我國零售連鎖經營的嘗試從1990年以來經過多年的發展，到1998年底，已有連鎖企業1150家。門店21500多個，經營額突破1000億元，其業態分布很廣。目前，我國連鎖業發展平穩，但也存在一些問題，其中最嚴重的是連鎖經營中物流管理滯后，這嚴重阻礙了連鎖經營的發展，已成為連鎖業發展的"瓶頸"。

　　本文就如何改進我國連鎖經營中物流管理進行探討，以尋求更好發展我國連鎖經營的途徑。

　　一、目前我國連鎖業的物流管理中存在的主要問題

　　（一）未能實現集中采購、進貨

　　目前我國連鎖企業中，統一采購和進貨的比例通常只有30-60%。大多數總部與其分店之間以及各分店之間，缺乏內在的經濟聯系，仍實行傳統的單店采購和進貨，從而未能取得因大規模采購而帶來的優惠進貨價格，故在銷售價格上競爭優勢。

　　（二）未能實現統一的存貨和庫存管理

　　我國許多連鎖企業仍采用各分店自行設立倉庫的舊模式。這不僅造成層層設庫、庫存量高、保管手段落后等現象，而且占用了大量流動資金。

　　（三）未能實現統一的運輸安排，配送率低
　　
　　我國連鎖企業的平均配送率為30-60%。由于配送率低，造成整車裝載率低，而回車空駛率高（據統計，我國連鎖企業中各分店自有車輛的實載率僅為25%），這不僅浪費了大量運力，而且使送達速度慢，保證率低。另外，由于各分店分別進行運輸，使運輸線路不盡合理，增加運輸成本，加重了城市交通擁擠。

　　（四）標準化程度低

　　主要表現為商品容器及有關的裝卸搬運、儲藏、運輸等的設備未能實現統一的規格化和標準化。制造業對條形碼的認識及應用滯后，一般超市的商品只有約20%使用了條形碼。商品條形碼化率低，故難以發揮電子計算機控制作用，制約了自動化水平的提高。

　　（五）物流設施落后，科技含量低

　　首先表現為對倉庫、車輛、裝卸搬運設施等的投入不足，物流作業仍以人工操作為主，因而物流效率很低。其次表現為計算機信息系統建設滯后。目前我國許多連鎖企業集團內部缺乏應有的通訊系統，使總店與分店之間無法及時進行業務指導、銷售管理、信息交流以及商品配送和調劑，阻礙了高效率地開展連鎖經營。

　　由于我國連鎖業的物流管理系統中存在以上諸多問題，不僅使企業的實物運動不合理，造成成本居高不下，并使連鎖企業未取得應有的規模效益和競爭中的價格優勢，從而嚴重影響了連鎖企業中商流的順利進行，而且還使我國連鎖經營的發展有悖于連鎖經營的本質，最終使連鎖經營在我國經濟中未能發揮出應有 的積極作用。

　　二、連鎖業物配中心的建立方式

　　綜上所述，筆者認為，為了促進我國連鎖業健康發展，必須在連鎖企業中建立一個統一的、較完善的物流系統。而縱觀世界上連鎖經營成功的經驗，在連鎖企業中建立統一的物流管理系統的核心和主體，是建立和發展物流中心或配送中心（以下簡稱物配中心）。

　　根據我國國情，物配中心的建立可有以下幾種方式：

　　1、 規模大、資金雄厚的連鎖企業集團，可建立自有的物配中心，為整個連鎖集團服務。

　　2、 由原有批發企業或儲運企業改造或聯合建立社會性物配中心。目前，我 國國有批發企業和儲運企業大多不景氣，但它們卻不僅擁有我國80%以上的物流設施和大量的倉儲面積以及比較成熟的購銷網絡。對這些設施進行改造和利用，建立起為社會服務的社會性物配中心是一種必要的、可行的、投資小見效快的改革措施。

　　3、 由多個中小連鎖企業聯合建立共有的物配中心。這樣能把分散于各中小型連鎖企業的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效地為有關企業服務。

　　三、物配中心建設中應注意的問題

　　（一）要重新認識物配中心的作用

　　物配中心是隨著連鎖經營一起從國外引入我國的，但在國內對其性質和功能的認識往往較模糊，常片面地認為其只是一種變形倉庫，僅以儲存為主要功能。實際上，物配中心不是單純的貯藏倉庫，而是具有采購、倉儲、運輸、配送和傳遞信息等服務功能的服務中心，是物流集散地，是以集散、配送等為主要職能的流通型倉庫，其作用是使連鎖企業總部與各分店有機地連接起來。物配中心應能有組織地統一進貨并實行集中配送。這樣不僅因大規模采購而獲得優惠的進貨價格，而且可以實現物流批量化，從而提高工作效率，尤其是提高配送車輛的裝卸率（并因此減少配送車輛數量）和大型零售商店的接貨效率。 

　　（二）要使庫存合理化和保管科學化

　　為了實現物流合理化，在物配中心里，應根據不同的商品周轉速度和不同的銷售企業規模，對不同的庫存控制和配送方法。

　　首先，應實行"周轉快的商品分散保管，周轉慢的商品盡量集中保管"的原則。其優點是能壓縮流通環節庫存，有效利用保管面積，簡化庫存管理等。

　　其次，在庫存量控制中，應根據商品銷售額與品種數之間的不均衡性，將物配中心里的商品分為A、B、C三類（通常在物配中心里，A類商品的銷售額占總銷售額的70-75%，品種數占總品種數的5-10%；B類商品的銷售額則占10-20%，品種數占10-20%；而C類商品的銷售額占5-10%，品種數占5-10%。品種數占70-75%）。對A類商品，應重點精心管理和養護以保證其質量，尤其介要經常查定其庫存水平；對C類商品，一般應盡可能減少日常管理工作，以減少管理成本，但可適當增大訂購量和庫存量；對B類商品和庫存、管理原則，則是介于上述兩者之間。彩這種分類管理商品的方法，能突出重點，兼顧一般，減少管理成本和庫存量，提高經濟效益。

　　第三，應根據銷售對象的不同要貨量，采取不同的運輸用配送方式。應靈活掌握配送禮 次數，對要貨量體裁衣 大的店鋪，應盡量從工廠直接運輸；對要貨量相對少，并較分散的店鋪，應盡量通過物配中心集中、定期配貨。

　　（三）要推行共同化配送

　　共同化配送是指由幾個物配中心聯合起來，共同制定計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛。這是實行物流合理化的一種很能有效的、很能有發展前途的模式，目前在世界發達國家中已被廣泛使用，此模式主要是能解決長途運輸車輛跑空車和運費上升的問題，特別是當個以上的產地和銷地相距較遠且又有交叉運輸時，其優點尤為突出。采用共同化配送，既能減少企業的物流設施投資，使物流設施布局合理化，也能充分合理地利用物流資源，同時還可促進實現質量管理的制度化。在目前我國連鎖企業資金緊張的情況下，推行共同化配送具有很大的現實意義。

　　（四）要提高物配中心規范化、標準化程度

　　連鎖經營的生命力在于其極強的規范性和標準性。也就是說，連鎖經營是通過標準化、簡單化、專業化的原則來實現其規模效益的。這種標準化不僅表現為連鎖企業中各分店的店員服裝、店貌、商號名稱等的統一，而且更重要的是，還應包括經營戰略的統一以及物流設施（尤其是托盤）的標準化和商品條碼化等。

　　自1990年全國物品編碼協會確定以后的工作重點是推行商品條碼化以來，我國許多商品實現了條碼化，但條碼化程度尚不能滿足連鎖經營發展之要求。因此應從戰略高度來看待商品條碼化，并加快其發展，否則，連鎖經營的發展將會受到嚴重影響。

　　（五）要使商品的儲存、裝卸搬運及運輸托盤化

　　目前，我國物配中心的物流設施大多很落后，現代化程度低。若靠大量投資來迅速改變這一狀態，目前是不現實的。而在物配中心里廣泛使用托盤，則是一種相對簡單易行且投資較少的、能較迅速地提高物流效率和現代化水平的手段。

　　推動托盤化，應包括以下幾方面：

　　第一，在貨物儲存中推行集裝化、托盤化，并盡可能使用立體貨架，以提高倉庫空間的利用率。

　　第二，在貨物的裝卸搬運中推行集裝化、托盤化。這樣可在一定程度上提高整個物配中心作業的機械化水平，有助于改變我國裝卸搬運中勞動力消耗多、勞動強度大、貨物損耗率高等缺點。另外，在貨物出入量很大的物配中心，如有條件，應安裝相應的自動揀選系統和傳送系統，使貨物分揀和傳送都實現自動化，并使裝卸搬運更趨合理化，從而可以大大提高物流效率。

　　第三，在貨物的運輸中推行托盤化，推行托盤化一貫化運輸，可充分利用各種運輸工具的容積，減少運輸中由于換裝而造成的損失，提高運輸效率。

　　當然，推行托盤化會面臨一些問題，其中主要是托盤尺寸標準化的問題和托盤回收的問題。但筆者認為，國家有關部門應根據我國庫房、運輸工具及裝卸搬運工具等的狀況，盡快制定出托盤標準尺寸并在全國推廣使用，便可解決托盤尺寸標準化的問題。另外，可在全國開展托盤租賃業務，由專門公司經營托盤，以解決托盤回收難、占地多的問題。

　　（六）要注重物流管理信息系統的建設

　　在現代化的管理中，連鎖企業的總店、分店和物配中心三者之間的相互聯系，應是建立在電子計算機網絡系統之上的，而信息傳遞貫穿于整個工作流程的始終。可以說，連鎖集團的信息系統是其神經中樞，它使整個連鎖集團的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等作業系統有機地聯系起來。為此，在連鎖集團中，尤其是在其物配中心里，應努力建立計算機管理信息系統，包括訂貨系統（EOS）、出入庫管理系統、信息反饋系統；如有條件，還應包括銷售時點管理系統（POS）、加值信息網絡（VAN）、電子資料交換系統（EDI）和電子自動揀選系統。

　　綜上所述，在大力發展連鎖經營的今天，一定要重視連鎖經營中物流管理系統的建設。尤其是物配中心的建設。這樣才能使連鎖企業實體操作規范化、快速化、高效化和科學化，并使其成本降低，從而使我 國連鎖業取得應有的規模效益，并促進其向著健康的方向蓬勃發展。