們家門口有一個餃子館,種類多（葷：豬肉、羊肉、雞肉、海鮮和素；菜：白菜、韭菜、小白菜、西葫蘆、茄子、青椒、野菜、扁豆、西紅柿等），好吃，便宜，每天中午和晚上爆滿。店面有限。
久去，便與老板混得私熟。一日，老板驚聞我是搞物流的，便央求道：“俺最頭疼的便是每日咋進貨，事先咋配餡兒？你看，食客那么多可店面小，俺要是按make-to-order吧，他們和俺們肯定等不及！您說，要是make-to-stock吧，可又怕淤了，您給支個招？”
弄得我邊吃邊汗顏。應該咋辦呢？上ERP或SCM？
我今兒個晚上去了餃子館。酒足飯飽后，老板蹭過來說：“上次托您的事兒，怎樣啦？”于是我慢條斯理地把朋友wangcun的說法:
(我們家門口有兩個水餃店，一個是北京水餃店，每天定量供應，一般7點種結束.另外一家是東北水餃店，大家都經常去的,它會根據歷史做大概預測，時間序列是個重要因素，面粉等保質期較長的產品，一般做周預測，安全庫存采取未來一周的消耗持有量，周末進行定貨補貨，每天的餃子餡采取每日預測方法，然后根據BOM進行展開采購，并JIT 一日兩次采購，下午會根據上午的消耗進行補貨計劃，晚上會采購第二天的需求，如果碰到需求波動比較大的情況，當然需要營銷策略，比如替代，客戶要白菜餡的沒有了，當然推銷羊肉餡的了啊，其實這種店時間長了，需求是相對固定的，當然最好做CRM，每個客戶來了，就知道口味，會更親切哦！)|| 原原本本地告訴了他。
他聽過嘖嘖不止，“唉！您這么輕描淡寫地一說，俺就知道您肯定是做大買賣的！”可轉頭，他又面露難色，“據我所知,他說的這兩種水餃店好象很少呢!
一、每天定量供應的北京水餃店：
在北京還是比較罕見的，是不是伏特造T型車時代的產物？呵呵。即企業以改進、增加生產為中心不用擔心產品買不出去，北京屬于此類的飯館有全聚德、混沌侯等等，但是餃子館好象沒聽說~~~要不您老介紹一下，我想那里的餃子一定好吃的不得了。。我想信這種飯館應該是每天早8店上班開始包，，包到下午5點下班，，，而且還總是能買出去。。
二、可是老字號畢竟不多呀，在加上這兩年市場經濟的發展，競爭激烈的很，游客常去的那家餃子館我也去過，店老板就是從一家餃子合作社下崗的。他的經驗還不錯?但您說的法兒，戰略上沒錯。可具體到操作上，俺們應該咋干呢？比如，根據葷素餡兒的混合搭配，真得搞出幾十種BOM嗎
”他飲(4聲)了口茶，稍有不快地說：“俺們是小本兒經營，照你那么準備面，先得找地兒放不說，還得壓著俺多少銀子啊？…另外，按一周的量做安全庫存，那不意味著需求的波動在100％了嗎？還有，如果按你們在企業里操盤時慣用的ABC分析的伎倆，雖然按貨值，面便宜，但每天的用量卻大，不管啥餡兒都得用面啊？并且每天的面的耗用相對穩定的。到底面粉應算A類，B類還是C類呢？又該采用什么手段控制呢”說到情急處，老板指了指收銀臺的小姑娘，神色詭秘地耳語道：“你別看她在我這兒打工，她可是個bachelor（同義：單身漢），而且立志要當MBA（Married, But Available）。”◎＃！※？
“小麗啊，過來！”他沖那姑娘叫道，“你把你平日的統計給這位大爺說說！”小麗走過來，怯怯地說：“根據我們的數據采集和分析，我們店里每頓飯平均50人，標準偏差為15；平均每撥客人2.5位，標準偏差為0.8；平均每張單
子(order)點餃子1斤1兩，標準偏差為1兩半；平均每單點餃子餡兒（口味line）3種，標準偏差為0.4種…”
我愕然！忙跟老板說：“老…板，來…壺茶，我今兒個有點兒高了，過...過幾天我在跟你說道說道。”
老板忙又給我添了點兒醬油、加了點兒醋，說：“您可能知道，俺們這餃子制造上大致分和餡兒、和面、包和煮；前兩個工藝可并行。如果想讓客人們少等，俺們就得事先都包好了，但不煮；客人點了，再煮。有時，俺們也想先備著餡兒，等客人點了再包，你們管這招兒叫啥來著？postpone？但咋平衡等待時間（服務率）和多包的損失呢？”
見我已經恍恍惚惚，那廝趕緊收了，說：“要不，咱們先簡單點兒，先不考慮俺用多少口鍋（capacity）煮餃子；也不管對備餡兒(WIP)進行控制。就說，假如俺們早上事先包好餃子，得包多少最好呢？如果俺們想讓9成的單子(order fill rate)都能吃上？如果俺們想讓9成的餡兒（line fill rate）客官們都能吃上？或俺們想讓不管啥口味，總個數的9成(case fill rate)都能供上，俺們分別應該咋辦呢？”
……
臨出門，老板笑吟吟地沖我拱了拱手：“拜托了，您給把把脈吧！要不，您順便再想想如果分品種又咋管理呢？”
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1.外買速凍，如果沒有質量體系和供應商體系，應該不是補貨吧；
2.OEM之類的subcontracting應該是APP（aggregate production planning)那一層面吧？
3.速凍不就得介入冷鏈物流了？我對夏輝可記憶猶新。
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1、make to order的情況確實有，但是及少，據小麗記錄的飯店日志里記載上一次make to order是去年年三十，是一家單位為在崗值班的職工預定的，是小店有史以來的最大一筆生意，為了按時交貨老板把自己的老娘、丈母娘、弟
弟、妹妹全找來了一家人從年29晚上11點一直包到年三十晚上11點，最后還是從對街的餃子館偷偷買了300個才把數湊齊。
我在飯店日志年三十這一頁的備注里清晰的看到了小麗娟秀的字體寫就的工作總結：
這次能夠按時交貨主要使用了以下方法：
1.1增加勞動力數量
1.2延長勞動時間
1.3外包
1.4儲備庫存
看到這里，我不禁對小麗這個繡外慧中的bachelor心生愛慕之意。。。
2、說到日常的餃子供應問題，老板沖我得意的一笑喝了一口二鍋頭后道：“開始吧，這個每天做多少餃子的問題確實讓我撓頭，作少了吧有的時候人家來買沒有，這眼看著要到手的錢飛走了心里可是難受；作多了吧就要剩下~你知道
餃子剩下就只能喂豬了~~~~”說道這里老板忽然壓低聲音說道：“開始也賣過頭天的餃子，后來被工商抓了，，罰的狠著那！！！最后，沒辦法俺參加了個中小企業老板管理速成班，回來就改革了，，把這事交給小麗管，我只看兩個指標
1、FHR(first hit rate)命中率或訂單滿足率 2、每天殘留餃子個數”。
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話說這小麗自從進了城又進了這家小餃子館頓感在家里跟娘學的那點持家的本領不夠用，于是利用業余時間讀了<<supply chain logistics management>>,<<statistics for business and economics>>,<<business logistics management>>,<<modeling the supply chain>>等多本飯館管理必備書籍。學習后她決定大干一場，于是先在平時工作之余手拿小本收集了n個數據：
而制作餃子的過程是：
采購物料——>制作餃子餡，餃子皮——>包——>下鍋煮——>交付
其中：
餃子從下鍋到煮熟上桌的時間是均值20分鐘，標準差2.5分鐘；
店里有兩口大鍋，每口可一次下餃子約2斤；
包餃子的時間是均值0.3斤/分鐘，標準差0.1斤/分鐘；
做餡的時間可以大致折合為20分鐘；
趕皮的時間每分鐘可做出包0.4斤餃子的皮，標準差0.1斤/分鐘；
面粉、肉、菜要去騎三輪車去紅橋菜市場采購，采購提前期為60分鐘；
面粉的儲存時間<=30天；肉的儲存時間<=6天（有冰箱）；菜的儲存時間<=2天；餃子餡的儲存時間<=24小時；生餃子的儲存時間<=12小時。
客人進店等待的忍耐時間是5分鐘；
店里每頓飯平均50人，標準偏差為15；平均每撥客人2.5位，標準偏差為0.8；
平均每張單子(order)點餃子1斤1兩，標準偏差為1兩半；平均每單點餃子餡兒（口味line）3種，標準偏差為0.4種…”
高峰時間（12:00-13:00,7:00-8:00）20分鐘內平均4張單子/標準差1張單子，非高峰2張單子/標準差1張單子。
看著這一堆數據，小麗犯了難，，這些數據可怎么用呀？？？哪些有用，，哪些沒用？？？？該再補充哪些數據？？？
狗尾續貂：
小麗剛開始無計可施，覺得書上講的那么東東都太先進了，切到實際中應用還是很有一套說法的。記的剛開始老板招他進去時曾讓他調查客人對餃子外觀不標準一事。他用了好幾天時間對其進行數據匯總。做出了點檢表/層別圖/柏拉圖/散布圖/管制圖/條形圖/關聯圖/推移圖- - - - 還計算了所做餃子皮厚度與面積的CPK值。后來老板問她那你的方案那？小麗一下子卡殼了，無話說。碰了一臉灰回到宿舍想“這丫的老師，為什么沒告訴我數據怎么處理那？”從那以后，小麗就將那套理論從《圣經》降到了《字典》級別干部，必競事情還是要從基礎做起。這次還是碰到了這些數據，記得美國有篇報道說，美軍正為那些數據垃圾煩著那。
想到這里，小麗拿起了計算機，把她們村長以前計算過年發花生油那套用了上來：
供應鏈面：
首先，每天餃子會賣兩頓，每頓50人+/-15人，那一天兩頓就是100人+/-30人。客人每2。5人一從，就是40從+/-7。5從。算天每天要面對33 - 40個客戶，如果自已的物流和供應鏈能力強的話，把每天計算縮短到每頓計算，就是20從+/-4從，就是同時面對的客戶數是16 - 20個。相比而言，以每頓計算要劃算的多。
再者，每個客戶每次點1。1斤餃子，每頓16-20個客戶，那就是需要售出17。6斤-22。2斤餃子，每個餃子用重0。1斤，其中皮占40%（面25%，水15%），餡60%（肉30%，菜25%其它5%），也就是從BOM表來看每頓需備肉5。3-6。6斤。面4。4斤到5。5斤。
水是自來供應，（只有一次交通事故撞壞了水管，維修停水一天，所以從那以后店里就購時了一個水缸，時常存儲1。5天的用水。）
各種調料只是配料，且利用成組技術合分析后，大部分都是共用的，每天需各種配料0。88斤到1。1斤，每兩天采購一次即可。如每頓采購，人員的管理成本增長，相比大批采購優惠反而成本上漲。
那么最大的問題就是菜的采購了。每個訂單1。1斤一般分三種式，但匯總分類，總共有十種的需求。曾經有一個客人打獵搞了一只兔子，一定要吃兔肉餃子，但也是午送來，下午吃的。而這十種菜的需求用柏拉圖分析后發現，韭菜/芹菜/香菇/其它的比例是4：3：2：1，那么菜的需求分別是1。76斤：1。32斤：0。88斤：0。44斤。波動+30%
對于采購量，小麗認為，午餐以高定額采購，因人可以晚上繼續出售，且不影響餃子質量，晚上以低定額采購，便于當日菜，當日畢。
由于小麗的餃子店堅持以上做法，餃子菜新鮮，肉質鮮嫩，故生意一直不錯。而外面那，由于菜市場競爭激烈，許多菜商開始關注這些老店，認為，一個優質客戶等于十個微利客戶，于是主動找到小麗的老板，提出每天主動送菜上門。老板與小麗合計一下，認為商機就在眼前。他們也一直為供貨源不穩定而常傷腦子，且每天要花兩個人專門去采購。實在傷腦筋。老板就決定敲定這筆生意。小麗卻不然，認為應找三家菜商，把大家召集在一起，進行一次菜商評核。一是為供應鏈考慮，二是借機殺價，三是留個心眼，評估戰備廠商。老板認為很好，就依小麗的計謀實施。
實施后，小麗要求菜商/面商/調料商品糧- - - - -等 1-每日早7：00，下午12：00各送一次菜，且菜摘的時間不能提前2個小時以上。 2-每次送菜的人過來時，把小麗店預估下餐的需求做成卡片，每張卡片注明菜品種，每張卡代表1KG。（所以每種菜一張代表下次送來1KG，兩張就代表2KG。）由送貨人員帶回去，下次送貨時把卡片附在菜上送來，再把下下次的卡片帶回去。 3-如果菜商某種菜沒有了或有意外，可以進行外包，但不能影響QCD。 4。如果他們再開店，必須保持離餃子店車種30鐘以內。 5。餃子店打算一年后進軍天津市場，希望各位商家提前到相應的地方去調查一下，準備拓業務。
運作后，老板發現以前的倉庫也省出來了，就把店面擴大了一些，營業也上升一些（要不還要重新租店面呢），人員也省了兩個，對于這個小本經營的老板來說，是一筆意外的收入。于是他把小麗正式提升人大堂經理，月薪上升到NK。
經營管理面：
一段時間后，小麗發現，人員在忙的時候不夠用，閑的時候沒時做，一想，總不能老保持個高定員吧？！就計算了一下，每天客人上座是11：00-13：00，做皮的一分鐘能做出0。4斤的皮，一頓時飯也就那么22斤的餃子，55分鐘就做完了，寬放一下也就65分鐘而已。加上和面的前置時間2小時，3。5小時內可完成工作。做餡的時間20分鐘*10種也就是4小時罷了。包的產能每小時6斤，可4小時內完成一頓的生產。計算其C/T時間是60分鐘/6斤/10個每斤=1分鐘。（早7：00到13：00）。而他們的T/T時間是300分鐘/（22斤*10個）=1。364分鐘，C/T〈T/T，也就是產能高出很多。我一家小店，每月收入不過點點，這么多閑人怎么辦？現在店里共10人，做餃子4人，煮餃子1人，服務員3人，吧臺1人（老板娘），老板1人。平均每人月薪+食宿費+福利1200元。總去出薪給12000元。每斤餃子以20元計，每月收入是40斤第天*30天*20元每斤=24000元月營業額。餃子每斤利潤70%，再除去稅和店面租金10%，每月老板利潤才1200元，加之老板與老板娘的工資才3600元每月。實在不爽。且淡季時銷量只有32斤36斤每天左右，基本上每月有10天等于沒賺錢。
經過餃子經濟分析評估，小麗向老板建議。如果我們只維持32斤的自身產能，那么，做皮的人和做餡的人只需3小時就可以做完全部工作，就是10點以前就可以做完當班的量了，那么再讓他們11：00-13：00煮餃子，是不是也可以？而且兩人比一人煮餃子還快，且不累。另外一個除洗菜外還要負責后面的雜務，這樣就省去一個人。大堂那？由于現在是供應商送貨，老板不用再做采購了，能不能讓老板來管理吧臺算賬？還省得不放心。以前吧臺的老板娘，還有兩分姿色，就讓她到大堂服務吧，服務員就等辭工一個不要再招了，前面等于省了另一個。那么另外的8斤餃子怎么辦？干脆就常駐態外包，以前20元買出，每斤賺14元，現在我們以17元賣進，賺3元就行了。而且如果每月能有20天外包的話，協力店也會把我們當做一個優質客戶，依我們的QCP完成我們的訂單的。這樣我們的損效益表就變成：
32斤每天*30天*20元每斤=20480元月營業額。利潤70%就是14336元。減去1200元的固定成本，支付9600元的薪給，結余利潤3536元。加上那8斤*20天*3元每斤=480元每月收入。老板的結余就變成3536+480+1200*2（老板/老板娘月薪）=5216元。
老板一下子暈了，說：“沒想到營業額少了還能多賺錢，小麗，你個丫的，老子馬上給給你加薪，你夠NB！”