雖然迄今為止對3PL還沒有統一的定義，但3PL產業即物流服務業的客觀存在卻是一個不爭的事實。雖然3PL產業自身還處于不斷整合的過程中，即使是美國這樣的發達國家的3PL產業集中度也還相當低，但隨著客戶服務要求的升級和國際政治經濟環境的變化，3PL產業正在不斷地發生結構性變化也是一個不爭的事實。可是，當我國的物流產業基本上還處于由傳統的運輸、倉儲和貨代企業向現代物流企業轉型階段的時候，發達國家的物流產業已經開始了從傳統的3PL向新一代3PL轉型的發展進程。這種轉型不僅為3PL公司自己拓展更廣闊的市場和保持行業領先地位提供了契機，而且為客戶企業的全球供應鏈運作和強化核心競爭力提供了有力的支持。事實上，以美國為代表的發達國家的物流服務業已經開始進入向供應鏈管理服務業轉型的新時代。

　　那么，新一代3PL會是個什么樣子呢？Unisys公司的 Pierre Mawet 和Ravi Krishnamurthy 認為，新一代3PL應當是這樣一類公司：它們以具有競爭力的成本，依賴精心設計的流程，采用可靠的技術手段，并以始終如一的服務水平向客戶提供安全的，全球化的，執行的和增值的供應鏈服務。要完成向新一代3PL公司的轉型，就必須使用組合式的和柔性的共享方法，應用最先進的技術，以最佳的成本結構，實現流程控制和人員配置的最佳協調。

　　實際上，新一代3PL正向我們大踏步走來，而且比我們想象的要快得多。

　　未來：2004年10月31日那一天

　　檢查公司近一年來的表現，一家挺不錯的3PL公司的首席運營官Bruce Dun先生實在覺得不好意思再與公司的CEO見面，因為剛剛有兩個主要的客戶離他而去。事實上，在過去的6個月中，他的銷售團隊沒有贏得一個投標請求書（RFP）。也就是說，該公司在這段時間沒有獲得任何重要的新業務。

　　更糟糕的是，公司為客戶所安裝的執行軟件已經使他的IT運營成本和培訓成本失控，而且還看不出再增加多少成本才能滿足客戶要求。為什么會這樣呢？Bruce感到非常困惑。為什么他的3PL公司不能向客戶提供所承諾的價值服務？為什么要增加新客戶如此之難？為什么每個客戶的技術執行系統都要如此“獨特”——尤其是在他們實際上使用的都是同樣的解決方案的時候？

　　Bruce 認識到，這不是人員或技術的問題。Bruce 的公司與行業領先公司的差距是否能采用全面規劃和總體設計的方法去組織實施供應鏈執行過程。Bruce 的公司缺乏這種全面的和系統的執行能力，而它的競爭對手卻竭力在增強這種能力。這種無縫的聯合體就是未來的3PL。對于那些希望繼續保持競爭優勢的3PL公司來說，新一代3PL正在快步走來。事實上，幾乎就在眼前。

　　今天：恢復客戶信心

　　20世紀90年代的經濟繁榮極大地促進了3PL供應商的發展，以至于3PL產業經歷了好多年的兩位數增長。如今，伴隨著依然疲軟的經濟和不穩定的地緣政治環境，3PL產業的增長率已經放慢。當然，還有其他一些因素的作用。據美國東北大學和埃森哲咨詢公司在2002年聯合進行的一項市場調查表明：定價的壓力，人員的問題，客戶對技術需求的增長，以及耗時的業務過渡也是導致3PL增長緩慢的重要原因。同樣，Unisys公司的一份題為“改進3PL整合模式”的白皮書認為，較高的3PL整合和維護成本被轉嫁給了客戶，再加上一些其他因素導致了客戶對3PL服務的不滿意。

　　事實上，在經濟迅速擴張時期，許多3PL通過收購或內部多元化成功地實現了規模的擴張，從傳統的運輸、倉儲或貨代等單一的服務功能發展為更加多樣化的運營模式。雖然長期的繁榮使得功能單一的公司把他們的足跡擴展到了其他物流服務領域，但相對來說，3PL在流程和技術系統的戰略整合方面所投入的時間和精力卻比較少。所以，在它們熱衷于增加客戶基數的時候，并沒有把尋求有效的運營模式作為頭等大事。

　　所以，3PL所要做的就是要設法恢復客戶信心。尤其是在不斷變化的市場條件下，客戶在要求諸如基于需求的補貨、安全的交易等附加服務的同時，希望獲得真正的實惠。那么，3PL如何應對變化的市場和供應鏈服務需求的增長呢？現在的3PL供應商能夠滿足未來的市場需求嗎？

　　下面，我們具體地看一看3PL將面臨哪些新的和增長服務需求，以及這些服務如何才能轉變為3PL成功的運營模式

　　1．安全性。

　　顯然，9.11事件從根本上改變了我們的貿易方式，尤其是在貨物貿易方面。

　　在9.11事件之前，3PL和其他貿易主體關注更多的是防止物流過程當中貨物被偷盜等其他損失，附帶的也會關注防止商船和集裝箱夾帶毒品和非法移民。但9.11事件以來，貨運安全問題對3PL和它們的客戶來說就成了頭等大事。例如，許多組織如集裝箱工作小組（CWG）、美國運輸部（DOT）、海關貿易伙伴反恐計劃（C-TPAT）、和運輸安全局（TSA）已經采取了一系列措施來提高集裝箱運輸的安全性并修訂了美國的安全政策。特別是美國海關總署（USCS）已經頒布法令，要求承運人及其代理人使用自動報單系統（AMS），在船只離港前24小時向美國海關報送電子載貨單。顯然，在世界其他地區如歐洲和亞太地區采用同樣的安全政策只是一個時間問題。

　　要不了多久，同樣的措施將要求企業保證其進出口過程的安全性。不僅要求這些企業履行例行的或隨機的第三方安全評價，而且還得要求他們的貿易伙伴也這么做。就這個發展趨勢來看，新一代3PL不僅要及時掌握全球各地區最新的貨運安全要求，而且在服務的過程中要成為評價、審查和執行流程的專家，還應當成為那些為增強貿易通道安全性而設計的技術解決方案的專家。商業客戶將特別鐘情于這樣一些3PL公司：不僅能夠保證貨物運輸的安全性，而且能夠保證貨物供應的快捷性。

　　2．全球化。

　　雖然許多3PL通過收購或建立伙伴關系已經獲得了國際化運作的能力，但這在本質上并不代表他們已經是一個全球化的公司。那么，什么是全球化的3PL呢？

　　Unisys公司認為，一個全球化的3PL公司應當能夠在世界上的任何地方為客戶提供無縫的供應鏈服務，還應當了解供應鏈服務市場在世界各地存在的細微差異和服務限制條件。

　　至少，一個全球化的3PL公司必須為客戶提供各種形式的運輸、倉儲、制單、貨代和經紀服務。更進一步的，它必須以一種安全的方式來提供這些服務，不管何時何地只要必須，也不管是在港口、機場、鐵路貨運站和多式聯運中心、還是在配送中心。最重要的，未來的3PL將只通過一個能夠提供供應鏈全程可見性并承擔全部責任的窗口來提供這些服務。還有，能夠向客戶提供單一的發票。

　　沒有這種無縫的客戶服務，僅僅是在若干國家擁有商業存在還不是真正全球化的3PL供應商。這樣的公司雖然可以通過“跨欄”的方法從事全球業務，但實際上仍然保留了“條塊分割”的職能部門，同時也無法像真正的全球化物流服務供應商那樣建立起統一的品牌形象。

　　3．執行的和增值的供應鏈服務。

　　未來的3PL所提供的服務將遠遠超過傳統運輸和倉儲外包的范疇。實際上，它們所提供的服務必須包括國際貿易（報關和制單）服務、安全合規性服務和多層次的執行（需求捕捉、訂單管理、貨運可見性和直達交貨）服務。

　　要實現訂單、運輸和存貨即時的可見性，3PL就必須把預警（Alert）和事件管理（Event Management）功能作為其基本服務的一部分。更重要的是，在延伸了的企業中每一個人都應當能夠監測、存取、評價、響應和分析供應鏈活動。這將要求企業延伸和增加其ERP和供應鏈技術系統的投資，使得企業能夠就核心的訂貨和執行過程進行跨系統、跨部門、跨客戶、跨供應商和跨合作伙伴的協調。

　　基于需求的補貨為3PL公司向客戶交付價值提供了巨大的機會。獲得準確和及時的需求計劃通常會改善存貨的管理，因為可以更好地制訂運輸和補貨計劃。事實上，當客戶發現可見性和供應鏈事件管理功能隨時可得的時候，就會很容易找到世界上最好的供應鏈管理方法：控制供應鏈，但自己不用實際執行。因為3PL長期從事供應鏈管理工作，所以能夠向客戶提供額外的計劃和執行能力。這就意味著3PL的客戶可以把更多的精力放在客戶需求上而不是供應鏈的執行上。

　　4．降低成本。

　　說到降低成本，3PL公司并不總是能夠兌現承諾。事實上，根據美國喬治亞工學院和CGEY在2002年聯合進行的第七次3PL年度報告的研究，客戶不使用3PL的原因是因為他們認為“成本不會降低”。客戶希望從3PL處獲得專業技能和規模經濟性。可是，經常發生的情況是，在3PL接手客戶的物流運作以后，要么就是沒有多少變化；要么就是先安裝應用軟件，然后試圖讓技術系統與商務過程相匹配。根據同一項研究，有70%的客戶把獲得合適的IT功能作為與3PL合作成功的關鍵因素，但只有25%的人對他們現在使用的3PL的IT功能感到滿意。

　　的確，有時是由于客戶的原因，尤其是當客戶對3PL過分強調自己的“獨特性”而限制流程改進的時候。但另一方面，3PL沒有創造一個在客戶之間可資源共享的環境也是一個原因。在許多情況下，在這種“小差異”的不斷積累的過程中，3PL失去了技術、流程，有時甚至是自己人的杠桿作用。

　　例如，對3PL來說要安裝一個諸如貨運管理系統（TMS）的應用軟件，并根據每個客戶的實際情況進行客戶化是十分普遍的。結果是消耗了大量的時間，花費了大量的運營調試成本，更不要提3PL培訓團隊的工作負擔了。

　　相反，未來的3PL將在其地區性的指揮中心安裝供應鏈解決方案成套軟件：歐洲地區、亞太地區和美國各裝一套。所有的業務均由富有經驗的專業人員使用單一的技術系統來支持一致的業務流程和應急計劃。可以設想：如果不用去逐個地計劃和管理一個客戶來自不同地點的貨載，地區性的指揮中心就會具某種柔性，可以使用統一的技術手段來處理多客戶和多地點貨載的統籌配載和貨運優化。

　　這里，在給定的地區，客戶A所需的貨物將與客戶B和其他客戶的貨物在海運、空運和陸運過程中混配以獲得更大的規模經濟性——在保持服務水平的同時產生真正的運營成本的下降。技術系統將使這個概念成為現實，尤其是在分攤基礎設施使用成本方面，因為現在是每個客戶那里都有一套基礎設施。這種新的運營模式極大地方便了新客戶的貨物配載。事實上，每個地區性的指揮中心都管理著國內的和國際出境（Outbound）的運輸業務,同時也對所有其他的指揮中心提供全球化的支持。和軍事調度模式一樣，地區性的指揮中心獨立運作，為每個客戶提供一個唯一的服務窗口，承擔所有的責任，并提供與其他地區指揮中心緊密協作所需要的流程設計。

　　5．可靠的，始終如一的服務水平。

　　始終如一的保持準時和完整的訂貨交付對每一個分銷公司來說都是一個“緊箍咒”。要追求無缺陷交貨，就必須懂得很好地執行一個不那么完美的計劃要勝過制訂了一個全面的計劃以后并沒有很好地執行它。

　　執行是關鍵。不可預知的事情總是會發生的。3PL成敗的關鍵就看它在為客戶做正確的事情時如何及時對意外事件做出應對。正如3PL必須具有及時與客戶溝通并重新安排期望值的能力一樣，及時采取行動的能力是新一代3PL必須高人一籌的地方。不管客戶在何時何地提出要求，新一代的3PL都將通過一個窗口對客戶提供可見性、事件管理和應對決策服務，并且根據事先的約定保持一致的和可靠的服務水平。實際上，如果3PL要瞄準什么目標的話，那么，服務的一致性是第一位的（減少可變性和降低風險性），降低成本則是第二位的。可靠的和一致的服務對3PL的成功極為重要。

　　6．組合式的、柔性的、可共享的方法，加上最先進的技術。

　　坦率地說，3PL經常是做了技術的俘虜。因為過分熱衷于系統的整合和客戶化，3PL一直在為維護眾多既不相同卻又幾乎（但不完全）類似的應用軟件而苦惱，同樣的版本不同的客戶化風格，或同樣的客戶風格版本卻不同，或者是版本和風格均不相同。維護這些復雜系統的成本開支將侵蝕公司的利潤，正如它們會阻礙供應鏈系統的無縫執行一樣。

　　未來的情況將完全不同。全球化的、多模式的新一代3PL將根據所在地區和運營模式使用最先進的技術。那時，地區性的指揮中心將使用最先進的TMS應用軟件，海運和空運艙位預留系統，需求計劃和預測系統等技術，而所有這些技術系統全部通過頂級執行和可見性應用軟件連接在一起。

　　此外，競爭游戲的名字就叫執行。尤其是在無情的市場上，要贏得客戶并保持客戶滿意，3PL就需要創建一個柔性的和能夠快速傳遞價值的環境。在3PL繼續把工作重點放在操作層面上的供應鏈執行的同時，還需要制訂一個與公司戰略相適應的完整的戰略IT計劃。如果在這兩個方面有所偏廢的話，則可能危及公司的生存，特別是不斷增加的IT系統維護費用和雇員流失風險將導致公司運營成本的增加和客戶的不滿意。可以說，IT技術正沿著從總體上協調戰略、戰術和操作的路線，朝著即插即用的方向發展。

　　7．使流程控制和人員配置協調一致。

　　目前，3PL產業所采用的基本上還是由投標請求書（RFP）驅動的運營模式。在這種模式中，服務銷售和實際交付服務的專業人員一般不在同一條管理線路上。但是，未來的3PL將更多地采用銷售加執行（seller-doer）的運營模式，將更偏向于一個以交付服務為價值取向的企業組織。換句話說，服務銷售人員或團隊要實際執行服務的交付工作，以避免常常導致成本超支、客戶抱怨，或兩者同時發生的執行過程的低效率和脫節。為什么這么說呢？因為在傳統的由功能部門驅動的運營模式中，銷售、執行和具體操作職能被組織管理的架構分離，物流服務的銷售人員對執行情況的好壞并不承擔全部責任。

　　采用銷售加執行模式，未來的3PL就能夠控制由于過度承諾和實際不能全部兌現所產生的商業風險，就有可能組建具有跨行業運作和項目管理能力的團隊——能夠把適當的方法和專業知識引入服務流程并根據承諾交付價值的人所構成的團隊。對新一代3PL公司的雇員來說，僅僅掌握傳統的物流運作流程是遠遠不夠的。他們應當成為供應鏈技術系統、最佳執行流程設計、安全管理、知識管理和傳遞方面的專家。實際上，誰能真正理解計劃的價值并嚴格按計劃執行，誰就會在未來獲得最輝煌的職業生涯。
作為一種文化，未來的3PL將提倡多樣化服務和國際化體驗，并為它的雇員提供培訓和多地區工作經驗。同時，公司文化將認為知識不再是職業發展的硬通貨，而知識的分享卻應受到獎賞。因此，公司文化必須造就一批知識領袖。簡而言之，在這樣的公司文化氛圍中，每個人都要不斷地接受挑戰和重新評價。

　　8．可能導致最低成本結構的外包。

　　既然3PL的經營模式有助于幫助客戶強化核心競爭力，那么3PL就應當去身體力行它所倡導的事情，即3PL也應該只關注自己的核心競爭力，并把其余的都外包出去。換句話說，未來3PL的核心競爭力就在于客戶供應鏈過程的執行，當然同時要保證客戶充分的知情權和控制感。至于3PL的支持功能都可以外包，包括IT部門。實際上，如果未來的3PL要自己投資建立IT基礎設施的話，可能并不是最經濟的選擇。在過去的10年中，供應鏈外包的需求在不斷增長，技術外包的需求也在不斷增長。所以，當未來的3PL通過地區性指揮中心來管理信息和執行流程的時候，它實際上并不一定要擁有必要的IT基礎設施。相反，它們會采用具有全部所需支持功能和冗余度的主機服務模式。這種方法不僅更易管理和預測，而且還使得新一代3PL能夠在供應鏈服務全壽命周期過程中更好地調節成本結構。

　　Unisys認為，客戶將供應鏈執行外包可以獲得雙贏的效果。

　　外包對3PL的好處： 通過更大的供應鏈運作量提高營業收入；通過額外的增值活動提高利潤；通過提高員工生產力來降低運營成本；通過主動應用新系統和解決方案獲得兼容的技術；通過增強服務能力和基礎設施利用率來提高資產回報率；更多地關注供應鏈流程和執行而不是技術專長。

　　外包對客戶的好處：提高供應鏈運營速度，可預知的，一致的和安全的貨物運輸； 釋放流動資金，較高的存貨周轉率和較低的存貨成本；更高的資產回報率，減少固定資產和提高能力利用率；較高的成本節約，較高的規模經濟性和基于價值的定價；更多的服務選擇性，可提供的一致性供應鏈服務增加了。

　　結 論

　　毫無疑問，3PL產業將繼續存在和發展。但是，要繼續生存下去而且要活得好，3PL就必須為已經開始的變革做好準備。

　　考慮到3PL所需提供的服務，我們認為新一代3PL將更像是一個第三方供應鏈管理者，而不是一個傳統的第三方物流供應商。它們將在主機服務環境下運營配備有柔性技術系統的地區指揮中心，將建立起類似于服務業企業的組織結構，并具有應對客戶供應鏈挑戰的銷售加執行的能力。這種卓越的運營模式將對客戶服務和3PL的財務績效產生非常好的效果。

　　的確，許多3PL公司已經表現出上述一些新特點。但真正能夠引領未來的就是對3PL運作更加綜合的分析方法。部分的卓越僅意味著局部的狀態。客戶對其供應鏈伙伴更多的要求，包括對技術先進性的要求，是3PL產業向全方位的供應鏈服務供應商發展的自然歷史進程。這個過程將使得新一代3PL完成脫胎換骨的轉變，并由于這種轉變而贏得競爭。

　　要完成從3PL向全方位供應鏈服務供應商的轉變意味著3PL的高管層必須從日常的事務性工作中解脫出來。他們必須認識到，要在競爭的過程中脫穎而出并采用新的運營模式，不僅需要時間，而且更需要主動的變革。他們必須從現在開始就實施一項富有進取心的經營發展戰略，并制定一個明確標示在IT技術系統、流程設計和人力資源配備等方面必須做出改進的變革路線圖。當然，也有替代方案：即對客戶的挑戰做出被動的響應。結果就是令人沮喪的服務，成本的上升和客戶的不滿意。

　　現在，我們已經看到了不同的未來，而且是非常不同的景象。但是，實施變革意味著從今天的教訓中吸取經驗，并為明天全面地實施新的運營模式做準備，還等什么呢？