1.識別重要的物流戰略

　　本文的目的是分析闡明兩個最重要的企業物流戰略，它們十幾年前在美國市場出現，其影響仍將延續到下個世紀，這兩個物流戰略就是“供應鏈管理”和“周期時間壓縮”。二者之間既有區別又有聯系，構成了企業物流框架，大量的美國企業正據此來建立成功的物流系統。

　　“戰略”一詞時常在企業中廣為提及，它引導著企業的所有活動朝最終目標前進。戰略的眼光應是高瞻遠矚的，戰略規劃也應是面向長遠的。一個適當有效的物流戰略的選擇制定受到企業目標、能力與資源的左右，同時，必須考慮到外部商業環境因素的影響。因此，有必要先對一些美國商業環境中的重要因素作一簡要介紹。

　　2.美國的商業環境

　　在美國市場，影響企業物流決策的因素主要有：

　　●全球化趨勢。美國企業正日益成為全球性企業的原因在于，經濟發展提高了生活水平，國際貿易壁壘減少，世界貿易量增加，這給美國企業帶來許多機遇，如新的海外市場，新的原材料與零部件來源以及新的制造地點。更多的選擇余地和變化增加了企業物流系統的復雜性與競爭壓力。

　　●兼并與收購。整個八十年代，很多美國企業經歷了一系列的并購，有的企業多次重組。新企業的誕生使得物流作業需要隨之調整，也經常出現物流能力過剩的現象。現在，并購浪潮趨緩，新的聯合體不都完全成功，許多企業也正為新的聯合企業物流系統的合理化不懈地努力著。

　　●精簡。過去的幾十年，不少重要的美國企業宣布并實施計劃，以精簡他們的經營。有時，是減少工廠與設施的數量，削減多余的生產能力，但多數是通過裁員來降低經營成本。一些企業為精簡機構、提高勞動生產率，設法減少雇員數量，包括工人和管理人員。有些企業相對審慎，但也制定了精簡方案，把其作為提高競爭力的長遠規劃的一部分。不管怎樣或出于什么動機，物流部門也屬精簡計劃之列，因為物流業是傳統的勞動密集型，并且某一物流職能的成本及利益難以定量分析，精簡物流人員的壓力影響到物流戰略的選擇。

　　●競爭、復雜性與不確定性增加。除了上述因素外，其它市場方面的諸多因素也影響著企業競爭力的提高，企業面臨的不確定性和決策復雜性增加。對國內運輸業管制解除為建立托運人/承運人關系創造了新機遇，也引起運輸市場的多變；環保意識、回收利用和能源問題在許多領域給物流運作帶來挑戰。所有這些，都影響到物流戰略的確定。

　　●新的信息技術。信息技術的發展對物流系統的經營管理影響很大。計算機硬件成本降低特別是臺式或個人電腦降價，使計算機成為很多新軟件包的平臺。除了常用軟件和數據軟件包對物流作業極為有用外，有些用戶界面友好的專業用途軟件也出現在MRP（物料需求計劃）、DRP（分銷資源計劃）、需求預測、設施選址、車輛路線與運費確定以及其它大量工作中。條碼技術和其它自動識別技術、EDI等的應用，使企業有能力設計真正的物流信息與管理系統，處理日益繁多的事務，這有助于一個適當的物流戰略的選擇。

　　3.現代物流戰略

　　許多美國企業從七十年代起采用綜合物流思想。那時，企業為權衡貫穿內部的物料流的成本效益，開始把運輸管理、倉儲、庫存控制，有時也包括采購等傳統的業務職能整合為單一的組織部門。圍繞物流思想進行的決策經常只被視作一種戰略決策，是通過在較低的物流總成本下提供相同或更好的顧客服務，與競爭者有所區別的一種方式。

　　到七十年代末和八十年代初，綜合物流思想廣泛普及，物流戰略的流行說法與傳統的市場細分方法變得類似。企業管理部門認識到，以產品可獲得性、交貨速度、交貨時間的連貫性、貨損貨差率、靈活性等來衡量的物流系統的績效是營銷組合或產品出售方面必不可少的要素。物流系統能夠提高顧客服務水平，也會增加物流總成本。物流戰略決策是通過對成本/服務權衡曲線的分析，以確定企業的經營層次。一個企業可能決定成為市場上高服務/高成本的產品提供者，另一個經營產品相同的企業也許針對不同的目標市場，以特定的物流服務，選擇成為低服務/低成本的產品提供者。在這種傳統基準體系下，物流戰略的選擇就是發現企業客戶希望并愿意接受的物流服務水準，然后去開發能在具有競爭力的成本下提供這些服務的物流系統。在很大程度上，這種物流戰略的基本思想在今天仍具有現實意義，當然，許多美國企業已發展豐富了這些基本思想。

　　一些美國企業似乎正在其物流運作中開展所謂的“庫存降低戰略”。不少企業報道了MRP、DRP和其它類似技術，如JIT、快速反應、ECR（Efficient Consumer Response，有效率的消費者響應）、持續補貨體系以及其它眾多方法的應用，來管理其物料流動，降低總的庫存水準。許多企業利用這些方法并由此改善了他們的經營。可是，把這些作為庫存降低戰略是錯誤的。庫存是一項有力的物流手段，但不是無償的。正如新的管理技術可以引進一樣，改變庫存、運輸、信息和其它應用于物流系統的物流資產的組合，提高整個系統的績效，也成為現實。在這種情況下，庫存降低就不是一個成功物流戰略的主要因素了。若通過提高一定的庫存水準能夠改進整個物流系統的績效，那么，這種提高無疑是適宜的。事實上，十幾年來，很多美國企業既降低了其庫存水準，又改進了整體績效。這說明許多企業不必保持高的庫存水準，并且新的庫存控制體系能以較低的庫存量做到高水平的服務。就此而言，庫存管理是一個重要問題，但實質上，它主要是策略性的。

　　我們對現代物流系統的分析表明，兩個基本的物流戰略正顯露端倪。美國企業利用這些戰略去應對物流環境方面的各種挑戰，實現了占有市場、獲利的長期目標。第一個戰略是“供應鏈管理”，其內容涉及到把物流一體化思想從企業范圍擴展到包括供應商與顧客在內的物流運作中；第二個戰略是“周期時間壓縮”，它涉及為將對顧客需求的反應時間降至最低而管理物料流。這兩個基本戰略正以許多不同方式成功地應用于美國企業，改變著美國市場的競爭特性。本文還要對這兩個戰略加以解釋，并舉例說明如何在美國企業中開展，最后，通過對實施問題的討論來結束全文。

　　4.供應鏈管理

　　4.1.供應鏈的概念

　　在七十年代以及八十年代初，很多美國企業都孜孜不倦地開展一體化的物流管理，來有機地、系統地管理貫穿于企業的物料流，借此大力提高經營效果與效率。實踐證明，這對不少企業來說，是一件費時費力的事情。實際上，很多美國企業仍在朝此目標努力著，除了制定了主要的業務流程，并從中受益外，采用大系統的觀念使企業在采購成本、運輸成本、庫存及倉儲成本之間做到適宜的權衡。這些經營環節間的密切協調得以產生高水平的服務和績效，并降低了總成本。

　　在企業內部物流流程一體化帶來重大改觀時，大多數消費者和工業產品沒有完全與企業融為一體。通常，在制造一種產品并向最終用戶交貨中，會牽涉到若干獨立的企業。一個企業可能生產原材料賣給第二個企業，生產零部件，第三個企業購買零部件組裝產品后賣給第四個企業如批發商，批發商接著把產品賣給第五個企業如零售商，最后到消費者手里。物料流經的這一組企業可視為一條供應鏈，不過這描述的只是一條十分簡單的供應鏈。實際中，技術復雜的產品的供應鏈可能包括成百上千個企業。雖然鏈上的每個企業開展其內部作業的一體化物流管理，通過對遍及整個供應鏈的總的物料流實行一體化的物流管理，仍有很大潛力增加作為一個整體的供應鏈的綜合效率與效益。我們把對一條供應鏈的所有要素應用一體化的物流管理戰略稱為“供應鏈管理”。

　　在過去的幾十年，供應鏈管理的思想以許多不同方式、不同名稱出現在美國企業。有的企業在實踐中稱之為“戰略聯盟”；有的叫做“伙伴關系”；還有的企業感覺他們正和“主要供應商”或“主要客戶”建立特殊的物流聯系。無論怎么稱呼，通常此戰略都包含下面諸要素：

　　●在一條供應鏈上的兩個或多個企業達成長期共識─—雖然沒有合同的法律約束─—彼此業務是在物流流程的高度一體與同步下開展。這些企業可能包括買賣雙方以及運輸商、倉儲商和其他第三方企業。

　　●企業致力于發展高標準的信任與合作關系，目的是把買賣關系從對手的、勝利者—失敗者、契約—討價還價的關系改變為合作的、團隊型企業，彼此能夠為對方著想。

　　●物流的一體化活動一般包括即時敏感的需求與銷售數據、庫存數據、貨運狀況數據等數據的共享。數據共享經常通過企業的計算機數據庫與其供應鏈伙伴直接相聯。

　　●供應鏈方式產生的可見性和靈活性將導致傳統的物流流程管理重心的轉移。例如，一個零售商可以允許制造商讀取他的需求與庫存數據，并自動地補充訂貨，僅在事后通知零售商的采購部門。隨著相互滿意的質量保證體系在賣方的制造設施中建立，買主可以對賣主的貨物免檢。

　　●供應鏈方式的應用確定了鏈中成員的利益共享機制，也帶來各層次的成員企業的服務改善和成本降低。與產業界其他不在鏈中的企業相比，作為一個整體的供應鏈變得更具競爭性。

　　在開發供應鏈戰略中，大部分企業試圖減少供應商和運輸商數量，有時，也包括與他們做生意的客戶數量，許多企業制定了審慎的計劃。這表明從多方購買可以通過供應商的競爭帶來低價與良好服務的傳統采購觀念發生了根本轉變。在供應鏈方式下，企業按照一套嚴格的規則，比如包括質量保證體系、財務穩定性、環境標準等等，非常仔細地評定潛在的供應商，然后選擇一個或少量的供應商，根據密切合作關系的承諾和保證訂貨的合理性，與他們建立長期的關系。這些變化加強了彼此的關系，進一步鞏固了供應鏈。

　　在供應鏈思想出現的早期，企業關注的是縱向一體化的實現，即企業通過擁有鏈中的每項要素，達到對整條鏈的控制與支配，以獲取期望的效率和反應能力。供應鏈戰略認為，簡單地通過協調鏈中獨立企業的物流作業，就能得到和縱向一體化一樣的利益。這種合作與協調被哈佛的Janice Hammond稱作渠道的“虛擬”一體化。

　　成功的供應鏈戰略不僅包括若干企業的合作，通常，有一個企業在建立和指導供應鏈活動中成為主導。多數情況，零售企業是供應鏈的領導者，如沃爾瑪。渠道權力之爭時常出現在供應鏈方式中，因為鏈中成員的強者有實力對弱者發號施令。供應鏈思想的成功經驗強調開發一個全體參與者互利互惠的供應鏈戰略，而不是施加壓力使較弱的成員作出讓步。

　　4.2一個實施策略：快速反應（Quick Response）

　　許多美國企業開發實施他們稱作“快速反應”的系統來處理成品的流通。這些系統經常被認為屬于庫存控制系統，也常和廣泛應用于生產中物料管理系統的JIT聯系在一起。但是，這些系統更多地被看作供應鏈戰略的范疇。在快速反應的實施中，零售商和制造商緊密協調零售庫存的分布與管理。這樣的系統一般包括幾個重要部分：

　　●零售商通過條碼商品的掃描，從POS系統得到及時準確的銷售數據。

　　●經由EDI傳送，制造商每周或每日共享SKU（庫存單元）一級的銷售與庫存數據。

　　●針對預定的庫存目標水準，制造商受委托進行自動或近于自動的補充供應活動。

　　“快速反應”一詞起源于紡織業，密麗肯（Milliken），一個大型紡織品及服裝制造商，在推動發展此概念以及開發此概念在產業范圍內運用所需的數據處理與電訊標準方面起著重要作用。現在，快速反應技術已從服裝業擴散到許多消費品行業。自動識別制造商協會（AIM）是一個由條碼設備、軟件和其他類型自動識別技術制造商組成的貿易組織，每年舉辦一次由企業中從事快速反應工作的主管人員參加的會議。在1993年6月的亞特蘭大會議上，2000多位主管人員會聚一堂，介紹他們的快速反應系統，討論不同產品部門的快速反應潛力與存在問題。

　　塔吉特商店（Target Stores）十分熱心于在零售業推行快速反應。塔吉特在美國有500多家大型商店，每年還保持大約15%的數量增長。塔吉特商店經營服裝、家庭用品、電器、衛生與美容品以及日常消費品。塔吉特是一個折扣商，與凱馬特、沃爾瑪和西爾斯等商店競爭。

　　塔吉特經營的全部商品都有條碼，并且所有交易中的POS數據被采集。每日數據于當晚經由衛星通訊傳輸到企業總部，某種單品的每日銷售與庫存數據和參與快速反應體系的重要供應商共享，塔吉特不允許完全地自動補貨，但向供應商保證每周訂貨。因為供應商了解整個企業的庫存目標、現有存貨和實際銷售數據，所以很容易把握訂貨數量，并利用這些信息制定自己的生產與分銷計劃。

　　每周一次的訂貨確定后，供應商在一周內將產品送至塔吉特的6個配送中心。一旦貨到配送中心，塔吉特的管理部門再考慮到下一周的銷售情況后，向每個商店配送。所以，商店將每周接收每個品類的補充送貨，相對供應商而言，是兩周為一個周期。

　　在這個系統，塔吉特的首要目的不是減少商店總的庫存，相反，塔吉特的營銷理念是消費者喜歡也希望商店是“豐富”的，即顧客想要的每個品類均能在商店找到且隨手可得，因此，商店的所有存貨應該陳列出來，而不是放在顧客看不見的庫房里。貨架設計要使顧客能輕易目睹到提供商品的豐富。現貨可獲得性的標準定得相當高，塔吉特希望達到95%的現有率，在這里，“現有”意味著“設計最大庫存量的至少40%是在貨架上”。利用這個標準，傳統的缺貨百分比實際為零。為支持此標準，塔吉特依靠快速反應方法，提高補充送貨的“合適度”。補充供應體系的目標是補充每個品類盡可能100%地接近貨架設計容量，而不產生多余存貨，否則，需要額外的儲存場地。這部分后備庫存是不愿出現的，因它們沒有陳列，所以不直接創造效益，且由于頻繁搬運貨物進出儲存場所，既增加費用，又極易丟失、損壞或偷竊。

　　塔吉特發現其快速反應系統取得了顯著成效，成為企業成功的一項重要因素。在體系中的重要供應商也從訂貨的穩定性以及銷售與庫存數據共享帶來的那些訂貨的可預見性增加上獲益。塔吉特的利益從供應商、配送中心、商店的較高商品可獲得性中得到。由于頻繁的補貨，配送中心的周期訂貨量較低；因為預測期縮短，安全庫存較低。當然，這些會帶來較高的運輸成本，增加數據系統費用。通過在配送中心的庫存成本節約和系統帶來的補充訂貨的“合適度”提高，大大節省了商店的貨物處理費用，這可以補償那些增加的成本。此外，系統運轉所需的銷售數據對有效的商品經營極為有用，與供應商的密切聯系使得價格下降和其它采購費用的節約。總之，塔吉特致力于其快速反應系統，并積極擴展系統至更多重要的供應商，以實現在所有銷量大的品類上100%的快速反應目標。

　　5.周期時間壓縮（Cycle Time Compression）

　　5.1.周期時間的重要性

　　物流管理人員早已認識到訂貨周期時間的重要性，這個概念進入庫存控制與分銷系統的計劃及運營中有幾十年了。只是近來，美國的物流主管才認識到計劃和真正減少其系統中的周期時間的戰略意義。受到成功的日本競爭者的啟發，在美國的許多產業領域，企業都在設法減少產品到市場所需的總時間。正如George Stalk 和Thomas Hout在他們的暢銷書《時間競爭》中說的：今天，時間成為競爭優勢的關鍵。協助企業管理生產、銷售、分銷、新產品開發及引進市場等方面時間的手段是競爭優勢最有力的新的來源。

　　周期時間壓縮的物流戰略能夠應用于生產和分銷中，美國企業也將其應用在產品開發與引入市場上。

　　周期時間可以理解為一個顧客從訂貨至收到產品所需的時間。一般，物流管理人員都試圖通過提高所訂貨物的現貨率、預先安排實地庫存以接近顧客、利用臨時貨運服務加快交貨速度來有效地控制或減少這個訂貨周期時間，當然，這些策略是要付出代價的。

　　從另一方面講，顧客訂貨周期時間顯然很重要，但是，由于成品庫存將需求過程與生產過程隔離開來，顧客不會去計算真正的反應時間。站在這個角度考慮，周期時間是當物料從原材料到生產、成品直到交貨給顧客時，物料保持在企業手中的時間長度。抓住這個周期時間，企業得到的利益有，第一，增強企業的反應能力，即企業能夠更快地生產與分銷產品給顧客；第二，周期時間降低將減少物料以庫存形式來保持的時間，因此會增加庫存周轉與資金利潤率。

　　周期時間壓縮的形式可以從生產/分銷系統中MRP和DRP的應用中看到。例如，在一個傳統的物料管理系統，原材料庫存是為滿足按進度計劃定期生產一系列最終產品品類的需要，是根據大量生產、原材料的總需求量而非當前計劃來儲存原材料。生產需要時，簡單地從庫存中得到，庫存少時，再補充。這樣，許多物料儲存期過長，因為大部分物料真正用于生產中只是每年的一小段時間。在MRP環境下，物料管理作為一個計劃過程而不是一個儲存過程。MRP方法是檢查主生產計劃，計算生產計劃所需原材料，并在需要時將定購的原材料送到。在此系統，資金作為等待使用的庫存而消耗的“閑置時間”可以大大縮減。DRP系統在分銷系統中對成品應用相同的策略，生產與產品的分銷按計劃進度進行，和產品的銷售與營銷計劃一致。所以，MRP和DRP系統的應用是另一種實現周期時間壓縮，即減少由企業保存物料的總時間的策略，而且，它是無需借助額外的、快速的貨運就可做到。周期時間減少通過延期實現，即直到需要時才有物料的移動。這種進度計劃方法的邏輯延伸可以在多數實施著的JIT系統中看到。JIT系統可視為“時間水桶”容量非常小的MRP系統，也就是，在JIT系統，某一需求所對應的生產期以小時計而不是MRP系統常見的以天或星期。

　　周期時間的第三種形式是企業花費在把新產品引入市場的時間。對于某些產品，設計與開發的周期時間和物流流程的關系不大，然而，個別壽命周期短的產品，如時裝或流行品，物流流程對一個成功的周期時間壓縮戰略影響很大。

　　美國企業應用許多不同策略于他們的物流流程中來實現周期時間壓縮，這方面的成功經驗包含下述共同點：

　　●整個系統的反應能力增強。由于物流系統更加靈活有效，企業對變化的顧客需求反應更為迅速，對計劃的變化也更易反應。

　　●因為現有庫存更直接地反映了真正的顧客需求，系統各環節的庫存水準降低。

　　●由于周期時間減少，需求預測期縮小，減少了缺貨、脫銷、過時、臨時補充和預測失誤帶來的問題，風險及相關成本降低。

　　●系統容量增加，系統愈加依賴迅速準確的信息傳遞，它取代了先前常用于系統的庫存。

　　5.2.一個實施策略：過載（Crossdocking）

　　在試圖減少物流系統中物料以庫存方式保持的時間上，許多美國企業正應用著一項稱之為“過載”的策略。在過載運作中，貨物（一般指成品）是流經倉庫或配送中心而不是儲存起來。例如，在一個傳統的零售配送系統，配送系統接收一些卡車裝運的某個產品品類后，接著卸貨、檢查，搬進倉庫。庫存控制系統因而做到了對貨物的可獲得性，再滿足零售商店對此種商品的小批量定貨需求，定貨從現有存貨中揀選，與其它商品組配后送到商店；相反，在過載作業，進貨被卸下、分揀并立即再組配發往商店。用彼得 德魯克的話，“按運輸業說法，倉庫成為一個編組場所而非一個保管場所”。 過載的方法由來已久，已在一些產業領域成功開展了幾十年，雖然只是在必要時才進行。例如，對于易變質或時間敏感性貨物，多數配送系統設計成“保持庫存在運動中”。但是，大規模的過載很難安排，因為需要高度協調。依靠儲存（或庫存功能）使向內的接收活動和向外的輸出活動分離，雖然效率肯定不高，可簡單易行。不過，傳統的基于儲存的方法帶來了庫存維持成本、增加的貨物處理成本、較高的差損率和較長的周期時間。

　　利米特商店（The Limited Stores）是利用周期時間戰略參與競爭的典型例子，其物流流程是這個總的企業戰略的有機組成部分。利米特在美國有3500多家商店，經營價格適中的女性時尚用品。這是一個競爭激烈的市場，時髦、質量與價格都是重要的營銷參數，看準流行趨勢和迅速將新品導入市場至關重要。在這個市場，一種新品的市場壽命期僅有幾個月。為占領市場，利米特圍繞速度確立了他的整體企業戰略。其銷售的商品約有50%在海外生產，制造廠分布在歐洲、中南美洲、亞洲與太平洋沿岸等地。

　　利米特的所有時尚品通過單一的過載作業運送。一般，根據銷售時節及市場變化，大批量訂購某個品類的商品，在制造廠加工后，經常是租用飛機運到俄亥俄州的利米特配送中心。單一產品的大量到貨總是包括很多不同尺寸、顏色、面料等。在配送中心，貨物驗收后，按幾千家商店事先通知的尺寸、顏色等進行仔細地分揀，此外，服裝通常是展開懸掛起來并貼上銷售標簽，以便要貨的商店到時候只需把服裝掛到陳列架上。在產品制造的同時，裝貨卡車按預定計劃和路線發出，以便每個商店至少每周都能收到新穎的商品。沒有服裝在設施中儲存；每個品類應在24小時內從接貨碼頭轉移到運貨卡車上。整個體系經過設計，以便一批服裝從某個生產點如馬來西亞裝運到懸掛于3500家利米特商店的時間不超過10天。

　　這樣一個系統的順暢運轉需要高度協調與集中管理，并具有先進的信息自動化水平。利米特系統的一個關鍵要素就是配送需求由商品經營人員統一管理。系統不是在通常的補充供應環境下運作，相反，其標準的經營方式是對某個銷售時節需要的某個品類大批量生產、配送到商店并全力推銷，在銷售季節還未過去時，生產與配送系統就轉向為接下來的銷售時節計劃推出的新品上。

　　這種成品的調配戰略使利米特能夠：

　　●把其所有存貨都放在顧客可以看見與拿到的地方。

　　●比競爭對手提前將最新款式引入市場，讓追求時尚的顧客從利米特買到，在競爭者銷售此類款式時，利米特隨即降價，并仍可獲利。

　　●在對某個品類的市場潛力還無法確定時，先不大量生產，只訂購少量樣品并馬上在全美選定的商店試銷，如果成功，利米特能立即大量生產，及時配送以占領市場。

　　在此，過載運作不僅縮短了企業的生產與分銷周期時間，也對利米特的新產品設計開發周期時間影響很大。

　　利米特的例子說明了過載策略的作用，通過它，產品實現低庫存、高價值和高利潤。過載運作也能應用于其它行業，比如，食品批發商對過載運作興趣漸濃，是因為過載在這個競爭激烈的行業，在降低經營成本、提高利潤方面的潛力。

　　在傳統的食品批發作業中，單一的整托盤裝的SKU（庫存單元）產品接收入庫后，再從庫存中為個別的商店個別地揀選組配。在過載作業，供應商為商店組配復合式SKU托盤，托盤到批發商后，和其他供應商組配的托盤直接過載送到商店。

　　過載運作在經營上的潛在效率很大，因為倉儲和貨物處理費用得以實質性削減。不過，過載運作實施起來也比較復雜，這樣一個系統一般包括：

　　●通用條碼和包裝的標準化。

　　●批發商和商店之間以及批發商和供應商之間的EDI聯系。

　　●有高度可靠的運輸商以按照這樣一個系統所定的嚴密計劃行事。

　　●有信息系統軟件來協助大量的數據處理。

　　在提供這些能力的努力中，第三方物流供應者正在為支持周期時間壓縮的實踐而組建。例如，the Logistics Flow-Through Consortium（LFTC）聯合體成立，并涉足于食品和包裝消費品業，對這些實踐提供一整套服務。LFTC成員包括干貨儲存公司（Dry Storage Corporation），一個提供合同倉儲、運輸和EDI等能力的物流服務企業。還有LogiCNET，一個專門從事DRP軟件系統設計安裝的信息服務公司。聯合體的目的是能為貿易伙伴提供一整套能力，使他們迅速建立有效的過載運作體系。

　　6.實施中的問題

　　許多美國企業接受并在其物流運作中應用了供應鏈管理和周期時間壓縮戰略，取得成效。但是，并非所有這樣的努力都是成功的，實施起來絕非易事。下面，通過對大量開展這些物流戰略的美國企業研究，予以總結。

　　●供應鏈管理和周期時間壓縮是互補的戰略。物流管理人員不會遇到對這兩個戰略選擇其一的情況。實際上，兩者是相輔相成的，它們經常交織一起以致于不易區分。在上述對塔吉特商店的供應鏈管理的討論中，我們看到，周期時間隨著新體系的建立也大大縮減了。在對利米特的周期時間壓縮討論中，也能看到，在利米特和他的供應商之間有著高度的協調配合，并實現了期望的周期時間壓縮。事實上，給兩個戰略之間劃清界限是徒勞的，有時，實施供應鏈管理的理由可能就是為了通過在供應鏈的所有環節應用此戰略，以獲取并擴大周期時間壓縮的利益。

　　●每項戰略在成功實施中都面臨著共同的障礙。在兩者的應用中，有可能出現許多問題，通常最重要的兩個問題是：

　　第一，高度復雜性。新系統一般比它們取代的系統復雜程度加大。作為供應鏈管理一個具體體現的快速反應系統，需要非常精確可靠地對流經企業的SKU一級的產品品類進行協調。低庫存水準使整個經營處于系統環節容易出錯的風險中。新的數據系統和通訊信息是把握物流流程所必需的，這些系統必須運轉無誤。在成功的過載運作中，車輛計劃與調度也非常重要，運輸商必須完全可靠。

　　第二，高度信任。供應鏈管理和周期時間壓縮必須做到企業各部分的高度信任。例如，在生產和分銷之間、銷售和分銷之間。此外，在供應鏈中的買賣雙方之間以及托運人、運輸商與倉儲商之間，必須確立并保持很高的信任度。供應鏈成員要共享并對高度敏感的銷售數據安全保護，對生產計劃、貨運狀況和交貨數據等所有部分也須作出實事求是的評價。無力或不愿共享這些數據將會在戰略實施時無法做到緊密協調。

　　●信息技術極為重要。在美國企業成功實施這些戰略過程中的另一共同體會是對迅速準確的信息技術的依賴，大部分這樣的物流系統利用條碼或其它自動識別技術進行單品的銷售、庫存和運輸數據的輸入，數據在各經營作業之間的傳輸通過EDI，此外，還有一些先進的物流系統軟件輔助戰略的執行。

　　例如，Formica Inc.，一個在塑料制品上處于領先的制造商，在面臨著該領域新的競爭者的嚴峻形勢下，建立MRP/DRP系統，壓縮企業內部的生產和分銷時間，接著，應用供應鏈方法，將重要的供應商和MRP系統直接聯起來，重要的分銷商和DRP系統聯網，這樣，MRP/DRP軟件成為實施供應鏈管理戰略的必備部分。又比如，Pillsbury公司對購買的DRP商業軟件包做了適當修改以適應其開發的冷凍冷藏食品的快速反應系統。

　　●庫存降低作為一項利益。多數供應鏈管理和時間周期壓縮的成功經驗包括降低庫存，但庫存降低并不代表全部。通常，它是獲取利益和節約成本中的一種。有時，降低庫存對節約成本是重要的；有時，又是相對次要的。

　　●成功的物流戰略必須和生產、營銷以及企業整體戰略整合。供應鏈管理和時間周期壓縮戰略一般與企業尋求的所有戰略是高度一致的。企業的全部周期時間中物流周期時間的壓縮是企業所有基于時間競爭的戰略的一個有機組成部分，這可從上述對利米特的分銷策略討論中看到。物流周期時間壓縮和供應鏈協調對許多企業共同追求的柔性制造戰略也有支持作用。

　　許多美國企業正朝著“顧客滿意”的營銷戰略方向努力，而物流周期時間的壓縮增強了物流系統對顧客期望的反應能力。讓顧客進入正式的供應鏈系統將提高顧客服務水平，也使顧客更易把需要和想法轉達給企業，以便企業采取相應措施，由此，供應鏈方法將為營銷戰略提供支持。正如在關于塔吉特商店的快速反應討論中提及的，在塔吉特和其供應商之間建立供應鏈關系的一個重要方面就是，設計良好的補充供應體系以支持營銷戰略，來保證商店貨架上的商品更“滿”，這只是因為顧客喜歡看到充實的貨架。

　　供應鏈管理和周期時間壓縮是前進中的美國企業，在許多領域以不同方式正在實施著的現代物流戰略。這些戰略雖然難度較大，但最終的成效顯著。任何一個立足于美國市場競爭的企業都應認真考慮這些戰略在其經營中的影響。