“出口生意越來越難做，以前還能圖個量，次貸危機一來，什么都沒了”。出口環(huán)境的急轉(zhuǎn)直下，使曾經(jīng)“訂單不斷，機器照轉(zhuǎn)”的地板出口業(yè)務(wù)風(fēng)光不再，短短幾年，反傾銷、專利訴訟、退稅削減、次貸危機……，接二連三的“壞消息”更是雪上加霜，壓得出口主導(dǎo)型企業(yè)根本沒有任何喘息的機會，無奈之下紛紛將目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)。  　　可是，國內(nèi)市場同樣讓人高興不起來，向來“慷慨”的東南亞、南美原木出產(chǎn)國，一下子變得“惜木如金”，頻繁以保護本國自然資源為由提高原木價格，限制出口配額，實木地板原料進口渠道受限；運營困境遠不止局限于產(chǎn)業(yè)鏈上游，競爭趨同化的產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)品設(shè)置，反復(fù)沖擊著地板企業(yè)的成本底線，價格戰(zhàn)的長期消耗讓廠家叫苦不迭；在品牌運營上，各企業(yè)更是乏善可陳，手段單調(diào)的形象代言人策略，越來越無法保證帶來預(yù)期收益，加入的人卻越來越多…… 
　　地板微利化時代是否真的到來？而微利時代的生存法則又在哪里？內(nèi)外交困的行業(yè)現(xiàn)實，考驗著地板廠家的信心與忍耐力。 
　　“微利化時代”的生存方式 
　　任何行業(yè)都不缺乏積極的思考者和行動者，遭遇微利化 “寒冬”，在地板業(yè)，也存在這樣一批企業(yè)，它們用自己的思考與行動證明：創(chuàng)新，才能生存。它們的理念和戰(zhàn)略與眾不同，它們并不被動接受現(xiàn)實，而是把它當作創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的一種特殊環(huán)境，這些企業(yè)都有一個突出特點，就是從產(chǎn)業(yè)運營中尋找到最具關(guān)聯(lián)同時又最單純的內(nèi)在規(guī)定性，將這種規(guī)定性上升為戰(zhàn)略，并不斷堅持，通過這種堅持最終在殘酷的行業(yè)大環(huán)境下創(chuàng)建一個相對有利的企業(yè)小環(huán)境。作為專注地板行業(yè)的營銷咨詢公司，瑞輔盛特在對這些戰(zhàn)略與手段總結(jié)時發(fā)現(xiàn)，可以將其歸納為如下三種：品類多元化、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、本質(zhì)化運營。 
　　橫向品類多元化戰(zhàn)略 
　　為了理解的方便，我們可以用“廣種廣收”來解釋品類多元化戰(zhàn)略的基本涵義。既然實木不能完全滿足企業(yè)的盈利需要，那么對復(fù)合、強化、竹木的多品類覆蓋可能就奏效得多。因為，這既可以有效利用到包括生產(chǎn)線、人員經(jīng)驗等在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)部資源，更利于形成品牌影響力下的多品類協(xié)同效應(yīng)。永吉地板在完成以形象再造為基礎(chǔ)的招商布點后，為配合經(jīng)銷商產(chǎn)品線設(shè)置與企業(yè)品類的綜合掌控力，實施了品類的全面覆蓋，通過前期品牌樹立起的市場影響力，順利將品牌的全品類認知導(dǎo)入到市場消費觀念環(huán)節(jié)，再在渠道終端進行實際的體驗導(dǎo)讀，最終，在永吉實木地板增長放緩的情況下，順利實現(xiàn)實木復(fù)合、強化雙品類的強勁放量，有效化解了企業(yè)的單品類增長困境。 
　　除了地板品類的多元化之外，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多品類覆蓋策略，往往更能起到意想不到的盈利效果。格林地板在06年之前，一直苦苦堅守強化地板單一陣地，盡管創(chuàng)造了包括南京在內(nèi)的多個市場占有率第一的佳績，但對總盤盈利的影響泛泛，通過對格林核心競爭優(yōu)勢的發(fā)掘，瑞輔盛特建議采取關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)、關(guān)聯(lián)品類的多元化戰(zhàn)略，伴隨著后來相繼推出的藝術(shù)版畫、藝術(shù)移門品類的市場突破，既實現(xiàn)了企業(yè)決策層在戰(zhàn)略思維上的拓展與企業(yè)即期盈利目標，更進一步穩(wěn)固了格林在“木業(yè)藝術(shù)”這一核心優(yōu)勢上的競爭力。 
　　縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸戰(zhàn)略 
　　與品類多元化的廣泛覆蓋相反，產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸，是通過對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游縱向延展，從而強化對地板產(chǎn)業(yè)的整體把控力。例如，安信通過直接的森林產(chǎn)權(quán)購買和與原木供應(yīng)商長期的供應(yīng)合同關(guān)系，牢牢掌握對南美原木資源的滲透控制，并將這種優(yōu)勢通過產(chǎn)業(yè)鏈傳遞至生產(chǎn)、市場各個環(huán)節(jié)，占據(jù)上游，發(fā)力全局。這是對產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的“實木方式”，同理，強化地板的上游延伸就是對花色紙、基材等資源的掌控。 
　　另外，整合渠道力量往往成為企業(yè)向下延伸把控市場的戰(zhàn)略選擇。目前，許多具有一定規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)都在其大本營市場建立超大型旗艦店（體驗館），通過對渠道終端的掌控，直接施加對消費市場的影響力，并根據(jù)企業(yè)自身資源進行數(shù)量的復(fù)制、擴張，成為蘇寧、國美的地板行業(yè)翻版。 
　　地板企業(yè)成立規(guī)模化連鎖裝飾公司進行渠道掌控，也是價值鏈縱向延伸的方式，只不過，目前這種狀況并未普遍出現(xiàn)，不具備典型代表意義，但仍可能未來成為趨勢。 
　　產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的現(xiàn)實意義在于，從價值鏈的每個環(huán)節(jié)獲取利潤，集成為總盈利，隨著對整個鏈條把控程度的深化，總盈利的溢價空間將變得越來越大，其對整個產(chǎn)業(yè)未來的盈利分配格局的影響，是橫向多元化遠遠無法比擬的。但，與此同時，要想最大程度地把控整個產(chǎn)業(yè)鏈，其難度也非一般企業(yè)所能勝任，首先資金實力和多組織的協(xié)調(diào)運營能力，就是兩條橫亙在前的硬性門檻。 
　　基于亞品類基礎(chǔ)的本質(zhì)化運營 
　　這種戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過對差異化亞品類的開創(chuàng)，并以此為基礎(chǔ)塑造差異化的品牌體驗，從而實現(xiàn)差異化的高額利潤。差異化是實現(xiàn)品牌溢價盈利的來源，而這種差異化又必須是緊緊關(guān)聯(lián)行業(yè)本質(zhì)，并最終具體體現(xiàn)在亞品類上的。所以，首先我們必須搞清楚什么是地板行業(yè)的需求本質(zhì)。 
　　不得不承認，在任何行業(yè)的開端，營銷的過程都十分簡單，就是生產(chǎn)更多更好的使用價值滿足市場對產(chǎn)品的物理需求，但隨著需求的不斷升級，營銷功效的發(fā)揮最終將超越產(chǎn)品本身，而越來越貼近于消費者對行業(yè)的本質(zhì)需求。比如，房地產(chǎn)業(yè)的開始，就是建造更多更好的房子讓人們居住，而發(fā)展到行業(yè)本質(zhì)化運營階段，就變成了在更好的地段建造更多更好的房子，地段超越了房子本身成為消費者買房的第一考慮，人們首先會問“這個樓盤項目在哪里”，接下來，才會考慮戶型、建筑質(zhì)量等其他產(chǎn)品要素，因此，地段是房地產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)。 
　　放到地板行業(yè)，我們說，這個本質(zhì)需求是風(fēng)格。風(fēng)格，越來越超越地板產(chǎn)品本身而被首要關(guān)注。消費者首先考慮的是自身對風(fēng)格的偏好認同以及地板與家居整體風(fēng)格的協(xié)調(diào)一體，其次才會考慮產(chǎn)品的其他性能。被消費者首要關(guān)注的地板需求本質(zhì)——品牌所傳遞的風(fēng)格體驗，必然能比產(chǎn)品本身創(chuàng)造更多溢價。 
　　以亞品類細分為基礎(chǔ)的地板差異化風(fēng)格塑造，既迎合了行業(yè)的最本質(zhì)需求，又使得品牌的風(fēng)格體驗價值得以有實體載現(xiàn)，企業(yè)資源與精力如果長期專注于此，必定成為該亞品類與相關(guān)風(fēng)格的獨占者，從而牢牢占據(jù)該種風(fēng)格在行業(yè)中的核心消費價值，并實現(xiàn)企業(yè)差異化品牌溢價的盈利目標。久盛通過對原生態(tài)地板亞品類的開創(chuàng)，代言以原生態(tài)為核心的自然木文化風(fēng)格，生活家巴洛克，作為手抓紋復(fù)古地板品類的集大成者，深深傳遞著獨享與尊崇的新奢侈主義精神。在開創(chuàng)了代表著差異化品牌價值的亞品類的前提下，如果要考量久盛、巴洛克的盈利能力，對照一下它們價格體系與成本，一切就都一目了然了。 
　　結(jié)語 
　　綜上所述，雖然同樣是作為“微利化時代”地板企業(yè)的三種戰(zhàn)略選擇，三者之間的差異也是相當明顯的： 
　　首先，實現(xiàn)的盈利程度大不一樣，橫向多元化由于追求的是淺層次的廣泛覆蓋，其盈利空間相對狹窄，縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，則要視其對產(chǎn)業(yè)鏈整體把控程度而定，盈利空間彈性較大，而亞品類的本質(zhì)化運營戰(zhàn)略，則是三者中盈利彈性空間最大的，越貼近行業(yè)需求本質(zhì)，亞品類的差異化被感知的越明顯，其盈利能力就越強。其次，操作的難度不一樣，三者中橫向多元化最易實現(xiàn)，亞品類本質(zhì)化運營次之，縱向產(chǎn)業(yè)鏈延伸實現(xiàn)難度最大。總而言之，企業(yè)必須根據(jù)自身現(xiàn)狀，綜合考量，從而找到最為合適的戰(zhàn)略匹配方式，協(xié)助企業(yè)快速跳出行業(yè)微利運營的“紅海”，開辟企業(yè)獲取持續(xù)盈利能力的全新利潤區(qū)。