選擇合適的對象（企業）作為供應鏈的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，也是供應鏈成功的關鍵。許多國際著名的大企業通過選擇合適的合作伙伴，使其供應鏈獲得了巨大成功。然而，在實際運作中，不少企業在如何進行合作伙伴選擇以及圍繞合作伙伴選擇工作，企業該怎么做。以及做些什么等問題上卻往往容易步入一些思維上或行動上的誤區，以致不少企業在進行供應鏈合作伙伴選擇時，走了彎路，犯了很多錯誤，其結果不僅影響了供應鏈管理的績效，而且還導致大量資金、時間的浪費。因此，分析并指明企業在供應鏈合作伙伴選擇過程中容易走入的誤區，可以幫助企業在進行合作伙伴選擇時三思而后行，進而確保供應鏈的鏈接成功。  

    誤區之一　選擇合作伙伴就是選擇戰略性合作伙伴  

　　根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用及其競爭實力，可以將合作伙伴分成4種類型：普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競爭性合作伙伴和戰略性合作伙伴。由于供應鏈戰略性合作伙伴關系的形成，可以降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性，最終產生更大的競爭優勢，進而實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度以及業績的改善和提高，因此，許多企業認為只有戰略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，選擇合作伙伴就是選擇戰略性合作伙伴。然而，不同的供應鏈目標需要選擇不同類型的合作伙伴。對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因而最好選擇戰略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，應根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度不同，選擇有影響力的合作伙伴或競爭性合作伙伴。  

    誤區之二　所有的客戶都應該成為合作伙伴  

　　有些企業認為，既然供應鏈合作伙伴關系對供需雙方來說具有重要意義，會形成一個雙贏的局面，因而，值得將合作伙伴關系推廣到所有客戶身上，即所有的客戶都應該成為合作伙伴。持有這種觀點的企業將合作伙伴關系視為經營客戶關系的一個通用的、全方位的、全功能的策略。事實上，有許多看似確實不錯的合作伙伴關系，最后獲得的成效甚至無法彌補建立合作伙伴關系所花費的成本與精力。換言之，當企業關系只涉及到非常單純的產品服務的傳遞，或是當基本的運送目標非常標準且固定時，合作伙伴關系的締結就沒有任何意義可言。畢竟，建立合作伙伴關系是一種高風險的策略，一旦失敗將會導致大量的資源、機會與成本的浪費，比傳統的供應商關系更加糟糕。因此，企業必須有選擇性地運用伙伴關系策略。  

    誤區之三　只是把供應商納入合作伙伴的選擇范圍  

　　在涉及供應鏈合作伙伴選擇的問題時，許多企業只是把供應鏈的上游企業——供應商列入合作伙伴的范圍，而往往忽略了供應鏈的下游企業——分銷商。目前，許多有關“供應鏈合作伙伴的選擇”、“供應鏈合作伙伴關系的建立”等研究文獻中也都是把供應商作為合作伙伴的研究對象，而很少提及分銷商的選擇、評價問題。事實上，合作伙伴關系不僅僅存在于供應商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產品的需求定義方面提出更為恰當的建議，使得產品的設計能做到以用戶需求來拉動，而不是傳統地將產品推向用戶。因此，在選擇供應鏈合作伙伴時，切切不可忽視分銷商的選擇問題。不但如此，還要與分銷商建立合適的合作伙伴關系，保證企業的產品有暢通的出口，進而確保供應鏈的成功。  

    誤區之四　把合作伙伴選擇看成是一種階段性行為  

　　供應鏈合作伙伴關系一般都有很好的延續性和擴展性。這就需要企業在進行供應鏈合作伙伴選擇之前就應該對整個供應鏈有一個宏觀和長期的規劃，也就是說要考慮得盡量全面、具體，并要充分照顧到供應鏈未來的發展以方便合作伙伴關系的升級，這也是企業供應鏈的可持續發展問題；那種把合作伙伴當作冰箱彩電一樣舊了就扔、扔了再買的想法是不正確的。因為供應鏈合作伙伴的選擇是一項復雜的系統工程，對于可以進一步合作的伙伴簡單地棄之不用，不僅會浪費企業的投資，還會付出時間、人工等資源的巨大浪費。因此，基于時間要求、資源利用和發展要求等因素，企業在進行供應鏈合作伙伴選擇時應當首先做好總體規劃，然后在此前提下再分步實施，把那些迫切需要加強合作的合作伙伴關系提前建立起來，把可以遲一步考慮的合作伙伴放在以后再進行鏈接。企業對供應鏈合作伙伴的階段性需求與長遠發展之間永遠存在著矛盾，對于那些確實失去合作價值的合作伙伴，或者合作也不能提高企業供應鏈運作績效的合作伙伴進行適時淘汰有時也是正確的決策。因此，如何正確評價與對待當前正在合作的合作伙伴是一個相機決策的問題。  

    誤區之五　選擇合作伙伴的數量越少越好  

　　有些企業在選擇供應商時，趨于采用更少甚至單一供應商，以便更好地管理供應商，與供應商建立長期穩定的供需合作關系。從理論上說，企業可以通過減少供應商的數量，一方面可以擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益；另一方面有利于供需雙方形成長期穩定的合作關系，質量更有保證。但是，采用更少甚至單一供應商，一方面由于發生意外情況、缺乏競爭意識，供應商可能中斷供貨，進而耽誤企業生產；另一方面由于供應商是獨立性較強的商業競爭者以及不愿意成為用戶的一個原材料庫存點，往往使企業選擇單一供應商的愿望落空。因此，企業在選擇供應商時，不能簡單地認為選擇越少（甚至單一供應商）的供應商越好，一定要結合雙方的情況而定。  

    誤區之六　把交易量作為選擇合作伙伴更重要的標準  

　　目前我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量，這與國際上重視質量的趨勢是一致的。然而，在交易量與交易頻率這兩個標準的使用上卻明顯存在偏激，許多企業都傾向于將單次高交易量的客戶作為合作伙伴的選擇對象，而忽略了那些低交易量、高交易頻率的客戶。交易量是指企業與客戶往來生意的金額大小；交易頻率是指供應商與客戶往來生意次數的多少，它們之間存在著本質的區別。從長遠來看，企業與客戶生意往來的頻繁程度，對于合作伙伴關系的建立具有深遠的影響。客戶通常依照交易次數的頻繁程度來看待一個供應商、分銷商。如果往來不甚頻繁，客戶很難跳出傳統交易關系的心理，也無法從不同的交易中尋找連結，因而他們很難從這些單獨的交易中發現合作伙伴關系的價值所在。因此，對于企業而言，選擇交易頻繁的客戶作為合作伙伴通常比選擇交易量大的客戶更容易成功，風險也更小。  

    誤區之七　根據企業對合作對象的印象選擇合作伙伴  

　　選擇合作伙伴的前提是要首先明確選擇哪個（或哪些）企業作為合作的對象，即需要根據供應鏈的目標確定合作伙伴的選擇標準，通過綜合評價指標體系對合作對象進行篩選，進而確定合作伙伴。盡管許多文獻對供應鏈合作伙伴評價選擇標準、評價指標體系進行了研究，為企業選擇供應鏈合作伙伴提供了參考，但許多企業在選擇合作伙伴時主觀的成分過多，有時往往根據企業的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；同時所使用的選擇標準不夠全面，也沒有形成一個全面的評價指標體系，因而不能對合作對象作出全面、具體、客觀的評價，以致所選擇的合作伙伴不能發揮應有的作用。因此，企業在選擇合作伙伴之前，首先要有一套完整、科學、全面的供應鏈合作伙伴綜合評價指標體系，使對合作對象的評價建立在全面、具體、客觀的基礎上。