實施企業資源計劃（ERP）是中國企業順應歷史潮流，走向世界市場的必然趨勢。也是中國企業由傳統管理向信息化管理的必然選擇。更是中國企業提升網絡經營能力和市場競爭力，進行國際化競爭的現實需要。 

   當前，中國的ERP在經過了艱苦的探索之后，開始呈現了健康發展的態勢。特別是ERP研究和實施專家隊伍和第三方咨詢力量的崛起，將改變長期以來ERP供應商、生產商主宰ERP實施市場話語權的局面。市場和客戶將聽到客觀的聲音、真實的聲音、理性的聲音。 

   互聯網實驗室，易觀國際，IT168專家委員會等一批研究和咨詢機構已經就ERP實施方法論的研究，ERP實施管理學的研究，ERP實戰案例研究等做了大量卓有成效的工作，即將有一批有分析，有思索，有分量的理論成果面世。 
     
    但是，不能不看到的是：ERP實施中失敗率高的問題不僅困擾著業界，也困擾著企業家。需要我們切實的加以解決。為此，我們有幸請到了美國和德國著名的信息化專家和中國的信息化專家同臺交流，共同會診。就是想讓人們聽到一點中外專家真誠的聲音，共同的聲音，客觀的聲音。 

    關于ERP失敗率高的十個深層原因分析 

    正當中國的信息化已經進入了轉型期正當中國的信息化已經處在了一個新的發展階段的十字路口；在這樣一個關鍵時期和關鍵階段，ERP失敗率高的問題，凸現出來，成為了一個全社會關注的熱點。 

    一些人呼吁：ERP一個概念搞垮了一批企業；一些人鼓噪：ERP到了大普及的時代。 

    一個市場兩種對立的聲音。企業該怎么辦？商家該怎么辦？ 

    盡管當前分析的文章鋪天蓋地，但已經陷入了觀點輪回，概念復制的同質化圍城。尚缺少理性思索的思索，缺少系統的、多視角的、中肯而有力度的深層次分析。 

    下面，我們準備從多層面來研究一下ERP失敗的原因。 

    1 、 對ERP實施中的“四個艱難跨越”認識不足 

    1） 對企業在ERP實施中的主體地位認識不足 

    企業是信息化的主體，在ERP實施中，企業應該處于主動的地位和主體的態勢。但是，我們在很長時間以來，由軟件商主宰市場，忽視了企業的主體化，這是不應該的。 

    相當多的企業領導認為：ERP項目是高新技術，企業不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理權旁落，只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。這，分析起來固然可能有多種原因，但，主體意識不強是一個重要原因。 

    馬克思指出：實踐是主體和客體之間具體而現實的雙向對象化的過程。這里包含的客體的主體化過程和主體的客體化過程兩個方面。但是我們在很長時間由軟件商主宰市場，輿論鼓噪市場。企業的話語權，選擇權，對信息化項目的領導權被弱化了。這是不應該的。 

    在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國內外眾多實施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營企業信息化的成功之路。其根本原因和基本經驗就是奧克斯堅持了三個確立： 

    確定了信息化項目的戰略定位； 
   確立了企業信息化就要見實效的戰略目標； 
    確立了企業主要領導是信息化項目第一責任人的問責原則。 

    正是這“三個確立”，使奧克斯走出了一條民營企業信息化的成功之路。 

    但是，實現由被動消費到主動消費是一次艱難的跨越。由于相當多的企業對于在ERP實施中的主體地位認識不足，沒有實現這個跨越。以致主體消費意識，選擇消費意識，比較消費意識沒有確立起來。“ERP產品的說客戰略”、“鋪天蓋地廣告的造勢戰略”、“借名人之嘴的點金戰略”、“用紅頭文件強行推銷信息產品的下令戰略”卻成了主導ERP消費市場的核心理念。這不能不成為ERP失敗率高的一個重要原因。 

    2、對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足 

    ERP實施中的機構重組是用新技術的巨大沖擊力對多年來企業管理中的機構臃腫、人浮于事和舊有的人脈關系的一次沖擊。是多年來企業改革的一種延續，引申和擴展。這種改變是一種由傳統管理向現代管理的跨越，是又一個艱難的跨越。 

    況且，中國企業的舊有機構中，殘留著濃重的計劃經濟的色彩和多年人際關系的積墊，是傳統企業文化盤踞多年的一個重要根據地。實施這樣一個跨越,需要進行戰略思索和戰略設計。當前，相當多的企業層面和社會層面都沒有提升到這樣一個高度來認識。在認識沒有得到提升，又沒有形成強大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個重任僅僅交給一個ERP實施班子去完成，很難實現這樣一個艱難跨越。 

    2） 對一把手在ERP實施中的戰略定位認識不足 

    ERP畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統的企業文化觀念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后，將是艱難的磨合。 

    我們曾經調查過一個企業，該企業有100多本帳。調用一個零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對接的能手，實施ERP以后，這些人的風采不在了。把100多本賬里的數據都輸入電腦，勢必遇到一種柔性的碰撞。 

    這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉換和人員職能調整的重任； 
提出了在企業舊有理念，規章，制度受到沖擊后，如何建立新理念、新規章的問題。 

    不解決舊過程完結中的新矛盾，新舊觀念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術配置過程中的問題，已經正常上線的ERP系統也可能在運行一個階段，留下一個美好的記憶后宣告失敗。 

    問題在于：要“使一切能創造財富的源泉都叫其涌流”。這樣的戰略思索和繁重課題，正是一把手的重任和職責。 

    但是，很長時期以來，卻一直不能給一把手找準在ERP項目實施中的定位。叫一把手開著飛機打蚊子，只去簽字掏錢者，批條調人者，呵斥處理者。其實是降低了一把手的職責。弱化了一把手在配置新技術中的關鍵作用。這就很難盡快實現由領導傳統經濟到領導現代科技的跨越。 

    3） 對ERP實施中的“戰略對應要求”認識不足 

    ERP承載的先進管理理念是要求進行戰略對應的。這是網絡信息技術的一個本質特征。這種戰略對應關系體現在ERP實施中，包括： 

    ERP以標準化為依托的戰略對應關系； 

    ERP以現代管理理念為戰略支撐的對應關系； 

    ERP實施的柔性碰撞需要柔性調和的戰略對應關系； 

    ERP的實施班子需要復合型人力資源配置的戰略對應關系等。 

    我們很長時間以來忽視了配置新技術中所要求的這種對應關系。形成了ERP推廣在前，標準化工作滯后，相關工作沒有跟上，ERP項目單打獨奏的工作格局。不能不說是一個遺憾。 

    這四個認識不足，已經成為了提升ERP成功率的第一道坎。 

    2、 項目實施方案存有重大缺失 

    IT168用了幾年時間收集了大約25000個信息化方案。其中有近1000多ERP方案。經過專家對近1000個方案的點評和研討證實：功能性不足，安全性不夠，擴展性不保。靠模塊堆積，圖示唬人的方案占了近四成多。 

    相當一批方案寫手，不懂得編寫ERP實施方案的要求，要領和基本常識。 

不僅如此，獅子大張口，信天要價的方案和“主方案要價不高，維護方案要價驚人”的釣魚方案隨處可見。 

    方案審評中，邏輯思路清晰，結構嚴謹，內容詳實具有可操作性的實施方案很少。相當多的實施方案沒有突破同質化的圍城。能夠為客戶進行增值性思考，集成性思考的不足10％。能夠“量化給客戶帶來的商務影響和進行經濟分析”的系統構架、權限提供全面解決方案的只有5％。 

    很多方案：“看著像朵花，運行不經咵”。經受不住運行的檢驗。必將運行實踐中敗下陣來。 

    這種方案缺失是實施能力不足的表現。方案的缺失，缺在什么地方呢？ 

    1）“影子方案”欺騙了企業的需求 

    當前，有一些方案商玩“概念游戲”和“方案騙局”。他們有一支“說客”隊伍，整天研究“說服企業掏錢的方法”。甚或有的企業把打著“咨詢師”美名的人派出去，像傳銷師“求道”。至于他們的方案“那是給企業當畫看的”。 

    他們有一句順口溜，形象的說出了他們的內幕。順口溜說： 

    “方案八大抄， 

    概念堆砌玩的飄， 

    云山霧罩跨海口， 

    實施拿出另一招”。 

    因此，他們的信息化方案既沒有量化指標和分階段工作目標，又沒有實施細則和過程控制的方法。整個方案，堆概念，擺圖形，咵海口。 

    據IT168專家委員會的調查：這樣的方案商大都出方案的是一批人，實施是另一批人。兩批人根本沒有很好的銜接和溝通。簽訂合同時的多處承諾根本做不到。 

    這樣的“影子方案”欺騙了很多企業。 

    2）“流程鐵定的”方案不能適應企業的需求 

    當前，有一些方案根本不能滿足實施企業的需求。其典型表現是：“流程鐵定”。這種情況中外軟件商都存在。 

    有的國外軟件商，產品很先進。但是，他們沒有做，或是不愿做進入中國市場后的“市場適應性”工作。用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業。金美集團就是一個被流程鐵定給唬住了，花500多萬買“ERP之痛” 落得一個“壯士斷婉”惡果的倒霉企業。 

   有的中國軟件商也沒有進行個性化設計的能力，也不愿意做“那些麻煩事”。因此，也學國外軟件商，打起了“流程鐵定”的唬人盾牌。  
    事實上，ERP實施中，的確需要進行流程確認。但是，這種確認是動態的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。 

    首先，ERP實施中軟件商它不敢對被實施方的流程盲目進行鐵定。 

    因為實施顧問到被實施企業以后，很短的時間不可能對一個企業的工藝流程，管理流程有一個全面、透徹的了解。更何況相當多的咨詢顧問只可能是計算機高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“鐵定了流程”。 

    進入實施階段。也只是對流程進行驗證性再確認的一個過程。 

    即便已經經過雙方確認的流程方案，實施中也依然會發現方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，也會對流程進行進一步的修改、完善和“微調”。因此，流程是不能被鐵定了的。 

    這種“鐵定流程”說的要害在于：抹煞了企業的應用個性和需求個性。想讓中國的企業都穿上紅裙子。其結果，有的能穿，有的根本穿不了。這是造成相當多的企業上馬ERP失敗的又一個重要原因。 

    3） 設計理念落后的方案不能滿足企業的需求 

    當前世界信息化發展的趨勢，將由技術主導型向管理引領型轉化。先進的管理思想和管理理念將在信息化方案中得到滲透和體現。 

    我們很多ERP方案的設計理念是落后的。 

　　比如，我國某紡織品制造企業，在實施ERP后，能夠統計“今天的斷紗有多少”、“今天走機多少次”等問題。建立了跟蹤體系，終端機每天在七大工序能采集10萬條產、質量數據，能對質量反饋做出快速反應。 我們就覺得很不錯了。  

    但是，當我們研究了世界制造業的五大變局后發現：世界上那些實施網絡化總裝制造的企業，早已經由“質量控制”，發展為：“質量成本控制”。這種管理理念的發展、變化和提升，已經把我們遠遠的甩在了后邊。  

　　分析起來，這種差距在技術上嗎？沒有！ 
  
　　就技術層面而言，“質量控制”和“質量成本控制”并沒有多大的技術難度。資金投入也不會有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。 
  
　　因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個質的發展和提升，就會老跟在別人后面“跟進發展”。 

    這樣的低水平方案就只會造成實施企業的低水平發展。 
　　 
    當企業有一天明白了的時候，能不移情別戀嗎?! 

    3、 實施服務鏈的斷裂 

    ERP的實施，要求一個系統化的完整的實施服務鏈。但是，當前既缺少一個規范性的要求，又缺少這種規范化的管理。形成各自有各自的高招，各自有各自的服務范圍。這樣就會形成ERP實施中服務過程的斷裂和服務工作的斷裂。 

    就EPP的服務鏈構成來講，應該包括三個層次。 

    環境服務鏈： 
    包括ERP成熟度測試、第三方咨詢、項目監理、風險評估等組成一個完整的、體系健全的、社會化的ERP實施環境的服務鏈。 

    實施服務鏈： 
    包括：人員培訓、方案審定，流程再造、個性化設計、基礎數據錄入，上線驗證運行，適應性修改，穩定性檢測，管理規范變更，深度運行糾錯調整等。 

    運行服務鏈： 
   主要指系統上線運行以后的對應性培訓，（對上接口，找到地方）和完善流程的對應性運行，（流程調整和修正）以及流程安全、穩定性的復合性驗證。 

    我們前面所指的服務過程的斷裂： 
    是指應該提供的、社會化的ERP實施的配套服務要素不健全，缺少一種或幾種； 

    服務工作的斷裂： 
    是指ERP系統上線以后軟件商應該提供的延伸服務和擴展服務，沒有提供，就把人撤走了。而實施主體也不懂得去提出相關的要求，從法律上講就是不懂得去主張權利。這樣就形成了整體服務鏈的中斷。 

    這里要強調的是：當前運行服務鏈斷裂相當嚴重。很多企業上馬ERP失敗了，上馬后又下馬了，來回折騰的原因，很多就出在運行服務鏈的斷裂上。 

    在運行服務鏈中有三個非常重要的工作，中國前一段實施中相當多的程序沒有進行。 

    第一， 運行中要進行對應性培訓。 
     
    什么叫對應性培訓呢？上線之前供應商去給企業講什么是ERP、怎么上ERP、ERP的數據怎么辦？講了相當多的問題，但都是空對空。真正上線以后才是空對實的驗證。這時候所有的管理人員都要面對原來的概念和現實的碰撞，這時候培訓才有深度，才找到對接點。所以，這時的培訓叫做對應性培訓。 

    第二， 要進行完整流程的對應性運行。 

    因為你前一段所有的概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業的領導到每一個群眾、到實施項目的負責人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要完整流程的對應性運行，才能逐步確立ERP的完整概念。 

    第三， 要在對應性運行的驗證中,進行系統的調整和修正。 
     
    通過對五套系統的運行狀況實測發現：其中一位僅有一年項目實施經驗的項目經理，沒有發現這五套系統中的任何錯誤；而另一位具有五年實施經驗的經理，發現了8處錯誤。這些深度的錯誤,在系統的深度運行以后，才能深度暴露并被充分發現。 

    這些不能被充分暴露并充分發現的錯誤，是造成相當一批系統運行后趴窩的重要原因。。 

    因此，制造業要在系統穩定運行完一個完整的制造生產過程以后，才能看出效果并進行驗收。快速消費品行業要在一個完整的回款期以后才能看出問題和效果。 

    “上線即成功說”丟掉了這樣一個全面、深度運行的驗證性檢驗過程。等于在系統中埋下了地雷和隱患。 

    深度運行驗證后，服務工作應該繼續延伸。 
     
    在此基礎上要進行五種分析： 
    穩定性分析； 
    熟練程度分析； 
    系統缺陷分析； 
    實施預期目標的對比分析； 
    應用效果分析。 

    通過這五種分析，ERP應用的效果才能顯現出來。 
但是，相當多的ERP供應商這些分析是根本沒有提供的。因此，他們的很多為客戶服務的承諾只是“虛假的大話”罷了。 

     4、用“沏茶模型鑒定ERP核心功能”起點太低 
   當前在ERP行業，流傳著“用沏茶模型鑒定ERP核心功能”的說法。應該說：這樣的標準起點太低。不能滿足企業對市場動態反應的要求。這種低起步的設計理念，就胎里帶了功能不全的致命缺陷。 

    舉個例子就看出問題來了。我國某知名的快速消費品廠商，在實施ERP以后，管理人員只能了解各分公司的銷量等基礎統計數據。無法了解公司的資金占用分析、促銷力度對銷量的拉動情況、商品的鋪貨成本，顧客對產品的偏好程度、商品在不同渠道市場占有率等動態情況。花了很多錢，上了ERP，只是一個統計高手，別的情況都不清楚，當然不能滿足企業的要求，所以這個企業最后只能“移情別戀”。 

    不能為客戶進行業務運行中的增值性思考。這是當前我國ERP的一個大缺陷。 

    這說明了方案提供商的業務底蘊，設計水平和對ERP項目本質的理解，都有較大的差距。 這樣的ERP根本不能滿足企業潛在的、增長的和未來的需求。 

    5、誤入了“上線既成功說”迷局 

    什么是ERP的實施成功? 

    ERP已經實施了20多年，再研究這個問題，很可能令人笑話。但現實迫使我們不能不研究這個問題。 

    因為，在ERP實施中，有一些概念玩家，大搞“模糊數學”，制造了一種“上線既成功說”。這種概念混淆，成為了一些人掩蓋其項目不成功的一個屏障。 

    專家委員會認為：“上線既成功說”沒有全面的反應科學發展觀。ERP實施過程中的“上線”，只是走向成功的一個起點。只是為ERP的實施成功奠定了一個基礎，提供了一種可能。 

    ERP進入運行期也不是項目風險的全部化解，而只是項目風險的重點轉移和延續。 

    中外關于上線情況的調查研究表明：ERP上線以后不成功的比率高達42％。 
因此，把可能成功，當為已經成功是一種概念上的偷換術。前些天IT168刊登的金美集團、阿里斯頓從ERP移情別戀的案例，都是生動的例證。 

    但是，由于這種理念的誤導，相當多的企業在上線以后弱化或解散了項目實施班子。據調查：這樣的比例居然達到32％。更加嚴重的是：時隔兩年，這樣的比例居然上升到47%。可見，這個問題大有研究的必要。 

    什么是“成功”？ 

    成功就是要“獲得預期的結果”。因此，是否成功要和“期望值”進行對比和衡量。 

    實踐中，評價一個ERP項目是否成功，應當從以下三方面來衡量： 

   （1）是否符合企業總體發展戰略 

    ERP系統是企業整體發展戰略的一部分，是一種支撐性戰略。它必須、而且應當服務于、服從于企業的長期發展戰略和發展規劃，是確保長期規劃實現的一種技術手段和管理保證。因此必須和整體戰略相一致，相匹配。 

    （2）是否實現了預期的業務功能和管理目標 

    在ERP實施中，企業應必須有明確的業務功能目標和管理需求。具體而言，就是要做好功能需求分析，明確企業管理中存在的問題，分清解決這些問題的路徑和層次。提出在總體目標下，階段性的、可量化的、可能達到的現實目標。 

    （3）是否達到預期的收益與成本的平衡 

    企業進行信息化建設的根本目的是要創效增收，提升網絡經營能力和網絡化管理能力。因此衡量一個企業ERP系統應用成功與否，必需明確估算ERP應用的收益與成本。必須進行量化指標分析和對比。 

    按照以上的三條成功的標準衡量。多數實施ERP的企業存在著兩不明確：應用方沒有明確的目標需求；實施方沒有明確的服務目標。相當多的人把ERP當成買來裝上就用的一個軟件。這種狀況勢必存在著盲目性。這種盲目性恰恰為ERP軟件商模糊成功標準提供了機遇和可能，最終導致了大量失敗的案例。 

    嚴重的是：這種模糊成功概念的做法正在向廣大的中小企業擴散和延伸。 

    根據易觀國際提供的第二次全國基本單位普查的數據。目前中國具有企業法人資格、合乎國家《中小企業標準暫行規定》的企業有265.9萬家。在上述中小企業中，存在使用管理軟件的應用需求（指已經或即將采購包括ERP、CRM、SCM在內的各類管理軟件）的近14.1萬家。約占5.3%。2005年，市場規模將達到20.37億元。中小企業ERP市場盡管在快速增長，但如果依照前面指出的三條標準來衡量，中小企業ERP應用成功率卻很低，很低。 

    這樣的數字令人震驚。如果不采取有力的措施加以調控和解決。勢必將影響中小企業的信息化的健康發展。這已經成為當前ERP失敗率據高不下的又一個重要原因。 

    6、 缺乏ERP推廣中的戰略思考 

    當前，世界已進入戰略致勝的時代。 

    戰略研究已經成為企業家“最占時間，最為重要，最為困難”的事情。聯想集團董事局主席柳傳志認為，競爭力的學問就是制定戰略的學問。聯想的“管理三要素”里，第一條就是“制定戰略”。因此，在ERP失敗率高問題上暴露出的我們戰略研究的缺矢和不足。 

    就ERP實施方法論而言： 

    大連海事大學高復先教授1986年就率先引進了詹姆斯·馬丁創建的“信息工程方法論”（IEM），并編著了《信息工程與總體數據規劃》一書。 

    其后吳文釗先生又推出了實踐色彩很強的信息化方法論研究的專著。 

    直至去年12月，互聯網實驗室 在“IT轉型報告”中又一次提出了建立“協同導向的信息化方法論”框架，這些論述盡管在學術界引起了一定的反響。但沒有引起ERP實施界的重視。在ERP實施中沒有很好的解決“橋和船的問題，是造成ERP失敗率高的又一個重要原因。 

    再就對ERP產品市場的培育研究而言： 

    ERP產品市場是一個新興的、以無形資產為主要特征的高新技術市場。很長時期以來，我們習慣于有形市場的建設和管理，放松了無形資產市場的規范和管理。重推廣，清規范，重投資，請效果，重成功，輕失敗。 

    形成當前ERP市場之所以魚龍混雜，泥沙俱下，的關鍵在于： 

    缺少對新技術市場培育的戰略思考； 


    缺少對高新技術市場要素的理性把握； 

    缺少對合格產品和劣質產品的有序界定； 

    缺少對ERP項目實施中的有效監理。  

    應該說盡管有關部門出臺了信息化監理條例。但是，由于設置了500萬的資金進入門檻。許多具有ERP知識和技能的專家和學者，并不具有500萬的資產。這樣一來，應該受到尊重的許多可貴的人才，可能無緣信息化監理的重任。而獲得資質的單位喜幸于獲得了壟斷市場發財的機會，又不愿吸收有本領的人才。自己把著肥肉，又拿不出多少有價值的，有說服力的、為社會承認的監理成果。以致ERP失敗率據高不下的問題，在信息化監理條例實施后的很長時間里沒有明顯改變，這就不能從戰略的高度引起人們的再思考。 

    7、缺少對ERP實施中的風險規避研究 

    在ERP的問題上，中國進行了艱難的探索，付出了高高昂的學費。前20年2600家企業實施。無一成功。八十億元的投入打了水瓢。 

    自2002年的春天以來，中國的ERP市場又一次火了起來。 

    在這種對新技術的燥熱中，許多人只講500強中采用ERP的成功案例，不講大量失敗的教訓。只宣揚ERP體現的先進管理理念，不介紹ERP實施中的巨大風險，誤導了很多企業家。他們懷著能夠進入ERP仙境的真誠愿望，傾其所有，上馬ERP。其結果，多數成為了ERP神壇上的祭品。 

    應該說：這其中，中國企業的風險意識差也是造成ERP失敗率高的一個重要原因。在西歐的大量中小型企業在上馬ERP時都，要按照BS7799標準進行風險分析和風險度測量。做出規避實施風險的戰略警戒線和警戒點。這對規避ERP風險起到了重要作用。 

    但是，我國的企業尚缺少這種風險管理意識和風險研究服務機構。 

    當前， 風險管理已經成為西方經濟學金融理論的三大支柱之一； 


風險經營已經成為了現代企業的一種重要的經營手段和經營能力； 

    因此，眼下大量的現代跨國企業集團的經營戰略已經不是一般的規避風險而是迎戰風險，在戰勝風險的過程中贏得高效益和高回報。 

    適應這種現代經營和創業理念的發展，西方風險管理的理念已經系統化，科學化、標準化。風險決策，風險評估，風險管理，風險防范、風險認證等等已經成為一個完整的科學體系。可是，我們的風險意識還很薄弱。相應的管理體系更沒有建成。這不能不說是造成ERP失敗的又一個原因。 

    8、產品混淆：“拿門神當財神賣” 

    產品混淆是概念模糊的一個孿生產物。把低價位供銷存當成高價位ERP是造成企業失敗率高的重要原因。 

    “財務供銷存”是信息化起步階段的一種大路貨產品。它是由單一的財務管理職能，向供應、銷售、庫存等管理業務的延伸，其實質是財務電算化的擴展。這種軟件進入市場以后，顯示了信息化的初期優勢，受到了企業的歡迎。 

    但是，隨著信息化向縱深發展，這種產品不足以滿足企業深層次管理的需要。一些軟件商家也感到：ERP才是未來的大趨勢，于是紛紛轉型。一些負責任的、商譽好的廠家認真轉型，一些商譽差的企業開始玩概念游戲和“變臉高招”。 

    于是，真假包公出現了。相當多的企業花了買電線桿的錢，買了一棵搟面杖。 

    這種吃虧上當，企業可能當時并不覺得。當多系統并行運行，集成的問題凸現出來的時候，企業才開始叫苦。大量的基礎數據不僅無法集成，而且無法共享和轉移。  

   其實，這兩者有著本質的區別：表現在以下幾個方面：  

    1）管理理念不同。 

    ERP財務管理系統是以管理會計為核心，采用標準成本體系，強調“事前計劃、事中控制、事后分析”的管理理念；而“財務供銷存”僅以財務核算為中心，且這種核算往往是一種事后核算，沒有做到對成本的有效管理和控制。 

    2）核算方式不同。 

    ERP的成本核算，是沿工藝路線精確歸集成本而動態展開的。控制了成本產生的過程和變化的原因，能起到降低成本的作用。并能精確、及時地把銷售信息反饋到生產環節，使企業具有及時、快速地響應市場的能力，而“財務供銷存”根本無此功能。 

    3）控制對象不同。 

    ERP系統集成了物料和資金兩個方面，實現物流、資金流、信息流的動態控制；而“財務供銷存”只集成了資金流，僅實現了資金流的局部控制。 

    4）功能集成度不同。 

    實現物流信息與資金流信息的動態集成是ERP的最重要的標志，而“財務供銷存”只是財務管理模塊加上進、銷、存或人力資源等功能模塊所構成，未能與生產系統緊密結合，更不能實現物流與資金流的有效集成。 

    5）成本數據源不同。 

    ERP是以生產的工藝過程控制為核心，通將供、產、銷等環節，將業務數據及時、準確地轉化為財務信息，自動生成憑證等方式實現對企業現金流和產品成本的控制； 

    而財務進銷存軟件是通過總、分類賬，將企業運作數據資金化，去計算成本。財務數據是“結果”而非“原因”。由于源頭沒有進行控制，不可能產生準確的“結果”。 

    6）事務處理自動化的程度不同。 

    ERP的財務憑證完全由業務數據自動生成；而“財務供銷存”的很多財務憑證仍需手工錄入。 

    由于存在上述區別，用戶千萬不要輕信了說客的甜言而上當。 

    9、缺少對信息化理論的前瞻研究和實證研究 

    信息化理論研究滯后是我國信息化推進中的一個問題。 

    信息化10年以來，我們理論體系的支點僅包括信息化六要素、信息化分類、二十四字方針以及“四個現代化哪一化也離不開信息化”這類提綱挈領性的論述。圍繞這些論點，形成了大量基于推理演繹，未經試驗或驗證的觀點和說法。由此構成的信息化理論，演繹色彩濃重，實證成份不足，更缺少驗證性研究和立項進行專題研究。難以有力的指導信息化實踐。 

    特別是，在ERP實踐中對于大量失敗的教訓和一些成功的經驗，都沒有下力量進行認真地調研和解剖。因此，寶貴的經驗沒有及時得到推廣，應該汲取的教訓卻可能繼續復制失敗。這是不應該的。 

    10、缺少對高新技術實施中的防腐敗研究 

    醫院和藥品采購中的拿回扣之風，運動場上的假球現象，都已經激起了人們的義憤和受到了社會的譴責。治理之劍已經舉起。但是，在ERP應用領域，這種情況尚沒有引起人們的警覺和重視。 

    事實上，腐敗的暗流和權錢交易不僅已經成了IT業界一個公開的秘密，而且有越演越烈之勢。按照科學發展觀的要求和思路分析：有這樣三種情況： 

 1)、 由于腐敗的干擾造成ERP項目失敗； 


    2)、 ERP項目失敗的后面潛藏著腐敗； 

    3)、 一些人明知失敗的結果去聽任失敗，制造失敗。 

    不僅如此，有的人還利用企業和企業家對新技術的神往，對提升企業競爭力的急迫，搞“說客”加金錢的戰略，把明知不成熟的系統甚或已經多次失敗的系統繼續向企業推薦。甚至出現了買通文人“造勢”炒做的“一盤棋”戰略。公然搞“失敗”輪回和失敗復制。 

    專家們經過研究覺得：不能再容忍這種現象的蔓延，不能再聽任新技術配置后面的黑洞和暗流逍遙法外。 

    為此，我們呼吁紀檢、監察、審計和相關的信息化管理部門，應該關注ERP項目后面的資金流失黑洞。 

   不能成百萬，上千萬，上億元的項目失敗了不受追究。更不能不管項目成敗任由一些人中保私囊。 

    還應該指出的是：專家們不希望看到今天的IT精英明天站在受賄者和行賄人的行列中。 

   在IT人才如此缺乏的今天，對IT人才應該倍加愛護和關注。指出這種業界的問題和IT人才身上的毛病應該說也是一種愛護。