根據英國皇家物流協會的定義，所謂的物流就是對從資源供應開始到消費點結束的貨物實際流動的管理。而在中國，目前各地都紛紛興起“物流熱”，為了更進一步闡述中國現代物流管理的起源，在本文進行撰寫的過程中，首先對中國經濟的發展狀況進行描述。

    中國的改革開放始于70年代末80年代初期，在當時，幾乎所有的產品都處于一種供不應求的狀況，而所有制造企業都把經營的重心放在了生產領域，不斷地擴大產能，不斷地提高勞動效率就能夠銷售更多的產品，每一樣產品的推出都能夠馬上擁有巨大的市場空間，在當時，民用商品正處于產品生命周期的導入階段和成長階段，在高額毛利的基礎上，銷售量的上升意味著利潤大幅度增加，我們假設一下，如果在當時有人提出物流整合的觀點，其觀點被接受的程度一定非常的低，這主要是基于整個市場利潤和銷售額的高增長，總額相對較低的物流成本與之就相比顯得微不足道了，如果在當時，80年代中后期到90年代初期，個別大眾化的商品已經開始步入成熟期，在當時，自行車、縫紉機等家庭耐用消費品生產企業已經開始走向低谷，但是，隨著人民生活水平的不斷提升，家電產品則受到消費群體的追捧，同時，中外合資品牌的崛起填補了國內多個民用領域的空白，整個消費市場依然呈現出向上的趨勢，那個時候的企業經營者主要的精力均放在產品銷售、市場開拓方面，在政策允許的范圍內，部分城市開始出現了貨運車場，而大部分新興制造業的產成品物流開始采取從以往的自行經營轉向粗放型的外包；在90年代中后期，隨著市場競爭的日趨激烈，價格戰成為了幾乎所有制造企業主流的競爭策略，為此，降低成本逐漸受到了重視，但是，企業經營者對成本控制的關注點集中在生產和采購領域，畢竟這兩個部分構成了產品制造成本的大頭，并且，企業對市場的掌控力度不斷加強，銷售渠道呈現出向終端覆蓋的趨勢，與此同時，學術界和企業界掀起了“集中資源鑄造企業核心競爭力”的討論，企業界逐步形成非主營業務外包的經營思路，物流業務外包成為一種潮流，但依然屬于一種粗放型的經營；90年代末期至今，互聯網的發展對整個社會的經營觀念造成了強大的沖擊，物流作為電子商務實現的載體受到極大的重視，現代物流理論得到普及，越來越多的企業意識到物流整合所創造的競爭力和價值，具備領先物流理念和卓越運作能力的第三方物流企業受到了制造企業的青睞……

    從上述中國現代物流發展的歷程分析，現代物流在制造企業中興起的原因主要是來自于企業獲取競爭優勢的壓力，根據國外的實踐結果表明，通過物流的整合，可以使物流總成本降低23％，供貨時間縮短75%，產品的可獲得性提升9%，庫存水平下降23%......種種的因素標明，中國“物流熱”的興起并不是偶然性的結果，是當整體經濟邁向買方市場、產品生命周期處于成熟期、衰退期的階段時，提升客戶服務水平、降低運營成本就成為了企業生存和發展的基礎，在此，物流也就成為了外界所說的“第三方利潤源”了。  

    當然，如果從中國物流發展的歷程來看，不得不提到在上世紀八十年代中期的時候，隨著著名戰略家Michael Poter的價值鏈理論進入中國時，首次提到的“原材料－進貨物流”和“產成品－物流”，這使學術界和理論界開始關注物流在中國經濟中所取得的作用，但是，由于上文所述的原因以及“大而全”、“小而全”的經營思維影響，在當時，物流只是作為一種輔助性的業務，并沒有為眾多企業所重視。  

    值得注意的是，當企業經營者把視角放到物流管理的時候，卻由于缺乏對現代物流管理足夠的認識而顯得事倍功半，在他們理解中的物流依然停留在傳統物流的范疇，僅僅以為物流就是運輸和倉儲兩個環節。在與一些物流管理人員進行交流的過程中發現，大部分采取的都是壓縮物流成本的策略，每年給物流部門下達物流成本的壓縮指標，讓物流部門與供應商進行交涉，尋求最低價位的服務提供商。然而，隨著該種策略的實施，有關的服務水平也呈現出降低的趨勢，市場缺貨率上升、甚至工廠停工待料的情況也屢見不鮮，為了減少上述現象的出現，加大存貨成為了相應的應對策略，但因此換來的卻是巨額的存貨資金投入，使企業的現金流面臨危機。  

    上述的現象表明了，傳統物流的觀念只能在具體業務成本過高的時候起到相應的作用，當其成本壓縮接近極限時（也就是與物流供應商的成本相當接近），對企業經營的負面影響將抵消具體業務成本下降所取得的優勢，為此，在企業進行物流整合的時候，必須從現代物流管理的視點進行，從總成本的概念并結合供應鏈管理的角度出發進行相關的變革，才能通過物流管理的提升，塑造新的競爭優勢。  

    “物流管理是供應鏈管理①流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效的計劃、實施和控制，以滿足客戶的需求。”，這是美國物流采購協會對物流管理的最新定義，該定義界定了物流和供應鏈之間的關系，明確了物流管理是供應鏈中必不可少的載體，并且，把滿足客戶需求作為物流管理的最終目標。據此，現代物流管理的服務功能也有了新的延伸，除了原有的運輸和倉儲職能以外，還延伸到了國際貨代、搬運、增值服務（包裝、再包裝、打碼、二次打碼、分撿、加工、貼標簽、回收）、物流信息服務（訂單傳輸、訂單處理、貨物跟蹤、數據分析、報表生成、庫存警報）、物流規劃（倉庫布局及功能設計、運輸方式規劃、工廠布局、物流流程設計）等方面，而物流規劃則是目前物流管理中的制高點，也是眾多制造企業成功進行物流變革的必經之路。  

    雖然，“物流熱”遍卷全國，然而，應該清晰地認識到的是，物流管理畢竟這是一個企業的后勤支持職能，物流管理能力的提升雖然可以在一定程度上提高企業的競爭水平，但是，卻并不是起著決定性的因素。而引入現代物流管理的理念，則主要是基于提升并滿足客戶服務水平和總成本控制的角度進行。  

    首先，企業實施現代物流管理的第一個前提是在管理上把商流和物流進行分離  

    目前，很多的制造企業，尤其是國有的制造企業均把物流納入銷售部門或者采購部門的管理范疇，并且，往往原材料物流和產成品物流是割裂進行處理的，這樣所導致的問題是，為了滿足產品在市場上的銷售或者保證原材料供應的及時，在銷售和采購職能領導的要求下，不得不常常不顧成本的上升來滿足（內部）客戶的需求，從而導致了整體物流成本的上升；另外，分散的物流運作體系也不利于企業進行物流的整合。而縱觀外資企業的物流職能設定往往具有物流和商流分離的特點，如國際知名的P&G公司，其物流管理納入客戶服務職能中，由客戶服務人員進行綜合統籌管理，而生產和銷售部門只需向客戶服務部提出相關的服務水平，客戶服務人員就會以此為依據，有效地進行物流規劃，并對物流供應商進行整合。  

    而著名的跨國企業M公司則把物流職能獨立出來成立了物流部門，并通過物流變革取得了良好的效果。早在1998年，M公司在全國設有三個工廠和三個配送中心，為了保證產品的市場供應，還另設有54個小規模的區域配送中心，當時的供應商有30多家，但是，這些供應商主要都是向M公司提供干線運輸的服務，而短途配送業務只 有30%由供應商負責配送，70%則是客戶自提，當時的策略使M公司由于物流采購過于分散，造成相關業務成本偏高的現象，同時，由于倉庫過多，庫存投資非常高，并且，客戶自提的做法也不利于M公司對市場的控制，市場缺貨的現象頻繁，有部分地區甚至出現了跨區銷售的現象。當時的物流部門負責人為了改善上述的現象，邀請國內知名的物流企業寶供物流企業集團參與了企業的物流變革項目，成立了由雙方各相關職能高層管理人員參加的項目小組，在對相關的原因進行分析以后，制訂了具體的實施策略，通過選擇少數專業的物流企業作為供應商以集中采購、運作網絡整合（倉儲布點整合、優化業務流程、定單管理流程、運輸管理流程、倉庫管理流程）、物流職能內部架構重組、構筑物流信息網絡等策略，從根本上扭轉了物流管理的劣勢，在現有工廠和配送中心設置不變的情況下，把原有的54個小規模的區域配送中心減少到20個，物流供應商從原有的30多個縮減到3個，并且，短途配送業務主要由3家供應商提供相關的服務，客戶自提的份額由原來的70%下降到20%......物流變革的成功，使M公司的客戶滿意度得到了大幅度的提升，由原來的85%上升到98%，物流業務成本在原有的基礎上下降5個百分點，庫存也大幅度得到壓縮。在實施物流變革的過程中，M公司的物流負責人的觀點是，在物流職能管理方面，銷售和采購部門只需提出有關的服務水平需求，而無須過多介入物流職能的管理過程，物流部門所進行的相關規劃將是基于有關的服務水平基礎上進行，這將使物流職能在行駛其業務控制的權力時，少了很多的制肘，其主要的業務就會在服務基準上尋找突破口，例如通過相關的規劃，有效地進行成本的控制，降低庫存等等。  

    其次，在對現代物流管理的理解上應著重于軟性管理方面的角度出發，而不盲目先進設施的巨資投入。  

    隨著“物流熱”的升溫，有相當部分的管理者對現代物流管理片面理解成只要加大物流方面的投入，就等于在企業內部推行了現代物流管理。例如，近年來在中國興起的物流投資熱，在全國各地的政府機構、大型國有企業都紛紛把建設現代化的物流基地作為其物流改革的特征，甚至不惜巨資引進世界上的先進物流的設備。但遺憾的是，盲目的投入往往換來的是巨額的虧損。造成該種誤區的主要是因為國情的差異所造成的，在國外，尤其是發達國家，人力資源相當昂貴，為了有效降低成本和提升效率，購置先進的物流設備以及建立現代化的物流基地就成為必要，而在中國則剛剛相反，人力資源成本低廉是目前中國最大的競爭優勢，引進一套先進的物流設備或者巨資建設現代化的物流基地，往往其投入資金的利息往往已經超過聘請足夠的工人提供滿足需求的服務了，并且，從投資回報的角度而言，高額的投入也意味著高額的回報，只考慮投入而忽略回報的行為是與財務投資的原則相悖的。  

    雖然，現代物流管理已經遠遠超出了傳統物流管理的范疇，但是，在如上文M公司的案例中可見，現代物流管理首先是通過相關的整合保障物流服務水平能夠滿足（內部）客戶的需求，而上述的整合除了高端的物流規劃以外，建立高效的信息查詢和傳遞系統尤為重要，不得不提的是，所有信息系統的構筑必須基于流程再造的基礎之上，信息系統只是能夠提高效率的一種工具和手段，在此基礎上來確保物流整體運作的透明度和靈活性。不能忽視的是，現在物流管理也包含了傳統物流管理的內容，并且，就中國目前的物流現狀而言，傳統物流業務往往占企業整體物流成本的90%左右，換句話說，現代物流管理的績效主要體現在傳統物流業務方面，因此，要提升現代物流管理就必須基于（內部）客戶對傳統物流業務的需求指標（KPI），并結合傳統業務的成本構成因素，構筑相應的運作規范體系（SOP），并以此為基礎建立物流職能的質量保障體系和監控體系。但是，目前的難點是，國內企業尚未能有效地對物流成本的各項細節進行界定，如車輛的使用成本、倉儲成本、裝卸成本的構成依然沒有得到統一，基本上是每個企業都根據各自的理解設定成本的分析系統，甚至，絕大多數企業只是粗略計算由此而付出的費用，并據此制訂下年度的物流成本節省目標。因此，欠缺對細節的管理也使企業難以進行物流策略的制訂，也就更談不上實施了。  

    綜上所述，現代物流管理的變革并不是企業投入巨資引進物流設施、設備，以及興建物流基地，而是應該從供應鏈的角度重新審視客戶的服務需求，對現有的物流運作進行重新的規劃，通過企業物流職能的分離、物流供應商整合、各種相關流程的再造、運作業務規范的制訂、質量保障及監控系統的建立、信息系統的構筑等等相關的措施提升物流管理的綜合服務能力，以此形成企業在物流職能方面的競爭力。另外，隨著中國加入WTO以及買方市場的行程，國內企業將面臨前所未有的、激烈的市場競爭，如何通過提升物流管理水平以保障其發展將是所有企業經營者所面臨的一個課題，對他們而言，現代物流管理已經不再是一種理念、也不再是一種口號、更不再是一種炒作，只有清晰地認識到現代物流管理在企業經營管理中的位置，才能真正能夠使物流管理成為企業順暢經營的保障，也才能真正通過對物流細節的管理起到滿足客戶需求、提升服務水平和效率、降低成本的作用。