唐倚智 　　（華潤萬家有限公司   浙江  杭州  310012）
　　內容摘要   商品物流模式管理是連鎖超市的基礎管理，也是物流配送的基礎。本文在連鎖超市實踐的基礎上對物流模式基本概念進行了澄清，并對物流模式基本問題進行了剖析，提出了連鎖超市物流模式設定的原則與維護管理辦法。
　　對設有配送中心的連鎖超市而言，商品物流模式是供應鏈管理最為重要的一環。商品物流模式對降低社會物流成本，減少企業經營風險，提高連鎖企業的競爭力有十分重要的影響。科學的物流模式是提高商品流通效率、促進合作伙伴之間的資源整合、優化供應鏈庫存管理、改善ECR（高效的消費者反應）的有效手段。商品物流模式主要包括兩個方面：商品物流模式的選擇與物流模式的維護。
　　一、商品物流模式
　　物流模式是商品、信息和賬務在供應商和門店之間的流動路徑。對沒有DC（配送中心）的超市，商品物流模式只有一種，即采購或門店向供應商下訂單，供應商直送所有門店（DTS），除結算集中外，商品和信息都是單店處理。有DC的連鎖超市，商品物流模式就有三種，一是供應商直送門店（DTS），二是DC配送（DC），三是直通（Cross-Dock，簡化為X-D）（很多超市稱其為DC中轉）。通常情況下，配送模式（DC）是采購或DC向供應商下訂單，供應商送貨到配送中心存貯，門店向DC訂貨（Store order）；直通轉運模式（X-D）是采購或門店向供應商訂貨，供應商將貨送到DC，DC驗收后不貯存，立即分拔到門店。采購訂貨是一種推動型（PUSH）的商品流動方式，門店訂貨是一種拉動型（PULL）的商品流動方式，這兩種流動方式在三種物流模式中都存在，但門店不可直接向供應商訂在DC貯存的商品。直送模式適合單店獨立性較強、銷售規模較大的超市，如家樂福（Carrefour）、歐尚(Auchan)等，它們在中國沒有配送中心，也不存在物流模式的管理問題。
　　二、物流模式的幾個基本問題
　　（一）統一與個性  連鎖超市處理的SKU有幾萬個，涉及日常生活的方方面面，交易的供應商少則幾百，多則上千，行業跨度寬廣。在物流模式的設定中，關注商品物流模式的統一性還是差異性是頗存爭議的一個問題。統一性強調管理效率，標準與統一，在選擇物流模式時遵循同一供應商的商品模式單一、尊重共性的原則，不因市內、市外門店及業態而差異。差異性強調靈活與因地制宜，認為供應商能直送的就直送，不能直送的可以選擇直通或配送，即使同一供應商在不同區域的門店也可以選擇多種物流模式。這個爭論的實質是對連鎖物流配送的認識差異，即將連鎖物流當作核心競爭力還是當作供應商配送能力的輔助措施。這個問題也可以追溯到連鎖企業戰略選擇，如果戰略規劃強調統一采購、統一營銷、統一配送、統一運營，商品物流模式也不可能有很多的差異性；如果戰略規劃強調區域差異、單店個性，商品物流模式也不可能統一。
　　（二）快流與慢流商品  DC商品應該是快流商品還是慢流商品不同的從業人士有不同的看法，至今是一個沒有標準答案的問題，可能永遠也不會有標準答案。很多超市將跑量大、動銷快的商品貯存在DC，認為快流商品對超市的銷售影響最大，這些商品必須快速反應門店，而且不能缺貨，而慢流商品放在DC是DC資源的一種浪費，慢流商品正因為動銷很慢門店有充足的庫存來快速響應顧客，故認為慢流商品可以選擇直送或直通。而有的超市則認為，應該將慢流商品貯存在DC，慢流商品因跑量小，供應商不可能小批量的多頻次送貨，門店的缺貨率會比較大，當慢流商品缺貨率上升的時候雖然銷售不會明顯下滑，但會影響顧客的滿意度，顧客的個性化需要得不到滿足，進而會流失來客數，嚴重影響銷售。快流商品倒可以直送或直通。如果快流商品放在DC則意味著可以不要DC，跑量大的商品一般供應商都可以較高頻次送貨。要回答這個問題首先要弄清楚DC是用來干什么的，如果認為DC不過是一個貨倉，是存貨的，那就根本無法回答這個問題。DC首先是一個商流、物流、信息流、資金流、工作流的集散地和加工處理中心，然后才是蓄水池，流遠遠要大于存。其次要根據實際情況具體分析，很難一刀切，超市是否跨業態經營，是否跨區域發展、是中央集權式管理還是分權式管理等都對這個問題的答案有影響。
　　（三）配送與直通的比例  在DC處理的SKU中，配送商品與直通商品應占多大的比例？配送商品需要有存貯位及揀貨位，在物流信息系統中，一般一個貨位（Picking/Storage Location）對應一個SKU，不提倡一個貨位對應兩個或兩個以上SKU，但一個SKU卻可以對應多個貨位，因此配送商品會消耗較多的貨位資源，而直通商品收貨后會馬上分撥，不需要占用貨位資源，同時配送商品還有一個補貨作業工序，也要消耗設備及人工。加之DC更應該注重流而不是存，所以很多超市認為配送商品的比例應該大大低于直通商品，比例應控制在1：3以下，如易初蓮花（Lotus）金橋配送中心。直通商品因為是門店直接訂貨，SKU少，量也不大，門店數又多，供應商往往要積攢很多張訂單才開始送貨，訂貨的提前時間（Lead time）就相對要長，部分供應商因自身原因還會缺貨，直通商品的缺貨率往往較大，嚴重影響門店的形象，因此很多超市認為應盡量減少甚至取消直通商品，讓DC從配送中心（Distribution Center）變成貯存中心(Storage Center)，如很多有標超業態的超市。這個問題其實是一個供應鏈運作的優化問題，如果供應鏈運作良好，直通的比例就可以增大，DC利用率就能大幅提高，處理的SKU數就能明顯增長；反之，配送的比例就必須高，以防止缺斷貨。在供應鏈運作優化方面，華潤萬家在華東區有較好的實踐，一是通過EC(Electronic commerce)平臺加強與供應商的信息共享，二是強力推行所有門店每周定時向同一直通供應商補貨，減少訂單工作量及提高供應商送貨效率。應該指出，增加DC配送商品的比例不是正確的方向，是權宜之下的選擇，不利于DC效率的發揮，也有違DC集散的基本功能。
　　三、連鎖超市業態對物流模式的要求
　　連鎖超市是個新興業態，其盈利模式的核心是快速復制以獲得規模，規模取得效益，因此，連鎖超市不可能有太多的個性，在承認市場差異及消費者行為差異的同時實行標準與統一下的有限差異或有限個性，特別是在一個不大的區域內，更要控制差異性及個性。物流模式管理是連鎖超市的一項基礎管理，也應該實行統一下的有限個性。物流模式太復雜缺乏共性會帶來選擇上、維護上、運作上的諸多問題。供應商或采購隨意選擇物流模式，降低了商品的流通效率，增加物流成本，不利于采購專業水準的提高；同一供應商的商品物流模式復雜，采購要花費很多的維護時間，維護水平也很難保證，稍有失誤就會造成訂貨、庫存管理、促銷管理方面的麻煩或損失；在運作上，商品的收發存退因不同門店物流模式差異難于協同，難于準時送貨，商品難于調劑，難于集中退貨或集中處理。標準太嚴會影響因地制宜，影響采購的積極性，沒有標準則會導致混亂。實踐中，有的超市同一供應商的商品在不同門店、不同業態、不同區域的物流模式都不一樣，基本處于無序狀態。這樣的個性化物流模式是沒有任何價值的，管理成本會高居不下，問題也會層出不窮。連鎖超市業態對物流模式的要求是：模式簡單、強調統一、適度個性。
　　四、鎖超市商品物流模式的原則
　　（一）超市決定物流模式原則  現在很多超市的采購合同都是由供應商選擇物流模式，合同列出門店或市內市外或不同業態由供應商自行選擇，供應商往往選擇銷售好的門店自己直送，銷售不好的門店則直通或配送。其實這是一種錯誤的做法。選擇什么物流模式應該由采購根據供應商的供貨能力、配送能力、管理高效、快速反應來決定，保證以最小的社會成本將貨物最快地送到門店。供應商選擇會直接導致物流模式的混亂。
　　（二）模式簡單、強調統一原則  為提高管理效率、降低運營成本，在尊重個性的同時，同一供應商所有商品的物流模式不應該超過兩種，同一商品在所有門店的物流模式不應該超過兩種。這是最大限度的個性，僅適用于跨品類經營的供應商。在供應商經營SKU數較少時，如小于100個SKU，物流模式就應盡量單一。
　　（三）同一商品直通與配送不相容原則  如果一個SKU在DC已有儲位，此SKU就失去直通的必要性；一個SKU既直通又配送會造成收發存方面的復雜化，降低運作效率；影響供應鏈訂貨管理與庫存管理。
　　（四）同一供應商的所有商品在同一門店的物流模式必須單一原則  如果同一供應商在同一門店存在多種物流模式會造成訂貨困難，退貨效率低下，物流模式維護困難。
　　（五）差異化商品直送原則  大多數門店不經營的商品不應經過DC。一是連鎖超市商品差異貨不可能太大，DC處理的集散商品不是差異化商品；二是既然是差異化商品必然是本地差異化，本地供應商直送成本最低，如地采商品；三是商品差異化太大不是市場問題，而是商品結構問題。
　　（六）商品特性原則  在決定物流模式的時候還要考慮商品的特性，商品形狀、氣味、保質期、抗壓性、防損、溫度要求、運輸要求等因素均要考慮在內。例如生鮮商品、保質期短的商品、形狀不規則商品、圖書音像制品、高價值電子產品對存貯及運輸條件要求較高，在缺乏專業設施時不適合做配送商品。
　　五、商品物流模式的維護
　　連鎖超市SKU變化大，商品季節性強，不斷有供應商和不適銷商品淘汰，促銷備貨、投機庫存、滯銷庫存調劑與處理、供應商供貨能力和配送能力變化、門店跨區域發展等要求物流模式必須及時準確維護到位。否則就會影響商品續訂、庫存處理和供應商貨款結算，使門店SKU的規劃久拖不決，決而不定，影響商品結構調整。
　　商品物流模式必須由責任采購維護，采購應對自己主管的商品定期巡查，不僅要查銷售、庫存、毛利、采購收入、商品銷售狀態，還要查物流模式，要檢查物流模式是否因季節、銷售范圍、供應商/商品汰換、促銷等變化而及時更新，是否符合公司的物流模式的選擇原則，商品進銷存改變時物流模式是否隨之修正，與門店/DC、供應商的信息溝通是否到位，當前執行的物流模式是否異常，是否有利于降低社會物流成本，是否有利于快速響應消費者，是否有利于降低缺斷貨，是否利于提高DC的利用率和利用效益。有些超市將商品物流模式的日常維護交給采購支持，采購對物流模式不負責，這是不利于商品基本信息維護的，因為采購必須是“精明的生意人”，只有他/她才知道商品應該如何高效流動，也只有采購才能解決商品問題。
　　物流模式日常維必須設立日常檢查點，一方面使采購負責人知道目前物流模式的效率、存在的問題，便于及時采取措施，另一方面使采購負責人知道采購日常工作績效及工作素質。零售就是細節，物流模式只是其中的細節之一。只有人人關注細節，解決細小問題，連鎖超市的基礎管理才能夯實，才能建立起核心競爭力。
　　六、結束語
　　零售的特點就是沒有放之四海皆準的運營標準，不能一刀切，必須一切從實際出發；而在一個企業內部又必須有自己的運營標準，而且必須長期堅持此標準，使之成為自己的核心競爭力。本文所討論只是物流模式管理的一些基本認識，是作者實踐經驗的總結，也有待在實踐中進一步完善。
　　作者簡介：
　　唐倚智，RMIT大學MBA，中山大學財務管理碩士，任職外資零售集團及物流公司多年，現任華潤萬家有限公司物流總監。
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