21世紀的國際物資流通，在人和物資方面的交流與20世紀相比將有不可比擬的發展。

　　它的理由是：由于國際因特網的發展，全世界都追求作為生產資源的人、物、財方面的效率，這將形成廉價的人、物、財的流動，隨后將是附加價值高的人、物、財的流動。過去人們認為亞洲的人、物、財是廉價的，而現在亞洲逐漸成為世界的生產中心，今后亞洲將成為吸引高價的人、物、財的中心。

　　深圳地處亞洲，是經濟發展速度最高的地區，從地理位置來看，也處于亞洲的中心，作為中國的經濟戰略據點，有著強大的競爭優勢。

　　35年前，我在美國曾接待過幾個來自日本的考察團。當時是1964年，對日本來說這一年是有深遠意義的。這一年，在東京舉行了奧林匹克運動會，并開始經營創新的高速鐵路東海道新干線。美國極為寬松地同意了以豐田章一為團長的豐田集團考察團的訪問，并同樣同意了日產汽車公司最高級技術人員考察團的訪問。此外，關于日本一流企業的研究所所長們組成的研究開發考察，美國相應產業的最大企業對日方的一切提問都給予了恰當的解答，并允許他們對所有的工廠和研究所等進行拍照，甚至還贈送設計圖。我本人曾反復地訪問過美國一百家左右的一流企業，所以我很清楚地了解美國產業界內部，這是我極為珍貴的經驗。

　　美國為什么能如此寬松地對待日本企業呢？這是因為他們對日本幾乎不了解，而且美國大部分公司也不想了解。就是說，他們完全不把我們放在眼里，也很可能沒想到日本會成為他們的客戶或成為他們的競爭對手。當我們訪問美國某大公司時出現了這樣的情況：該公司董事致詞時說“諸位將來可能成為我們公司的好客戶”，這時我感到他是多么會奉承的人啊！這說明日本的經濟力量比美國小，美國的商品質量也比日本好。過了幾年，我受日本包裝機械方面一個公司的委托，訪問了紐約的美國包裝機械方面的一個公司，當就自動包裝機的專利權進行談判時，該公司有關負責人笑著說：“由于日本市場小，如果制作這樣能力大的機器，一臺機器一下子能完成日本幾年的工作量。”他就是這樣不拿我們當回事而拒絕了我們的訂貨要求。但現在的情況變了，那個公司在日本設有分公司，拼命地推銷他們的產品。

　　在那以后的10年期間，日本有了極大的發展，當歐美企業注意到日本市場規模之大時，日本的公司比10年前已有了很大的發展，各產業部門已有很強的競爭力，從而許多歐美企業已喪失了參與日本市場的機會。許多歐美企業至今仍然不了解日本企業的成長，當他們的產品在日本賣不出去時，總認為這是由于日本政府為把外國產品和企業從日本市場擠出去而采取產業保護政策的緣故。的確，在日本產業制度中生存下來的中小企業，由于大企業的發展而失去了營業機會，對此，日本政府有保護這些中小企業的法律，這是事實。但是，它不大起作用，因為流通和服務業方面的生產率雖然比制造業低，但日本市場的開放程度與歐美相同。也許參與市場的唯一的障礙是語言也未可知，但亞洲人在日本的業務活動中都講著流利的日語，而歐美人只想講英語或自己國家的語言，因此這樣強調語言上的障礙是莫名其妙的。在中國進行業務活動，只有習慣于最優先使用中國話才是尊重對方的文化，這是國際上互相了解的重要因素。

　　尤其在以因特網為中心的電子交易成為最普通的交易體系的時代，如果不確保這種使用語言的相對性，要實現對等、公平、公正的交易是困難的。但是再過四、五年，由于識別聲音技術的發展，這個問題可能在相當程度上得到解決。現在世界上研究開發的大目標，正在指向聲音識別技術的開發。目前的實際情況是：正在逐漸取消電腦鍵盤，在汽車開往目的地的問題上，正在實現通過與汽車對話來接近目的地。目前，豐田汽車、NEC、三菱電氣等六個公司的企業集團與日產汽車、索尼、馬自達、精工、埃普森等21家公司的企業集團在共同制定計劃研究汽車導向裝置。

　　汽車導向裝置的發展，與這次研討會研討的對象流通中心有很大關系。貨物的搬運業者，在至今只作為單純運輸工具的卡車上安裝貨物追蹤裝置，就能使裝載貨物信息化，可以實現即時物資流通，并且現在就可能提前實現銷售機會。由于推動以避免交通堵塞和確保交通安全為目的的 ITS的事業化，它的功能將會進一步加大。

　　日本流通體制的現代化是從1965年左右開始的，其目的是為了解決由于市場內物資流通擁擠所引起的流通效率不高的問題。大城市的批發業，無論哪個行業都將選址定在城市中心區，他們相信，適應顧客的方便就能保持經營方面的競爭優勢，而聽從政府的勸說打算把物資流通機能移到城郊者，只是那些為數極少的、有力量的企業。他們之所以這樣做，最初的動機是，把處于城市中心的物資流通機能原地不動地保留下來，同時在郊區也保持物資流通的據點。這樣，他們由于得到政府以便宜價格分配的流通專區，可以期待由于土地價格年年上漲所帶來的利益。行政本身也希望批發商能與其總公司一起或者只把物資流通機能從城市中轉移到郊區，負責城市規劃的部門對此最為熱心。他們就批發業的實際情況進行的調查也說明：能將交易機能與物資流通機能分開經營的批發業為數有限，而且他們交易的對象都是些很小的企業，喜歡進行這種交易的小商店很少。因此，正式將商業與物資流通分開是從進入1970年大規模增加零售店（日本型超級市場，不設食品部門的大眾化廉價百貨店）開始的。

　　因此，從六十年代到七十年代初所進行的流通合理化的構想，是建立批發專區，即利用政府的扶助金把各種不同產業的批發業者與其交易機能一起集中于大中城市的一個郊區。我曾受政府委托訪問過名古屋等許多城市，進行了調查活動。批發業者聽從行政的勸說，與其它業者一起包括總公司的機能在內全部轉移到了郊區，但這些都是中小城市的批發業者，他們估計到，各種不同產業的批發業集中在一個地方會有明顯的效果，而且只是在他們估計到該城市銷售額中占前幾名的企業能參加的情況下才這樣做的。實際上，他們看到這樣的批發專區獲得了成功，銷售額也有了很大增長，從狹窄的城市中心區的店鋪變成了郊區的寬敞的店鋪而感到高興。他們的顧客說，在沒有停車場或違反交通規則把汽車停放在擁擠的道路上，還不如到只遠離二、三公里郊區的城市盡頭這個合適的近距離進行交易，這使他們擺脫了不方便而得到交易上的很多方便。

　　名古屋市的批發業沒向任何地方轉移，現在仍留在城市中心區，他們的工作包括物資流通在內，與過去毫無變化。他們總強調離開城市中心區將遇到各種不利的一面。名古屋與其他大城市一樣，優先提出要解決廢氣、交通堵塞、道路交通安全等問題，以迫使那些大批發業者轉移到郊區，但至今沒有一個企業移動。但是，不論制造業者也好、批發零售業者也好，都相信利益的重要源泉在于減少庫存量和縮短流通時間，這些企業不介意大城市的郊區而在那里興建具有新式設備的被稱為流通中心的新型倉庫，或者委托擁有這種流通中心的物資流通業者辦理貨物。在日本，這種傾向是二十多年前出現的，現在物資流通戰略已超越經營一部分的機能戰略而處于全公司的經營戰略。人們把這種戰略上的物資流通經營叫做后勤經營。另一方面，日本的產業結構也有了很大的變化。1985年市場協議后的日元急驟增值，給日本的輸出產業帶來很大的打擊，結果使許多生產基礎不得不轉移到國外。在制造業的零部件供應方面，國內運輸的比率下降，國際運輸的比率上升。在出口方面，從國外生產基地直接向對方國家發送的商品多了。

　　在國內外形成了以流通中心為據點的庫存壓縮型發送體系，且成了網絡化爭奪的競爭優勢。另一方面，外國的中心港口與日本的地方港口聯合起來，正在逐漸推行國際一條龍運輸。

　　后勤（logistics）不是按生產者的方便進行的物資流通活動，而必須按需求者的方便進行物資流通活動。因此，后勤戰略必須包含使生產計劃靈活地順應市場變化而變化的后勤。物資流通戰略與后勤戰略的不同之處在于，前者是部分最適合于物資流通本身的戰略，而后者是全部最適合于經營目標的、有效的物資流通戰略。

　　以往廠家及批發零售都單獨進行競爭時，同行之間是以商品質量的好壞、價格的低廉、廣告宣傳的優劣以及交易方面的優越性為武器進行競爭。但今后，商品的質量將會通過網絡體系鑒別好壞而由顧客審定。成本導向及差別化的優越性，將會產生戰略上的物資流通經營和智能型信息體系。

　　物資流通本來是由交易活動的結果產生的，而不是過去的交易方式的原因。但是，今后可期待的物資流通，必須是站在消費者乃至需求者的立場上，給作為生產流通體系的生產者及通過批發零售直到消費者以最大附加價值的創造價值型的物資流通。支撐這種價值創造型物資流通的是，通過把消費者或需求者作為起點的零售和批發直到生產者的智能型信息體系，這也叫供應者連鎖經營。不管叫什么，這種新型的物資流通體系不僅對賣方有價值（生產利益），同時還必須對買方有價值。

　　深圳市地區流通中心（平湖物資流通中心）的地區選定條件極好，但這不能立即保證這個中心有很高的生產率。大體說來這要取決于兩個問題：（1）將成為什么樣的供應者連鎖體系的結合體；（2）中心的結構及組織將是什么樣的。（1）的問題關系到與這個中心有業務關系的企業的種類和經營狀態以及它的能力和在該行業中的地位等。例如日本一家大的家電零售業，打算從在中國的工廠通過平湖物資流通中心從中心港鹽田港用集裝箱直接通過日本各地方港日向日本各系列商店送貨，就對平湖物資流通中心的機能抱有極大的期望。這個機能與其說是指物資流通機能，不如說是指信息通訊機能，而且還要求該中心有掌握日本各有關商店的銷售動向和能調節中國工廠的生產計劃的機能。（2）的問題關系到是成品還是零部件，該中心是否進行生產加工直至流通加工，是工業產品還是服裝等。根據這些情況，該中心的機能及運營組織就大不相同。而且，流通中心的特點是由它經辦的物品的形狀、重量、尺寸及進貨條件和出貨條件來決定的。如果是形狀、重量和尺寸不一致或品種多而數量少的物品，則不適合自動化，如果硬搞自動化，就會因經費和工作不便而帶來苦惱。但是，日本規模大的服裝零售連鎖店中，有的擁有無人分類中心，所以也不能一概而論。

　　尤其流通中心由物資流通業者經營時，中心的生產率是被接受訂貨的特性及顧客要求的大小所左右，因此這對中心營業活動的好壞有很大關系。在供應連鎖中，改善企業間的關系對創造價值尤為重要。