2005年在海爾電腦的領軍人物高以成的帶領下再一次對IT行業發起攻擊，取得了令人矚目的成就。特別是在2006年，海爾與英特爾、微軟等IT領袖型企業聯手，憑借著專門針對游戲玩家的獨立顯卡、獨有的潤眼技術、酷睿雙核技術、時尚個性的流線型外觀設計等差異化產品，無可爭議地躍居國產筆記本第二品牌，僅次于聯想。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產業鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰略聯盟，進一步加快了其在IT行業前進的步伐。

海爾筆記本在短短兩年多的時間內，取得目前的成就，許多人將其歸功于海爾筆記本所采用的成功的差異化戰略以及背后強大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競爭力的供應鏈是分不開的。

供應鏈：企業的生命線

市場競爭的日益激烈，使得單純以價格為主要內容進行產品競爭是遠遠不夠的，現在的市場競爭是產品、服務、渠道、品牌的全方位競爭，其實質也就是供應鏈的競爭。杰克•韋爾奇曾說過，如果在供應鏈運作上不具備競爭優勢，那么，你干脆就不要競爭。供應鏈已經成為了企業的生命線，只有對供應鏈進行不斷地優化整合，才能使企業在當今市場競爭中立于不敗之地。

對于供應鏈，目前尚未形成統一的定義，筆者比較傾向的一個定義是：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能型網鏈結構模式。因此，我們可以將供應鏈看作一個范圍更廣的企業結構模式，它包含了所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過網鏈中不同節點企業的制造加工、組裝、分銷等過程，直至到達最終用戶。

基于上述定義，本文對供應鏈的分析主要分為三個部分，并依照如下順序進行：
|博銳|25
海爾深知基于供應鏈進行市場競爭的重要性，也切實地打造出了一條極具競爭力的世界級的供應鏈。在對海爾筆記本目前正在全力打造的供應鏈進行分析前，有必要了解海爾在傳統家電領域的供應鏈的特點以及其多年來對供應鏈進行優化整合方面的所積累的經驗。

海爾集團作為國內最大的家電制造企業，很早就已經深刻意識到，要想取得在產品成本和品質方面的相對優勢，就必須注重供應鏈優化整合工作。早在1998年，海爾就進行了以訂單信息流為中心的業務流程再造，按照供應鏈管理的要求對公司的組織結構和管理方式進行了重大改革。海爾將自己的組織結構由原來的縱向一體化結構改造成為橫向網絡結構，將原來的職能型結構變成了流程型網絡結構，垂直業務流程變成了水平業務流程，逐漸形成了一種開放型的組織結構。在此基礎上，海爾以自身為中心，對上游供應系統和下游營銷系統進行了持續的優化整合。

在供應鏈的上游，海爾實行統一采購，對供應商進行優化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應商，使供應商的整體質量有了質的提高。迄今為止，國際化供應商已占到海爾供應商總數的70%左右，其中包括85家進入世界500強的供應商。此外，海爾通過對供應商進行標準化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數量都大幅減少，大大降低了整個供應鏈的物料成本。同時，海爾還與一些有實力的供應商在前端產品設計和開發上進行積極合作，使供應商與海爾一起共同面對終端市場的激烈競爭，海爾許多成功的產品都是供應商共同參與研發的結果。海爾供應鏈前端建設的另一大特點是實現了產業集群。目前，海爾在全國有10個工業園，在這些工業園區周圍聚集著大量供應商自己的工業園區，大大方便了海爾對前端供應鏈的優化整合工作。海爾通過出色的供應鏈前端設計，使處于供應鏈前端的供應商被很好地整合到了海爾整體供應鏈之中。

在生產流程上，經過海爾對供應鏈前端的優化整合，供應商可以按照訂單適時調整生產，與海爾生產線的節拍保持一致，使零部件和中間產品從自己的生產線直接配送到海爾的生產線，實現“線到線”供貨。這種方式大大提高了生產效率，同時，又減少了物料裝卸、運輸過程中的費用和零部件損壞的風險。

在銷售物流方面，產成品在海爾制造基地下線后，不是進入成品倉庫，而是直接發送各地。另外，海爾還在全國設立了42個配送中心進行直發中轉，減少配送系統的中間環節，使產成品到達零售終端的速度大大加快，也減少了運輸費用和在途損失。同時，海爾還對產品直發過程實行全過程條碼掃描，這樣可以使整個直發過程處于海爾的控制之中，并能隨時了解每一件產品的流通情況，以便對庫齡過長的產品進行有效的調整。

在供應鏈的下游營銷渠道系統方面，海爾將國內城市按規模分為五個等級，即各直轄市和省會城市為一級，一般城市為二級，縣級市和地區為三級，四、五級則是指鄉鎮、農村地區。在一、二級市場上，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式；在部分二級市場以及三、四級市場，則采用專賣店的形式。目前，海爾的營銷渠道系統中已經包含了10000多個銷售網點，5000多個服務網點，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農村地區建立的銷售渠道有限。在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，海爾已經在30多個國家建立了經銷網，擁有大約10000個營銷點。海爾為了加強對國內各個網點的控制，在各主要城市還設立了營銷中心來負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。海爾的營銷渠道模式是獨具特色的“點對點營銷”模式，這種營銷模式與傳統的直銷和分銷模式不同的是，海爾對終端店面進行直接地管理。這種模式有兩個好處：第一，與市場保持零距離，使整個供應鏈系統能對市場變化做出準確、迅速的反應，根據市場變化調整生產計劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據客戶需求進行產品的研究開發和產品線的調整；第二，由于海爾對終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環節。這樣，一方面，可以加快產品的流通速度，減少流通成本；另一方面，避免了層層代理分攤利潤的弊端，大大減少了產品的銷售成本。

另外，供應鏈建設中的一個至關重要的問題是供應鏈中的戰略合作伙伴關系問題，通過建立戰略合作伙伴關系，與供應鏈中的重要供應商、經銷商和客戶進行更有效的銜接，可以更好地提高供應鏈的運作效率，提升供應鏈的整體競爭力。海爾在供應鏈的優化整合過程中，一直很重視戰略合作伙伴關系的問題。海爾認為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關系絕不是空洞的口號，戰略合作伙伴關系實質上體現的是企業雙方或多方為共同規避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商、經銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰略合作關系。

新的生命線：海爾筆記本供應鏈

供應鏈管理的思想已經深深扎根于海爾人的心中，正因為如此，海爾從進入IT行業開始，就致力于在其原有供應鏈體系的基礎上打造出一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈。海爾在打造這條新的供應鏈時，在很大程度上借用了原有供應鏈的理念和方式。

在筆記本供應鏈的上游，海爾電腦最讓人關注的地方是與英特爾、微軟結為戰略合作伙伴關系，享受到芯片和操作系統供應上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾&英特爾創新研發中心，共同進行電腦產品的研發工作。無論是與重要供應商建立戰略合作伙伴關系，還是與有實力的供應商共同進行產品研發，都與海爾一直以來打造供應鏈的理念和方式一致。在這里，我們要討論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰略合作伙伴關系的穩定性。英特爾和微軟分別是在IT領域硬件和軟件方面的領袖級企業，海爾想在IT行業有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業巨鱷建立戰略合作伙伴關系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。但英特爾和微軟為什么會傾向于海爾這樣一支在IT領域“涉世未深”的新軍，而不是選擇在業界已經具有多年行業積累，在國內乃至世界IT領域都保持領先的聯想呢？這與3C融合的大趨勢密切相關。隨著3C時代的漸行漸近，英特爾、微軟都希望能抓住這一契機。特別是英特爾，在其2005年對戰略構架進行調整的過程中，將數字家庭的推出作為一個重要的業務發展方向。因此，英特爾、微軟希望通過加大對家電與通信廠商的支持來順應這一趨勢，抓住市場機遇。作為傳統家電領域的佼佼者，海爾擁有1.2億固定用戶群和龐大的家電營銷網絡，自然也就成為了英特爾、微軟等想在3C融合的浪潮中取得先機的企業的優質合作對象。由此可見，海爾與英特爾、微軟等這些傳統IT行業的領袖型企業建立的合作伙伴關系還是具有相當的穩定性和發展性的。也正因為如此，海爾在其筆記本供應鏈的前端具有較大的先天優勢和發展前景。

在制造生產環節，2003年初，海爾集團聯手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同出資2000萬美元創立了海成（上海）信息技術有限公司，該公司在廣東東莞耗資13.6億美元建立了千萬級的PC制造基地，占地面積達3000畝、員工數量達8萬人，已成為全球最具規模的電腦硬件制造基地之一。2006年2月，海爾集團通過向海成（上海）信息技術有限公司增資1.5億元，獲得該公司51%的絕對控股權，同時將其正式更名為海爾信息技術有限公司。另外，海爾還與精英、華碩等國際專業廠商展開了廣泛深入的合作。臺商在IT制造技術與成本方面的優勢，使海爾筆記本的品質和成本都得到了保證。

海爾在建立筆記本的營銷渠道體系時，與其他IT廠商以IT賣場為主要渠道不同，而是充分利用了其在傳統3C渠道上所建立起來的優勢。目前，海爾采用的是3C+IT的復合渠道模式，但3C賣場依然是海爾進入IT市場的主要渠道；另外，海爾已經意識到開發行業市場的重要性，組建了專業隊伍來進行行業市場的開發。海爾引以為傲的 “點對點營銷”模式在筆記本營銷渠道體系中得以繼續延續，這種模式的優點在本文前面已經提到。但海爾以做傳統3C渠道的方式來做IT渠道，也得到一些IT業內人士的質疑。比如，天晴東方科貿有限公司副總經理郭致富就認為，海爾電腦的渠道政策多是針對店面的，而3C賣場的吞吐量是相對固定的，海爾電腦要想保持高速增長和后續發展，就必須加大對分銷商的支持力度。由于IT賣場依然是筆記本電腦的主要銷售渠道，并且消費者在IT賣場購買筆記本的消費習慣也不會輕易改變，因此，加大對IT賣場這一重要渠道的開發力度也是海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類型的多樣化和數量的龐大，勢必增加協調各渠道商之間利益的難度，而這一點對整個營銷渠道體系的穩定和發展又是至關重要的。

總結

第一， 在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統3C領域所建立起來的巨大優勢，能吸引極具實力的供應商和渠道商加入到海爾筆記本供應鏈的建設中，這為海爾打造一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈打下堅實基礎。

第二，海爾正在打造的筆記本供應鏈，在很大程度上采用了其原有供應鏈的形式，也充分利用了原有供應鏈上的資源，特別是營銷渠道資源。盡管具有極大的相似性，但由于IT行業本身具有的一些不同于傳統家電行業的特點，想真正使新建立的筆記本供應鏈很好地融入到海爾原有供應鏈體系中，還是有一些困難的。

第三，在海爾筆記本供應鏈的前端，盡管有一些重量級供應商的大力支持，但供應鏈前端依然需要較長時間的整合優化才能達到海爾原有供應鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業還不具有和其傳統家電行業一樣的產業集群優勢，形成這樣的產業集群還需要相當長的一段時間。而在海爾筆記本供應鏈的后端，由于其采用了3C+IT的復合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所熟悉和擅長的渠道，這就需要海爾花相當多的精力和時間對IT渠道和3C渠道進行整合，并使之與海爾獨具特色的“點對點營銷”模式相適應。

總的來說，海爾筆記本供應鏈已經具備了相當的競爭力，但要在競爭日益激烈的IT領域保持不敗，依然還有很長的路要走。