業務流程重構的第一步是確定業務流程重構的關鍵任務。一般過程為：形成緊迫感、確定重構組織人員、制定遠景規劃、傳達遠景規劃、實施新流程、擴大重構范圍、將新流程制度化，制度化之后則進行新一輪的循環。不同的企業可根據自身的特點和面臨的情況對流程重構內容進行靈活的刪加和改動。 

　　其中，重構組織人員所要做的是組建重構小組，對流程問題進行分析，并設計出新的流程，對新流程進行實驗和評估、修改和完善，并交付實施。在成立業務流程重構領導小組過程中，首先是要確定流程重構小組負責人。 

　　流程負責人是負責某個特定流程重構的管理者。一般而言，他是企業中資深的高級管理者，擁有威信和業務管理經驗，能從流程的層面上開展工作。流程負責人是對特定流程進行變革的發動者和推動者。流程負責人必須同時具備流程觀念和全局觀念，有較高的熱情和堅韌不拔的毅力，同時還要有高超的溝通技巧。 

　　流程負責人的首要職責是搞好設計，要以顧客和外部的需求為出發點，考慮流程向顧客提供什么、顧客愿意為流程的產出提供什么樣的報酬、顧客什么時候需要這些產品、對于精確度和靈活性顧客有什么樣的要求等問題，從而為顧客創造價值。除了滿足顧客的需要之外，流程負責人還必須考慮到流程的產出和績效對于企業生存與發展的影響，制定出利潤率、資產回報率、生產增長率等績效指標，以滿足公司成長與發展的需要。 

　　其次是組建流程重構小組。重構小組是企業流程重構的實際組織和實施人員，他們負責對現有流程進行分析，并設計和執行新的流程。再造小組的工作內容包括：從分析原有流程和顧客的需求入手，確認現有流程的缺陷和新流程的績效要求；打破約定俗成的假設，重新設計一個新的流程；構建新的流程，包括擬訂流程運行的細節，確定與組織中其他方面的協作關系，培訓流程的執行人員，建立必要的信息系統；向整個組織推薦這種新的工作和生活方式，以爭取各方面的認同支持。 

　　第三，對流程進行分析診斷。分析流程的一個最重要方面就是尋找流程的關鍵點。所謂流程的關鍵點，就是指在構成流程的諸要素里面，對流程的運作具有決定性作用的要素。 

　　從結構上看，流程有四個基本的構成因素：活動、活動的邏輯關系、活動的實現方式和活動的承擔者，四個基本因素是相互關聯的，雖然在不同的企業流程里，其地位是不一樣的，但其中至少有一個是關鍵因素。在診斷流程時，首先要從流程的評價指標和所擁有的流程重構工具出發，比如要求該流程的主要目的是為了在盡可能短的時間內為顧客提供服務，同時用技術手段來提高流程時間效率，這時，為了提高顧客的時間效率，就采取改變流程結構的辦法，進而分析影響最終流程具體結構的關鍵性因素是如何將服務生產出來，亦即產品生產的實現方式，它直接影響流程的績效評價，即將服務提供給顧客所需的時間，那么如何改變這種實現方式就成為流程再造的關鍵。 

　　流程關鍵點就其存在性而言，是由于新的流程要素變化帶來的，在這些變化之前，流程并不存在關鍵點之說，這也是流程關鍵點與流程瓶頸區別的一個很重要的地方。在流程關鍵點上，原有流程在其最初形成時主要是為了滿足當時的要素狀態。隨著條件的變化，流程影響要素已經發生改變，流程環境、人員技術因素、流程上下游等方面都在改變，因此原有的活動體系就不再適應新的要求。對要素的變化可以采用一種主次分析法來解決，所謂主次活動分析法是基于這樣一種認識，即在任何一個流程當中，有一些活動是最基本的，是完成流程的目的所不可缺少的，而有一些活動是為了適應流程要素的狀況而產生的，它的存在原因只是為了提高在當時要素條件下的流程效率。前者是所謂“不得不這樣做的”，而后者是所謂“不得已而這樣做的”。這種區別在流程活動之間的關系，包括活動之間的信息流之間同樣存在。因此要把注意力集中到流程關鍵點的這些活動中去，對其進行分解。 

　　第四，對流程進行再設計。企業新業務流程的設計并非是一個可以拿來做技術分析或工程化的過程，從某種意義上說，它更大程度上是一種藝術化的活動。整個流程設計在很大程度上受企業具體情況的影響，要突破原有流程，需要創造性思考。