物流被認為是繼原材料、加工之后的第三利潤源，正日益受到工商企業的青睞。而第三方物流公司如何建設和發展，如何挖掘第三利潤源，已成為眾多物流公司十分關注的問題之一。本文將通過對目前中國物流業現狀的觀察，結合虹鑫物流的運作實踐，探討第三方物流對工商企業的價值貢獻。

　　一、虹鑫物流的戰略定位及發展

　　虹鑫物流是一家民營股份有限公司，自1998年成立之初，戰略定位在致力于第三方物流的發展。經過五年多的不懈努力，公司有了可喜的發展，已成為目前上海最具發展潛力、最具活力的第三方物流企業之一。

　　第一，公司業務已呈多元化發展勢頭，業務范圍涉及超市物流配送、理貨、包裝、分揀、商品貿易代理、物流方案設計、倉儲管理(包括全國各地RDC管理)以及準確受控的長途運輸管理等。在上海地區超市配送業務已具備3000多家超市、大賣場、便利店的配送能力，24小時全天候運作，按客戶的銷售要求，及時準確地將貨物配送到位，確保客戶的產品不斷貨、不脫銷，是目前上海市內最大的提供物流配送服務的物流公司之一。現在，虹鑫物流正與包括聯合利華、達能餅干、阿爾卡特、雀巢太太樂、江森控股、伊利牛奶、維維豆奶、不凡帝糖果、巴斯夫化工、冠生園集團等100余家跨國企業和著名公司結成長期穩定的伙伴關系，提供專業第三方物流服務，發展迅速。由于客戶群日益壯大，公司物流服務營業額連年大幅度增長，2001年比2000年增長43％，2002年比2001年增長40％以上。

　　第二，虹鑫物流已形成一支優秀的管理團隊，擁有200多名管理人員，其中包括一批資深物流專家，高層管理人員80％來自跨國集團及知名企業，不僅為虹鑫物流帶來了現代經營理念和先進的企業管理及物流運作經驗，更為虹鑫物流的長遠發展提供了可靠的人力資源保障。

　　第三，虹鑫物流的企業管理、物流管理水平已與國際接軌，1999年通過了IS09002國際質量體系認證，公司各項管理制度日趨完善，大大提高了市場競爭力。如2002年7月，在美國某著名公司的物流項目競標中，虹鑫物流從國內外17家著名物流企業的競爭中脫穎而出，成為唯一的承運商。該項目的中標，不僅為企業帶來了每年數千萬的營業額，也使虹鑫物流跨入了物流項目的巨無霸――汽車行業，它充分展示了虹鑫物流的物流管理水平和實際操作能力。

　　第四，虹鑫物流的信息管理系統已實現了同客戶系統的連接、信息共享，客戶可以實時地掌握運作動態。

　　二、資源整合帶來價值貢獻

　　虹鑫物流之所以取得迅速發展，其中一個根本的原因，是我們認識、理解第三方物流的價值貢獻并努力去實踐和創新。本人在日本留學5年間，對日本現代物流業做了觀察和研究，認為現代物流有無窮的市場潛力，其關鍵是充分看到并通過不懈的努力去實現它的價值貢獻。第三方物流的價值貢獻是什么、如何去實現對工商企業的價值貢獻?可歸納為“兩個整合帶來三個效益”。“兩個整合”是指物流資源整合和物流流程整合；“三個效益”是指降低物流成本，提高銷售量與市場份額，幫助生產企業減員增效。

　　首先，物流被認為是第三利潤源泉，而現實是許多工商企業還未真正認識到這一點，或者是因為企業體制、經營機制、企業改革等種種原因，尚未去挖掘開發這個第三利潤源，工商企業分別自己搞物流，造成倉庫、運輸車輛等設施和業務管理人員忙閑不均，不少企業的物流人員處于下崗邊緣，不少企業的倉庫、運輸車輛利用率低，物力、人力浪費嚴重。上海大量的運輸公司因運輸成本高、無利潤而倒閉，大量的倉庫無存儲業務而閑置，如上海市閔行區約有40萬平方米倉庫閑置。因此，第三方物流公司就可以去幫助工商企業挖掘第三利潤源，去整合他們的物流資源，以提高物流設備利用率和勞動生產率。虹鑫物流通過對這些企業資源的整合，取得了雙贏的目的。如上海某染料公司有7輛運輸車、17個職工，一年要虧損84萬元，通過整合，吸收了他們的人員，承擔了該公司的運輸任務，該公司的運輸費支出從300萬元降到270萬元，一進一出，該公司相當于增加了114萬元的利潤。

　　其次，物流流程也必須進行改造與整合，因為它尚未改變傳統的“交通警察各管一段”的模式，無論是企業物流還是社會物流流程都被分割切斷了，物流的各環節之間、企業內部與企業外部的物流之間、地域之間、行業之間都是被分割切斷的，物流的縱向或橫向都被分割切斷了，這不利于物流過程整體效益的發揮。現代物流與傳統物流最基本的區別在于系統化、一體化，第三方物流公司通過取得工商企業、各運輸儲存企業的支持和配合，積極地整合物流流程，實現系統化、一體化物流。虹鑫物流的實踐證明，第三方物流公司積極地去整合物流流程，這既是發展現代物流的客觀要求，也是第三方物流公司的生命力所在，同時也能夠達到與工商企業雙贏的目的。如上海某著名食品集團公司，其客戶是分口管理的，銷售物流也是分散進行的，其結果是成本高、效率低，及時性、準確性都打了折扣，經過虹鑫物流的參與整合，該集團的物流成本降低了，送貨及時性提高了，銷售量也增加了。

　　三、服務理念創新和能力提升

　　第一，物流服務競爭戰略是以提高客戶滿意度為中心，一切服務活動要圍繞著客戶的要求來展開。我們所說的客戶的范圍，是根據供應鏈管理是一個網鏈結構的特征來劃定的，即我們把客戶、客戶的客戶以及客戶的供應商都作為服務對象。在開拓市場、發展新客戶時，往往有客戶這樣問我們：你們報個價吧!我們說，我們不是來討價還價的，我們是來與你們討論如何降低成本，如何建立更有效的物流系統支持來提高銷售量的。這樣的出發點，這樣的服務觀念，感動了新客戶，新的交易合同也就簽訂了。冠生園集團這個大客戶，就是這樣來的。

　　第二，以客戶的需求為準則，開展客戶貼身服務，即物流后勤一攬子服務。現代物流的本質是服務，物流服務質量是第三方物流企業的生命。因此，只要是客戶需要的，我們就不折不扣地盡力去做到。

　　第三，與客戶的合作堅持“雙贏”的原則，建立長期穩定的合作伙伴關系。在物流服務和增值服務過程中產生價值，與客戶共享，實現物流公司利益與客戶利益一體化。樹立與客戶長期合作的服務意識，配備必要的設備設施和專業人員，切實為客戶解決物流業務中的實際問題。

　　第四，建立和健全物流信息管理系統。為了謀求物流各環節和各項功能的相互銜接和高效率，必須建立和健全一個迅速傳遞和處理物流信息的信息管理系統，這是整個物流系統良性運行的中樞神經和支持保障。

　　第五，加強優秀的管理團隊建設，注重物流專業人才的培養和引進。當今現代企業間的競爭是人才的競爭。不僅要引進高素質人才，更要合理使用人才，確立合理的薪資結構、良好的福利保障和激勵機制來留住人才；通過為員工設計個人發展計劃和設置合理的發展空間，強化員工前進的動力；建立、健全員工培訓機制，不斷優化員工的知識結構和提高員工的科技、文化與管理素質。

　　四、管理型物流企業發展空間巨大

　　虹鑫物流的發展過程中沒有采取其他物流企業先建廟后請和尚的習慣做法，一開頭沒有搞大投資，去建物流基地、添置物流硬件設施。這是出于兩個原因：一是社會物流資源大量閑置，利用率很低，完全可以通過整合為我所用。如我們租賃1萬余平方米作為配貨倉庫(物流中心)，如再需要，租賃利用的潛力還很大。二是我們把公司類型定位在管理型(不擁有大量的物流設施設備)第三方物流企業上。這是發達國家的一種流行模式。這種做法對公司的發展和社會效益的提高更有意義，一方面可以充分利用整合社會即有的物流資源優勢，實現資源共享，提高社會物流資源利用率，總體上降低物流成本，增加第三利潤源；另一方面又可以避免公司組織機構的臃腫龐大，降低企業成本，提高企業盈利水平；再者，有利于虹鑫物流集中精力專注于優質的客戶服務體系的建設，快速化、準時化、精細化的物流系統和物流信息管理體系的建設，專注于供應鏈上下游伙伴合作關系的建立和管理，這些都是第三方物流企業核心競爭力的標志，是虹鑫物流生存、發展之道。