供應鏈規劃，市場預測和生產加工制造都可能毀于沒有到位的倉庫系統和為客戶提供的最終服務上。因此良好的供應鏈規劃必須慎重考慮選擇優秀可靠的承運人。公司必須根據合同規定，與承運人具體商談每天工作安排，以求產品運輸達到最高的經濟效率、最快的速度和最低的成本。人們通常以為滿載快跑就能達到這個目的，其實具體操作并不簡單，公司必須全面考慮物流過程，確切估計供應鏈中究竟需要多少承運人，并且要隨時判斷哪一家承運人的經營管理最佳。隨著國際經濟全球一體化的發展，物流范圍不斷擴大延伸，而其最終的目的之一就是盡可能創造物流的附加值，同時又要盡可能降低成本。物流是一個科學化、系統化、信息化、全球化的業務領域，是任何傳統的運輸業務無法包容的。而要創造物流價值的成本是非常昂貴的，只有當存貨、倉儲、包裝、運輸、搬運，銷售等各個環節都被正確定位，大幅度降低成本，獲取競爭優勢，物流才能增值。供應鏈規劃全面落實到物流的標準有以下 6 條：  



　　1 ， 把職能性費用降低到最低水平； 



　　2 ， 把交貨成本降低到最低水平； 



　　3 ， 把所有權總成本降低到最低水平； 



　　4 ， 進一步降低企業銷售增值成本； 



　　5 ，減低與最接近的貿易伙伴有關的企業內部附加值成本；  



　　6 ，把最終用戶交貨供應鏈成本降低到最低點。