備注：考試時間：120分鐘    　　一、案例分析 
　　臺灣雀巢與家樂福的供應商管理庫存（VMI）計劃 
　　雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利雀巢（HenriNestle）設立于1867年，總部位于瑞士，行銷全球超過81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數約全球有22萬名，主要產品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，1959年設立于法國，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭，擁有23家店。 
　　雀巢與家樂福公司在全球均為流通產業的領導廠商，在ECR（Efficient Consumer Response——有效顧客反應）方面的推動更是不遺余力。1999年兩家公司更協議在ECR方面做更密切的合作，臺灣雀巢在1999年10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個VMI計劃的運作機制，總目標要增加商品的供應率，降低顧客（家樂福）庫存持有天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業的成本。 
　　一、雀巢與家樂福的關系現狀 
　　雀巢與家樂福的關系只是單純的買賣關系，家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，決定購買的種類和數量，所以雀巢對家樂福設有相對應專屬的業務人員，在系統方面，雙方各自有獨立的內部ERP系統，彼此間不兼容，在推動計劃的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯機方式的推廣計劃，與雀巢的VMI計劃也打算以EDI的方式進行聯機。 
　　二、雙方的投入 
　　在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設置專門的對應窗口，其他包括如物流、業務或采購、信息等部門則是以協助的方式參與計劃，并逐步轉變為物流對物流、業務對采購以及信息對信息的團隊運作方式。 
　　經費的投入上，在家樂福方面主要是在EDI系統建置的花費，也沒有其他額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進了一套VMI的系統，花費約250萬新臺幣。 
　　三、實施VMI所取得的成果 
　　在具體的成果上，除了建置了一套VMI運作系統與方式外，在經過近半年的實際上線執行VMI運作以來，對于具體目標達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由原來的80%左右提升至95%（超越目標值），家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在繼續改善中，庫存天數由原來的25天左右下降至目標值以下，訂單修改率也由60%-70%的修改率下降至現在的10%以下。 
　　在雙方合作關系上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關系上，過去與家樂福是單向的買賣關系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致賣得好的商品經常缺貨，而不暢銷商品卻有很高的庫存量，經過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的癥結點陸續浮現，有利于根本性改進供應鏈的整體效率，同時掌握銷售資料和庫存量來作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法。另一方面雀巢在原來與家樂福的VMI計劃基礎上，也進一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計劃的可行性。 
　　根據上述背景材料，完成以下問題： 
　　（1）、什么是VMI？實施VMI對企業有什么要求？ 
　　（2）、實施VMI給雀巢與家樂福帶來了哪些好處？ 
　　（3）為了實施VMI，雀巢與家樂福作了哪些工作？ 
　　（4）、供應商庫存管理一般分為幾個步驟？ 
　　（5）、上述案例中供應商庫存管理系統的特點有哪些？給我們什么啟示？ 
　　（6）、請設計一個供應商考核表。 
　　二、路線優化 
　　A城市某配送中心欲將一批貨物用汽車送到B城市一客戶，該配送中心根據這兩個城市之間可選擇的行車路線的公路交通地圖，繪制了公路網絡圖。圖中，圓圈也稱結點，代表起點、目的地和與行車路線相交的其他城市。箭矢或稱為分支，代表兩個結點之間的公路，每一條公路都標明運輸里程。請確定配送車輛的最佳運輸路線。 
　　三、庫存決策 
　　某企業A產品安全庫存為20單位，需求量的期望值為100單位/月，單位貨物的每月存儲費為0.5元/單位·月，提前訂貨期的期望值為6天，每次訂貨費為100元。 
　　請計算：貨物A的最佳訂購批量、最小庫存總費用、訂貨點？ 
　四、流程設計  
　　在配送業務中，配貨作業的具體工作步驟是：當配送管理部門接到配送定單后，首先由管理人員進行訂單分析處理，將配送需求指示轉換成配貨單，然后向有關的作業人員傳遞下達配貨指令。配貨作業人員則根據配貨單上的內容說明，按照出貨優先順序、儲位區號、配送車輛趟次號、客戶號、先進先出等方法和原則，把出貨商品分揀、組配，整理出來，經復核人員確認無誤后，放置到暫存區，準備裝貨上車。 
　　配貨作業是通過人員或分揀設備的行走移動搬運揀取貨物，再按一定的方式將貨物分類、集中、分放完成配貨作業，從實際運作來看，分揀配貨作業是在揀貨信息的指導下進行的，因此配貨作業是訂單處理和商品實體流轉過程的統一，綜合起來表現為訂單處理及配貨信息的傳遞、配貨作業操作兩個方面的工作內容。 
　　其中，訂單處理與配貨信息的傳遞包括：訂單處理、配貨信息的傳遞；配貨作業操作包括：行走和搬運、揀取貨物、分類集中。 
　　總的來說，配貨作業環節工作量大，工藝過程復雜，而且作業要求時間短，準確度高，服務質量好，因此，加強對配貨作業的管理非常重要。在對配貨作業的管理中，根據配送的業務范圍和服務特點，具體來說就是根據顧客訂單所反映的商品特性、數量多少、服務要求、送貨區域等信息，對配貨作業系統進行科學地規劃與設計，并制定出合理高效的作業流程是配貨作業系統管理的關鍵。此外，為防止分揀錯誤的發生，提高配送中心內部儲存管理賬物相符率，以及顧客滿意度，必須規范揀貨過程的操作。影響揀選作業效率因素很多，因此，需對不同的訂單需求應采取不同的揀選策略，即揀貨生產如何運作組織的問題。
　　問題： 
　　1、請設計“分揀配貨作業工作流程圖”。 
　　2、請設計“揀貨單”。 
　　3、訂單分割一般是與揀選分區相對應的，對于采用揀選分區的配送中心，其訂單處理過程的第一步就是要按區域進行訂單的分割，各個揀選區根據分割后的子訂單進行分揀作業，各揀選區子訂單揀選完成后，再進行訂單的匯總。請設計“揀貨方式分區與訂單分割策略”流程圖、“工作分區與訂單分割策略”流程圖。 
　　4、貨物分揀整理后，需辦理出庫、送貨手續，請設計“出庫單”、“送貨單”。  
　　五、編制采購計劃 
　　某機械制造公司計劃2005年第四季度生產甲產品600臺，根據工藝部門提供的資料，已知構成甲產品（零件）耗用各材料的凈重及單位產品所必需的工藝損耗情況（如表1）。另據生產供應部門的統計報告，已知2005年前3季度制造單位甲產品各有關材料非工藝損耗情況（如表2）與2005年第三季度末甲產品所需材料庫存情況（如表3），為保證2006年持續安全生產，公司物料倉儲部門也計劃甲產品所用各材料在年末保持適當的期末庫存（如表4）。 
　　表1    單位甲產品（零件）耗用各材料的凈重及單位產品所必需的工藝損耗 
　　物料種類 構成產品凈重（公斤/臺） 加工切削損耗（公斤/臺）  
　　大型鋼 30 0．3  
　　中型鋼 200 3  
　　小型鋼 100 2  
　　中厚板 70 0．5  
　　優質鋼 200 1  
　　無縫鋼 100 2  
　　表2   單位甲產品（零件）2005年1－3季度各有關材料非工藝損耗情況統計 
　　物料種類 非工藝損耗（公斤/臺）  
　　大型鋼 0．5  
　　中型鋼 8  
　　小型鋼 1．5  
　　中厚板 2  
　　優質鋼 2．5  
　　無縫鋼 5