易者恒新——訪傳化集團董事長徐冠巨
2008-4-11 17:08:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 本報記者 葛世明
■編者按：
同樣是變化， “變”與 “易”最重要的區別在于， “易”更加強調變化是遵循某種客觀規律而進行的。十年間，傳化物流從一個普通的車隊發展成為當今炙手可熱的 “公路港物流模式”的締造者和傳播者，其成功的關鍵，正是把握和遵循了產業和市場發展的規律。
2007年11月8日，蘇州某工地上，人潮涌動，鑼鼓喧天。
來自蘇州市委市政府、中國物流與采購聯合會的眾多嘉賓圍成環形，共同揮動手中的鐵鍬，將一鏟鏟帶著祝福與希望的泥土撒向前方，為這個被物流權威專家譽為 “物流行業最有價值的創新”成果——傳化公路港物流首個連鎖復制項目的蘇州傳化物流基地奠基。
在奠基的嘉賓中，有一位相貌儒雅、氣度祥和的中年男子，他的每一次揮動似乎都在塑造一件出色的藝術品，每一鏟土都在賦予這件藝術品更豐富的內涵。他就是傳化航母的掌舵者——徐冠巨。
陽春三月， “天堂”杭州美景醉人。剛開完 “兩會”的徐冠巨接受了記者的采訪。
從化工到物流：水到渠自成
當帶著春風般和煦笑容的徐冠巨坐在記者面前時，記者首先想到的問題是：以傳化集團的實力和產業特長，十年前為何會選擇了投身物流行業？而此后 “傳化物流基地”的誕生，又源自怎樣的契機？
一席話將徐冠巨的思緒帶回到1997年。
“當時，我們的市場形勢非常好，發展很快。但隨著銷售規模的擴大，我們發現很多產品不能及時地運出去。雖然我們自己已經有了一個車隊，但是還遠遠不夠，而社會上的運輸車輛也是很緊張的。”徐冠巨告訴記者。
就在那一年，有件事情給徐冠巨留下了極為深刻的印象： “當時我們找過一個車隊，來之前已經把價格都談好了。但到了以后，車隊方面臨時又要求加價。我們當然不能接受，只好讓他們 （車隊）回去了。”
當時的徐冠巨，找不到接受對方坐地起價的理由。而在那個社會運力相對緊張的年代，曾遇到類似情況的企業，遠不止傳化一家。通過這件事情，徐冠巨注意到了運輸對企業的重要性，進而開始關注運輸行業這個巨大的市場。
“雖然傳化一直就有自己的車隊，但是還是不夠。從那以后，我們就開始擴大我們的車隊，并且把車隊升級成獨立核算的運輸公司。”于是，從1997年5月開始，傳化集團成立了自己的運輸公司，也就是傳化物流最初的形態。徐冠巨把這家公司定位為一家社會化的運輸企業： “不僅為傳化本身服務，同時也吸收社會上的車輛，為其他企業服務。”
運輸公司的組建初步改善了產品的 “運輸難”問題，但隨著公司規模的進一步擴大，銷售范圍遍及全國，運輸矛盾仍然突出。經過調研，徐冠巨發現類似的事情也出現在其他的企業身上： “我們發現幾乎每個工廠都有自己的車隊。但是企業大了以后，往往不能滿足自己的運輸需要。我們雖然有了一百多輛車，但還是不夠。”
而連續幾年的經營下來，徐冠巨發現運輸公司的生意雖然不錯，但并沒有給企業帶來多少效益。癥結會在哪里呢？
“后來我們發現，原來當時運輸需要收雙倍的錢，因為返程是空車。”徐冠巨說， “我們在道路上做過調查，發現超過一半的車輛都是空車，也就是返程的車。”
當時的業內還沒有 “返程車”的清晰概念，但徐冠巨看到了提高對“返程車”的利用率將是提高公路運輸效率的重要突破口。于是，徐冠巨又把目光投向了獲得返程車的主要途徑——當時普遍流行的具有配載功能的停車場，也就是通稱的貨運市場。通過對當時主要的貨運市場的考察，徐冠巨逐步理清了對公路貨運行業的發展思路。
“第一，公路貨運是一個巨大的市場；第二，聯托運部 （即配載戶）在這個市場中是可或缺的中介力量，傳化物流不想也不能與之競爭；第三，從西方物流業早期的發展歷程來看，物流產業發展需要一個良好的外部環境。我國當前運輸效率的低下很大程度上就是因為缺少這樣一個環境。”徐冠巨從浙江中小企業的發展模式中得到了啟發。他說， “早年浙江民營中小企業的規模小，政府給我們創造一個環境，然后讓大家聯合起來一起做。這種模式同樣適用于現在的物流行業。我們的概念就這樣產生了：我們要建立物流基地，讓車和貨的信息還有聯托運的人都到里面來，給他們創造良好的外部發展環境，培養和壯大第三方物流企業的隊伍。”
2001年，經過深思熟慮的 “傳化物流基地”創新模型被提交到有關主管部門；2002年，浙江傳化物流基地正式破土興建；2003年，傳化物流基地開始營業，它新穎的運營和服務模式使業內眼前一亮；2007年，傳化行業基地實現營業額三十多億元，利稅過億元。
沒有刻意的抉擇，沒有浮躁的渴望，傳化就在自然而然間走上了發展物流事業的道路。在徐冠巨看來，傳化進入物流行業是再自然不過的事情了。他說： “傳化進入物流產業是一個很自然的過程，因為有這樣的需求而創造的、形成的一個模式。”
以產業為事業：任重道更遠
浙江傳化物流基地的成功，源于傳化人認真思考，勇于創新的精神。
“創新的問題，最起碼要提前五年開始思考和準備。”徐冠巨在說到這句話時，語氣明顯地加強了一下。
如果說在建立傳化物流基地以前，傳化物流的探索更多的是學習和嘗試，那么從準備建立物流基地開始，傳化物流就一刻也沒有停止過思考和創新的步伐。
浙江傳化物流基地建立時，一改過去貨運專線拍賣制，引入了競爭機制，通過市場手段進行分配和控制。徐冠巨回憶說： “當時有人問我，這樣的話，專線的穩定性和治安問題豈不是沒有了保證？我說市場化就是最好的保證。”后來的事實證明，傳化的創新是正確的。
接著，為了解決貨運市場的誠信經營問題，傳化物流基地開創性地建立了誠信交易系統，對所有入場的車輛、司機進行認證，確保貨運交易的真實與安全。此后，傳化又成功地將工商、稅務、運管、法律、郵政、通訊、網絡等眾多公共設施集成到服務平臺中，實現了集中化、高效率的物流配套服務。
傳化物流的創新并非只是求新求異，而是更多從實際出發，選擇與市場需求緊密相關的創新應用。在談到物流基地信息化系統建設時，徐冠巨回憶說： “當時我們曾經咨詢了一些專家，但是他們給出的方案太先進，不適合我們的客戶。后來我們吸收了一部分建議，自行開發了適合市場需要的信息系統。”如今，傳化的信息交易平臺幾乎成為國內同行共同的模仿對象。
今天的傳化物流，憑借著眾多在行業內具有標志性意義的創新，創造了巨大的社會和經濟效益，成為我國物流園區業的成功典范。在眾多的榮譽和贊美襲來之時，傳化物流并沒有就此滿足或迷失，反而更加堅定了其探索和創新的信念。
徐冠巨說： “看好這個產業以后，我們總是不斷去想，去創新。這個項目從2002年開始建設，所有的問題都是新的，建設后運行也都是新的。我們的企業有今天，都是創新的成果。我們中國的物流企業現在還處在發展的初期階段，大家關注得更多的是物流的傳統內容。但物流的范圍其實還十分廣闊，需要我們有更多的探索和創新。”
在成功運營浙江傳化物流基地之后，一個更加宏偉的計劃浮現在徐冠巨的腦海中：把物流基地的成功模式復制到更多地方，進而形成網絡，這將徹底改變我國公路貨運行業分散落后的現狀，極大地促進我國物流產業的升級和發展。
傳化物流的首站選擇在了蘇州。經過一年多的認真考察和籌備，投資十億元的蘇州傳化物流基地在2007年底隆重奠基，于是也就有了本文開篇時的那一幕。徐冠巨在奠基儀式上正式發布了傳化物流的宏偉目標：在2010年建成10個以上物流基地，將傳化 “公路港物流”模式向全國推廣。不過在截至這次采訪時，事情的順利發展顯然更出乎徐冠巨的意料，除了已經確定的蘇州、成都、寧波三大基地外，全國已有超過120多個城市向傳化物流伸出了橄欖枝，紛紛邀請傳化物流到當地開設物流基地。
徐冠巨告訴記者： “當時我們準備做10個 （基地），但現在我們在重新規劃，也許還不止10個。過去我們強調基地的數量，未來我們將更強調基地之間的協同效應，把經營平臺和數據平臺的建設結合起來。”
除了在基地的數量和區域分布上進行規劃外，傳化物流也不斷順應市場和行業發展的需求進行變革與創新。徐冠巨說： “現在我們主要還是和小型物流企業合作，將來我們可能嘗試和大型的物流企業展開合作，共同打造平臺。通過合資合作開發、加盟都可以，只要能積聚更多的社會資源，推動物流產業更快地發展，我們的模式也是不斷地在改變和創新的。”從徐冠巨的話語中，記者發現他的思維已經跳出了傳化物流本身，而是從整個物流產業發展的角度出發，尋求整體的進步和發展。或者說，他不僅將傳化物流融入到整個物流產業中，而且將推動整個物流產業的發展當作自己的事業了。
“我感覺當前物流企業正是日子好過的時候，同時也是我們自主創新的黃金時間。如果等到日子不好過了再來想創新，那就太晚了。國內的物流行業需要不斷學習技術和管理，提升全行業的素質，需要更多有資本的、有智慧的人加入到物流產業當中去。”徐冠巨確實已經把傳化的事業與物流產業的發展聯系到了一起，他的話與其說是感觸，不如說是對整個行業的呼吁。
