以速度著稱的娃哈哈在2004年上演了一場速戰速決的ERP實施大戰，新的系統將進一步打通娃哈哈的內外脈絡，讓它跑得更快  

　　悠閑的杭州人可以花一個下午的時間坐在西湖邊喝茶聊天，但位于這座城市另一端的娃哈哈公司的節奏卻快得出奇。1991年兼并杭州罐頭食品廠后年銷售額開始呈億元級增長；1996年與法國達能集團合資后實現十億元級增長；到2003年，人們就看到了這家公司“銷售沖百億”。娃哈哈在其18年的歷史中的銷售收入年增長率高達74%，如今，娃哈哈已經牢牢占據中國飲料行業老大的地位，飲料產銷量在全球排名第五位。  

　　2004年，娃哈哈在ERP項目的實施上又一次展現了“快速”。2月，娃哈哈召開ERP項目啟動大會；9月4日，娃哈哈ERP項目中的R3（管理信息）系統按計劃在三家分公司成功上線，上線的分公司當日就開始了正常的收發貨；原定于12月全面上線的APO（供應鏈預測系統）被稍微延后到明年。而國外的典型經驗是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。  

　　娃哈哈正處于一個食品和快速消費品交叉的行業，不論是從保質期還是商業運作方面都必須適應“快”的要求，而這些系統正是為了保證娃哈哈在未來跑得更快。  

　　中國第一個APO  

　　娃哈哈集團的總部所在地下沙經濟技術開發區遠離杭州市區，但這里依然一派翠綠。作為集團二三十個生產基地之一，這里聚集了生產非常飲料、純凈水以及其它碳酸飲料和瓶蓋的分公司。  

　　中午時分，生產基地倉庫外的場地上，許多工人在熱火朝天的備貨，綠色外包裝的果奶、藍色外包裝的純凈水都被搬運到了一個大貨車上。這幾乎是娃哈哈每天都要做的事，因為客戶需要的是不同分公司的不同產品，娃哈哈則要把這些產品按訂單的量集中起來“拼”到一起交給客戶。  

　　“拼車”不是一件簡單的事情。對于娃哈哈這類規模較大的公司，不同的產品分散在不同的地方生產。為了滿足客戶需求，娃哈哈需要把非常可樂、果奶或純凈水等等“打包”成“解決方案”賣給用戶，APO正是用來管理這些事務的。娃哈哈APO項目的一個小組負責人鄭虹說，“項目正在進行的過程中，我們一直在測試如何做到更好的‘拼車’。如果做得好的話，APO最大的經濟效益也就體現出來了，成本降低了。”  

　　在ERP項目啟動以前，娃哈哈從去年10月開始就花了3個月時間寫了一本厚厚的針對ERP實施的需求分析報告，其中最大的需求即是“優化供應網絡降低成本”。娃哈哈最終選用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技術和變革管理4個項目，其中APO的作用在于準確預測供、銷，優化配置，指導生產。引進國際先進的APO系統，娃哈哈在國內還是第一家。  

　　據娃哈哈公司計算機中心主任徐旭東介紹，娃哈哈的APO系統分為供求計劃、供應網絡計劃和運輸計劃三個方面。運輸是娃哈哈非常希望通過APO來控制成本的一個環節，目前，娃哈哈在全國的成品運費達到了銷售額的7%，它希望APO能把運費降低到5%。APO根據這樣一些因素來形成運輸計劃：客戶是不是離鐵路比較近；客戶是不是在時間上要求比較緊而必須采用公路運輸。根據APO給出的預測，相關部門就可以提早安排生產、作好準備，一旦客戶有需求可以馬上供貨，并且有充裕的時間采用鐵路運輸以降低成本。  

　　截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步顯現，但在全面上線之前還有許多參數需要進一步調整。鄭虹表示，由于SAP是來自德國的公司，它并不完全了解中國的情況，而娃哈哈擁有一個面向全中國的營銷網絡，繁多的客戶、運輸方式和線路讓APO目前的預測運算速度不夠理想。每次運算所需的十幾個小時對于每天都需要生成各種計劃的娃哈哈來說，尚不能滿足業務需求。另外，“拼車”的方式也還沒有達到娃哈哈的理想狀態。鄭虹說，“APO的實施對于我們來說太新了，沒有可以學習的模版。”  

　　打通脈絡  

　　8月23日，100多位來自ERP項目組及各部門、分公司的員工一同聚集在娃哈哈杭州總部參加了ERP上線的電話會議。8月25日晚上6時，ERP上線前一項必須的準備工作—盤庫準時開始，公司所有的生產、出庫業務一律停止。連續36小時的工作之后，娃哈哈在全國各地的所有46個外地中轉庫和成品倉庫、24個杭州倉庫的所有實際庫存情況被導入R3系統，成為R3系統的初始數據。9月4日，R3系統成功上線。首先實施R3的是保健、非常和飲料這三家分公司。徐旭東指出，這三家分公司在娃哈哈比較有代表性，它們能為其他公司的實施提供一個比較全面的樣板。  

　　娃哈哈的模式很獨特，每個分公司自己進行生產，但全集團所有對外銷售的食品飲料產品均需通過銷售公司，各分公司使用的大部分原輔包材料等均需通過供應公司采購。在不同的分公司之間，R3系統不可能合在一起，APO就成為聯系的紐帶：不同的需求全部整合到APO，在APO運行優化之后再把需求發給R3，告訴它們如何以最優的方式生產、運輸，各個分公司的R3則是執行者。  

　　“以銷售系統為例，娃哈哈過去的銷售系統已經很完善了，但缺乏繼承性。”娃哈哈ERP項目“關鍵用戶組”的一名成員曾巧蓮說，“我們自己的老系統由一個個模塊組成，業務流程是‘分裂’的。比如原來的采購是由采購員下單，但倉庫卻不按照采購單入庫；以前制訂生產計劃的能力比較弱，訂單下來以后還需要人工進行統計。集成R3以后，系統能夠在接收到需求后馬上制訂出生產計劃。”娃哈哈因而對生產管理流程進行了較大的調整。  

　　娃哈哈也根據自身的情況在R3系統上增加了自己的東西。曾巧蓮說，“事實上，舊系統的銷售功能可能比R3還要好，例如在配送政策這一塊，R3缺乏靈活性，它沒有充分考慮到中國市場的需求：有的客戶希望當時及時送貨，有的希望購買之后再送貨，有的希望在送貨達到一定數量后提供返利，而R3只有最直接的方式。”  

　　能想到這些細節的并不是程序員，而是像曾巧蓮一樣的“關鍵用戶”，他們所在的“關鍵用戶組”是一個臨時成立的小組，組員是從各個崗位抽調上來的，項目完成后這個小組就會解散，組員將返回原來的崗位。因而，曾經是銷售內勤的曾巧蓮能夠明確的告訴開發人員需求是什么，在哪里才能獲得需求的數據。這算是娃哈哈一個相當成功的模式。據徐旭東介紹，整個ERP項目組有六七十人，現在隨著R3的上線大部分已經撤退了，回到了以往所屬的業務部門，他們是真正打通娃哈哈脈絡的人。