一、企業簡介  

　　北京建貿新科建材有限公司是由北京建材經貿集團投資控股、職工個人持股組成的有限責任公司，注冊資金2000萬元人民幣。 

　　北京建材經貿集團是唯一一家北京市政府   
直屬的大型集團式國有建材流通企業，是"中國500家最大服務業流通企業"和"中國最大服務業物資供銷業"500強企業之一，在全國建材流通十強企業中名列前茅。 

　　北京建貿新科建材有限公司的前身是北京建材經貿集團的配貨中心，是集團各企業對外貿易和對內流通的中心樞紐。1999年集團本著"新企業、新機制、新辦法"的原則，在集團配貨中心的基礎上成立了北京建貿新科建材有限公司（以下簡稱"建貿新科"或"公司"）。公司主要經營國際高檔建材精品，包括各種進口衛生潔具、廚房用具、瓷磚、地板、石材、五金門窗等建材產品。公司引進新的經營機制，實行代理制購進產品，連鎖經營，參與工程項目招投標等經營方式，經營規模逐年擴大，每年銷售額成倍增長，2001年銷售額達到1.3億元。 

　　建貿新科有一個龐大的銷售網絡系統。公司下設財務、企劃、市場開發、行政人事、物流五個職能部和設備器材、工程配套、新產品三個經營部及兩個事業部。在北京市區還分布著十幾個連鎖專賣店，在北方地區外埠城市還有十幾個分銷商。  

　　二．實施ERP的動因 

　　建貿新科是一個大型集團式物資流通企業，其業務流程是典型的分銷管理系統。分銷企業的營銷策略來自銷售前沿的及時的業務數據的分析。 

　　企業的管理部門必須知道： 

　　--每天賣了些什么？哪個商店賣的？賣了多少？什么價格？還缺什么？ 

　　從這些原始的銷售數據中要分析出：  

　　--哪些商品在哪個地區銷售的好？價格如何？如何確定不同的價格政策？ 

　　--銷售網點和銷售員的業績如何？公司的市場占有率如何？ 

　　--如何分配銷售網絡資源（庫存、人員和配送能力）？ 

　　--如何制定銷售計劃？ 

　　--如何進行銷售網絡核算？如何控制銷售回款？ 

　　制約傳統的銷售網絡管理能力的瓶頸是缺乏準確、高效的信息手段的支持。建貿新科建立初期對銷售網絡的管理只能依靠計劃報表、電話查詢和調度，來平衡和分配銷售網絡的資源。由于銷售網絡規模比較大，各網點地域分布廣，每個網點和中心倉庫相距都有數十公里，依靠傳統的信息傳遞手段根本無法適應瞬息萬變的市場變化。要貨和查貨的電話應接不暇，中心倉庫設立了兩部電話都忙不過來。一些銷售員怕客戶退單，對客戶暫不提貨的也要求倉庫留貨，倉庫的墻上到處貼滿了留貨的字條，當時最常聽到的一句話就是：“誰把我的馬桶提走了？”。各銷售網點也強烈要求建立自己的小庫。即便是這樣，還是難以保證客戶的需求，造成商機的流失。同時由于大量的留貨要求造成庫存積壓，加大企業流動資金占用。管理部門的銷售計劃往往是憑經驗的大概數，難以反映市場的需求。部門間的各種報表都是一些滯后數據的匯總，無法及時給管理者提供市場的變化情況。公司的決策層清醒地認識到如果不下大力氣改變這種被動局面，企業就沒有辦法在強手如林的市場上立足，遲早要被淘汰出局。 

　　建貿新科自成立以來，業務量增長很快，營業額從公司1999年的2000萬元迅速攀升至2000年的6000多萬元，傳統的管理模式顯得力不從心。公司決策層希望借助信息化的手段擺脫管理的窘境。1999年公司購買了一套單機版的進銷存管理軟件，分發到各管理部門和銷售網點使用。進銷存軟件對每個部門和網點的管理工作起到了一定的改善作用，基本理清和掌握了自己的家底和資源。但還是無法解決整個公司的資源共享，各部門和網點仍然還?quot;信息孤島"，制約公司發展的"瓶頸"依然扼著企業的咽喉。 

　　企業要發展就必須突破管理瓶頸，為此公司決策層決定下大力氣實施企業信息化工程，徹底解決物流和信息流梗塞的"頑癥"。集團公司領導對建貿新科男畔⒒�建设窚\Ｖ厥櫻�给予了极大掉[С幀Ｍü�秶砍C嫻牡韃檠芯俊⒄髑笥泄刈�家茵h�后，建贸畜H瓢涯抗餉樽劑薊RP。通過借助ERP形成整個公司的銷售信息系統，確保銷售網絡中物流和信息流的暢通，及時有效地控制、利用和調配網絡中的各種資源，最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供優質的產品和服務。在激烈的市場競爭中擴大市場份額，提高經濟效益，樹立良好的企業形象，成為業內叫好，業外叫響的一流企業。 

　　三．軟件選型 

　　確定ERP的方向后，建貿新科開始軟硬件產品的選型。目前國內市場ERP供應商眾多，有國外知名的ERP廠商，有從傳統MRP軟件發展起來的國內專業ERP廠商，還有一批國內知名財務軟件公司轉型做ERP的管理軟件廠商，面對眾多的ERP軟件產品，建貿新科進行了認真的考察和甄別。公司專門組成了項目選型小組，著重從軟件的功能、價格、公司的實力、企業文化、團隊精神和成功客戶群體等方面進行認真的考察。建貿新科先后對十余家ERP供應商進行了考察，并深入到已經實施ERP的用戶進行觀摩和調查。經過反復的考察和比較，建貿新科最終選擇了國內專業ERP提供商--北京和佳軟件公司的主導產品"和佳ERP"。 

　　和佳軟件公司是從MRP發展起來的國內著名ERP供應商，擁有一批企業管理專家和具有多年從事ERP軟件開發經驗的穩定的技術隊伍。其主導產品"和佳ERP"被國家經貿委、信息產業部和國家863/CIMS項目組確定為首推國產軟件之一。和佳ERP具有多方面的優勢：產品相對成熟，功能完善；產品技術采用C/S與B/S結合方式，既有先進性又保證了系統的安全性和穩定性；產品易于維護，軟件文檔齊全；實施成功案例近百家，有豐富的實施經驗；價格也在可接受的范圍內。 

　　另外，和佳公司的“以發展民族軟件產業為己任”的企業宗旨和企業文化，使企業有一種親切感和歸宿感，被建貿新科的決策者所認同。  

　　四．ERP總體目標及實施過程 

　　（一） 總體目標 

    建貿新科實施ERP系統的目標是依托現代計算機網絡和信息處理技術，構建高效、敏捷和暢通的銷售網絡，科學   
地利用與調配網絡中的各種資源（包括資金、銷售商、供應商、物品、運輸和信息資源等），并有效地進行控制，快速跟蹤市場需求的變化，最大限度地滿足客戶的需求，為客戶提供優質的產品和服務。通過銷售網絡的逐步擴展，增大市場份額，為企業創造良好的經濟效益。 

    1． 合理配置產品資源，平衡各經銷商的庫存，便于總部掌握產品資源的分布和流向；銷售網絡中實現信息共享，各分銷商可以隨時了解網絡中各種產品的動態庫存和可銷售數量，及時滿足客戶的需求，提高對客戶的服務質量。 

　　2． 建立暢通的物流渠道，實現物品從采購、倉儲到配送、銷售的全過程的動態管理。各分公司（分銷商）及連鎖店能與公司實時傳送產品訂單信息；公司能及時處理各分公司（分銷商）及連鎖店的發貨請求，并安排調貨；銷售網絡中各業務部門和各倉庫實現管理信息化，以便各部門合理制定采購和銷售計劃，準確調配產品，及時安排配送，減少庫存積壓，防止斷貨發生。 

　　3． 通過銷售管理與財務管理的集成，實現物流伴生的資金流的管理信息化，自動產生從產品采購、倉儲、配送到銷售各環節產生的財務數據，準確掌握和控制營銷各環節的成本，掌握客戶的應收賬款和回款情況，提高企業的經濟運行質量。 

　　4． 通過對銷售網絡數據的匯總和分析，產生各種分析報表和圖表，為企業領導提供決策的依據。 

　　（二） 項目實施思路 

　　ERP項目是一項龐大的系統工程，它涉及到企業管理的方方面面。建貿新科的領導班子清醒地認識到，企業的管理絕不是一個ERP軟件能夠解決的問題，企業實施ERP就是要應用ERP先進管理思想和方法，徹底革除一切不適應市場經濟發展的落后管理模式，全面提升企業的管理水平，增強企業的整體素質。建貿新科的具體做法是： 

　　1． 立足企業管理創新，促進企業管理的提升 

　　ERP實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為。今天中國企業最缺乏成熟的工業化進程中所積累的規范化管理。如果不立足企業管理的創新，ERP就不能成功。由于計劃經濟管理模式的烙印和管理手段的落后，建貿新科的管理工作中存在許多不適應市場需求的弊端。以倉儲管理為例，物品的管理還基本停留在"結繩記事"的原始方式，客戶暫不提貨的產品要靠紙條標識；各分銷商查詢產品庫存要靠電話，上午查到有貨，下午客戶來提貨就沒有了。這樣的管理方法怎么可能適應瞬息萬變的市場需求。建貿新科痛下決心，堅決摒棄這種落后的管理方式，從管理思想到管理流程都按照ERP的要求，按照市場變化的要求進行全面的創新。公司的領導親自主持起草新的業務流程，規范操作規程，通過ERP的實施過程，制定出一套全新的管理方法和流程。 

　　2． 堅持以人為本，提高企業的整體素質 

　　企業管理的核心和決定因素是人。在ERP實施過程中，必須堅持"以人為本"的原則。首先，企業再好的管理制度，再合理的業務流程，都是要靠人來執行的，所以ERP的實施必須與員工的業務素質的提高同步進行；其次，改革后的業務流程也必須發揮人的創造性，培養員工的責任感和事業心。建貿新科在ERP實施過程中特別注重員工的培訓工作。在和佳公司技術人員的幫助下，對所有使用系統的管理人員進行了多次培訓，講解ERP系統的原理，講解新系統的業務流程。并深入到管理現場和各分銷商，詳細培訓ERP系統各程序的操作方法，使管理人員很快熟悉了ERP系統。新系統很快在整個公司普及，物流更加暢通，增強了企業對市場的應變能力，企業的整體素質大大提高。 

　　3． 實行業務流程重組，提高企業核心競爭力 

　　實施ERP的難點在于企業管理本身，而不是軟件技術。由于管理體制的原因，企業管理中還有不少"人治"的色彩，有許多地方是無章可循或有章不循，管理規程不規范，業務操作隨意性大。由于管理手段落后，管理數據采集、分析方法原始，業務流程不暢通，傳遞環節多，存在不少無效作業環節。傳統的管理模式是面向事務、職能的，而ERP則是面向業務流程的管理模式。企業在實施ERP過程中，必須實現管理模式的轉變。這個轉變要通過企業的業務流程重組來實現，而業務流程重組是成功實施ERP的關鍵。建貿新科對業務流程重組非常重視，由公司主要領導負責，對過去人工管理的業務流程進行了深入的剖析，按照ERP管理的要求進行業務流程重組。例如，過去對倉庫間產品的調撥，物流部開出調撥單，手工分別傳遞到撥出和撥入兩個倉庫，容易造成單據丟失或登帳不及時，以至造成庫存數據不準。現在根據系統中數據共享的特點，業務流程調整為由物流部開出調撥單，撥出和撥入倉庫在物流改變時分別由相關的庫管員進行確認。發生差錯可以及時發現，同時也及時反映出各倉庫產品的動態變化。再以發貨單的產生和處理為例，過去銷售部門開票時以手工臺帳或電話查詢為依據為客戶開發貨單，倉庫中實際庫存和可銷售量根本沒有辦法準確掌握，常常造成客戶無貨可提，客戶怨言很多。現在銷售部門開票時計算機可以準確地顯示某個倉庫該產品的實際庫存數、可開票數；開票經過確認后，系統自動減少可開票數；客戶到倉庫提貨時，經庫管員確認后，生成出庫單，并減少實際庫存數。這樣既保證了倉庫資源的準確性，又保證了對客戶的服務水平。通過這樣的業務流程重組，大大提高了企業的管理水平。 

　　4． 保證物流暢通，提高客戶服務水平 

　　作為一個流通企業，銷售網絡中物流和信息流的暢通是企業生存和發展的最基本的要求。特別是在當今市場經濟日趨成熟的時代，銷售渠道眾多，競爭對手如林，客戶的需求越來越個性化，如果企業沒有快速反應的暢通的銷售網絡，就會遺誤商機，市場份額就會萎縮，企業的發展空間就會越來越狹小。因此建貿新科把保證物流暢通作為實施ERP系統的首要目標。公司要求通過新系統能夠及時準確地掌握銷售網絡中各倉庫的庫存資源（實際庫存和可開票數量）、產品采購計劃，及時跟蹤產品的流動情況，包括開票、提貨、配送、移動等信息。對產品流動進行控制，發現問題及時解決，杜絕客戶持票無貨可提的現象，同時盡量降低庫存積壓，保證物流渠道的暢通和高效。 

　　5． 立足企業實際，穩步推進信息化進程 

　　ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大工程。企業一定要量力而行，根據企業的實際需求和長遠發展目標，制定信息化建設的長遠目標和階段性目標，分步進行實施。這樣才能化解風險，積極穩妥地推進企業信息化進程。建貿新科把ERP系統分為兩期實施。第一步以建立暢通的物流系統為目標，構建以計算機網絡和信息技術為依托的完善的銷售網絡系統，實現信息資源共享，打破制約銷售管理的瓶頸，有效地控制采購、銷售和庫存，合理調配系統資源。第二步以提升企業管理層次為目標，在對銷售網絡數據分析和匯總的基礎上，為企業領導的經營決策提高及時準確的依據。  

　　（三） 系統結構 

　　建貿新科的ERP系統包括公司總部和北京市區內十幾個店面、分銷商組成的銷售信息網絡系統。為了保證系統的數據安全，系統配置了專門的備份域服務器。系統的主   
服務器和備份域服務器分別使用了IBM公司的 Netfinity 7100和X232 42X。系統軟件使用了Microsoft NT2000和SQL Server 7.0。 

　　應用軟件使用和佳ERP軟件。

　　五．經濟效益分析 

　　建貿新科的ERP系統從2001年10月開始投入使用。半年多的運行表明完全達到了項目的第一期目標。高效暢通的信息網絡已經形成，實現了總部和各分公司、分銷點的信息資源共享，從整體上提高了企業對市場的快速反應能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的提升。  

　　1） 高效暢通的信息網絡促進了公司業務的發展。與2000年相比，2001年銷售額翻了一番，達到1.3億元，利潤總額增長43％。 

　　2） 倉庫管理徹底擺脫了過去原始的管理方式，管理人員提高系統可以及時掌握各倉庫的動態庫存，使銷售開票有了準確的依據，杜絕了因缺貨造成的客戶退票，提高了客戶的滿意度。2000年交貨履約率達97％以上，比上年提高了8％。 

　　3） 由于倉庫實行了動態管理，能夠有效跟蹤和控制物品流動，特別是各倉庫產品調配的有效控制，倉庫的庫存盤點誤差大大減少。以中心倉庫為例，由過去的平均4％降低到2001年底的1.5％。 

　　4） 由于有了銷售網絡豐富的信息資源，采購計劃和銷售計劃更加準確，有效減少了產品的庫存積壓。2001年底庫存商品比上年同期降低12％，庫存資金周轉天數減少30％。 

　　六．經驗和體會 

　　1）企業決策層的全力支持 

　　人們常把ERP說成是"一把手工程"。ERP必須要有最高領導層一班人的全力支持，要把ERP作為企業管理的"一號工程"來抓，項目實施才可能成功。建貿新科專門成立了以總經理為組長的項目領導小組。公司決策層對ERP項目不僅在財力物力上全力支持，而且親自抓項目進度，協調各業務部門關系。建貿新科的ERP項目還得到了北京建材經貿集團總公司領導的全力支持。 

　　2）把ERP當作企業管理的系統工程來抓 

　　一些企業對ERP的最大誤區就是把它僅看成軟件來使用，把項目實施當成信息管理部門的事。ERP的核心是先進的企業管理思想和方法，軟件只是這些思想和方法的載體，整個實施工程必須有各級管理人員的積極參與。建貿新科一直把項目的實施作為企業構建新的管理神經中樞的工程來抓，從項目需求調研、業務流程重組、數據整理準備到系統調試，各級管理人員都積極配合軟件供應商做好工作。2001年6月，系統測試時，管理人員每天都加班到晚上10點鐘。為了配合測試工作，各業務部門建立了專門的帳冊，詳細記錄運行結果。在系統試運行期間，新老系統并行運轉，每半個月都進行一次對賬，發現一點問題都不放過。正是管理人員的積極配合，才保證了項目實施的成功。 

　　3）把業務流程重組作為項目的突破口 

　　ERP項目成功實施的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法改造和規范企業的管理流程。由于計劃經濟管理體制的影響和管理手段的制約，企業現行的管理流程中有許多不規范不科學的地方，給企業信息化造成很多障礙。在企業實施ERP前，必須按照ERP的要求對管理流程進行大膽的改革，實行業務流程重組。否則，做出的系統只能是"穿新鞋走老路"，不可能提升企業的管理水平。業務流程重組的過程也正是企業深化改革的過程。這一步工作做好了，ERP的實施成功就是水到渠成的事。 

　　4）把握需求，量力而行，穩步發展 

　　企業真實的需求是ERP實施的源動力。ERP不是裝點門面的，企業有管理需求，項目實施才會有動力。企業必須知道自己要什么，要達到什么樣的管理目標，才能搞好自己的信息化建設。在確定總體目標后，還要結合自己的管理基礎，制定分階段的實施目標。分步實施ERP被多數企業的實踐證明是正確的策略。企業可以通過分步實施，不斷積累經驗，最終完成系統的集成。