20世紀90年代以來，越來越多的企業開始重視物流，認識到建立高效的物流體系是節約資源、人力財力、降低成本和提高市場運行效率，實現永續發展的重要課題，更是中國入世后企業面臨的挑戰和機遇。面對物流業務具有經營資源專有性等特點，越來越多的企業開始探索借用第三方物流的力量，以低成本、高效率、實現資源優化配置為目標來選擇物流供應商。因此，如何抓住機遇，及早制定和實施有效戰略是物流企業的當務之急。 　　一、宏觀經濟環境向好，行業前景樂觀是物流企業的機遇
　　在經濟全球化縱深發展的形勢下，由于信息技術的迅猛發展以及電子商務浪潮的興起，企業生產資料的獲取與產品營銷范圍日益擴大。與此相適應，現代物流業連續10年以20%至30%的增速，在全球迅速發展。它不僅被普遍認為是降低物質消耗，提高勞動生產率之外的企業“第三利潤源”，同時，還與高科技、金融業一起，被人們稱為第三大朝陽產業。
　　中國實行改革開發政策以來，國民經濟的發展一直呈現持續穩步增長的良好態勢，在世界經濟普遍因地區局勢動蕩和戰亂，以及世界范圍恐怖活動的加劇，出現長時間蕭條的情況下，中國的GDP增長率始終在 8%左右，而國際貿易的增長率更是以年平均12%的增速前進。值得一提的是，受良好經濟發展環境的吸引，大量外資的涌入，使中國正在成 為世界制造業的中心。再加上中國龐大的消費市場帶給外資零售業的巨大商機，包括沃爾瑪等在內的眾多零售業巨頭紛紛入主中國，中國的制造業和零售業的繁榮，大大刺激了中國物流產業的發展。據摩根斯坦利公司的物流研究報告預測，2 003年中國的物流費用總量將超過2000億美元，且預計10年內中國物流業務總量將保持在10%的年增長率水平上。宏觀經濟環境提供的市場機會，著實為從事物流服務的企業提供了更加廣闊的發展空間。
　　另外，從政策上看，也是利好不斷。國家經貿委等六部、委局聯合印發了《關于加快我國現代物流業發展的若干意見》，從政策上有力推動著我國現代物流業的發展。一時間，形成了政府支持，企業踴躍的良好氛圍。物流行業將隨著一枝獨秀的中國經濟快車快速增長。
　　二、我國物流企業的現狀現代意義的第三方物流業是一個僅有20年歷史的年輕行業，而在中國良好的投資環境下，第三方物流可以被認為是處于產業生命周期的成長期。這就是說，該產業蘊藏著巨大的市場潛力。該市場具有的漸進性、高增長性等特點，決定了物流行業，勢必成為資本追捧熱點。目前國內具備轉型條件的類物流企業主要有四類：
　　第一類：以運輸為基礎的物流公司。這些公司優勢主要在于利用原有的運輸資產，擴展其運輸功能，提供更為綜合性的一套物流服務。目前馬士基海陸、中鐵快運等從事運輸業的企業紛紛入主物流行業。
　　第二類：以倉庫和配送業務為基礎的物流公司。傳統的公共或合同倉庫與配送物流供應商，已經擴展到了更大范圍的物流服務，他們以傳統的業務為基礎，介入存貨管理、倉儲與配送等物流活動。這類企業成功轉型的數量較多。比較典型的例子就是以郵政系統分離出來的各類快遞配送公司。
　　第三類：以貨代為基礎的物流公司。這些公司一般無資產，非常獨立，但優勢是與許多物流服務商有密切關系。實踐證明，他們具有把不同物流服務項目組合，以滿足客戶需要的能力。目前，國內這類公司正在轉型的貨代公司較多，比較成功的有：北京富晨海集運公司、海程邦達貨運代理公司等。
　　第四類：系統剝離而成功轉型的物流公司。一些實力雄厚的實體企業，把原有的物流部門剝離成一個利潤中心，鼓勵他們承接第三方物流業務。最初，由母公司為他們提供基本業務，以后則使他們越來越多地依靠第三方業務，類似成功的企業有海爾物流。
　　根據對網絡、功能、管理、服務和綜合業績等方面的綜合評估，脫胎換骨于上述四大類母體的我國物流企業，普遍存在著：“小”(經營規模小)、“少”(市場份額少，服務功能少，高素質人才少)，“弱” (競爭力和財務能力弱)，“散”(計劃經濟體制下成立的“大而全，小而全”企業，普遍存在可利用資源分散，資源重復浪費嚴重，缺乏網 絡或網絡分散，經營秩序混亂)等問題。
　　三、實施整合戰略是迎接挑戰、把握機遇的關鍵
　　早在20世紀80年代，歐美的物流企業紛紛實施戰略轉型，它們將傳統的以業務領域縱向劃分的產業組織結構(例如：倉儲、保管、運輸和包裝等)，及時調整為橫向的集約化水平的產業組織結構，實現了資源和流程的優化組合。
　　比爾·蓋茨在《未來時速》中提出“80年代競爭靠質量，90年代競爭靠流程優化，21世紀競爭靠速度” 。相對與強大外來競爭者，受計劃經濟下條塊分割管理的影響，國內許多物流企業尚缺少提供的一站式集約化物流服務的綜合資源，這些物流企業急需補上“流程優化”這一課。實施整合戰略是物流企業突出重圍，保障自我的首要戰略選擇。實施整合戰略可實現：
　　1、建立進入障礙整合后的企業能夠發揮“綜合效果”，這包括經濟規模的擴張、技術的獲取以及服務種類和市場范圍的擴大。企業尋求整合的原因，無非是為了獲得穩定倉儲、運輸供應來源、穩固或搶奪市場，或者為了獲得規模經濟。
　　2、擴大產品市場規模針對外部的橫向整合可取得目標公司的現成產品生產線，除了取得現成生產技術，其品牌及行銷渠道往往更是公司關注的焦點。大眾物流公司利用整合戰略，與上海煤氣制氣公司合作，組建了兩個專業運輸公司，成功進入危險品和冷藏品物流領域便是例證。
　　3、強化市場競爭從另一個觀點來看，整合是市場競爭常用的策略。整合同行市場競爭者，是市場占有率擴張及提高競爭能力的最快速的方法。為提高競爭能力，世界航運界的龍頭企業馬士基輪船公司(MASEK)，與海陸輪船公司在幾年前便成功實現了聯合，不但削減了相互的惡性競爭，而且成功擴張了市場。聯合后的輪船公司(馬士基—海陸) 成為世界上當之無愧的巨無霸，業務領域實現了快速擴張，占據了世界貨運市場的主動。
　　4、快速取得生產設備如同市場的快速取得一樣，投入巨大的倉儲和運輸設備的快速取得亦為很多整合案的動機。
　　5、加強企業內部管理，通過整合，企業可發揮雙方企業的優勢，提高內部管理水平，使企業的優勢資源得到充分利用
　　6、增加對市場的控制能力橫向整合可減少競爭，增加市場份額，縱向整合可從某種程度上，提高物流企業限制客戶的討價還價能力，形成對倉儲、運輸和配送的壟斷等，提高企業的市場壟斷性。
　　面對機遇與挑戰，一些有眼光的企業為避免陷入孤軍奮戰、分散經營的局面，從貨源、資金、網絡的規模化入手，整合企業內部和企業間的業務流程，通過兼并、合資、代理等方式走規模經營之路。今年年初，青島交運陸海公司，借助以色列以星輪船有限公司和香港東亞公司在國際航運業的地位，以及豐富的專業國際物流服務經驗，成立了聯合物流 企業，實現了資源整合，優勢互補，走上了共同發展的道路。類似的強強聯合、強優聯手、共同發展的成功案例舉不勝舉。 
　　四、求真務實，提高戰略實施水平整合戰略的實質是實現兩個層面的規劃和實施。一是在戰略思維的層面上，整合是資源整合，是系統論的實踐。通過整合資源，將企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，以及企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成為一個為客戶服務的系統，取得1＋1大于2的效果。
　　二是在戰術選擇的層面上，整合是優化配置的決策。根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，突出企業的核心競爭力，消除制約發展的因素，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，其目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
　　整合是良藥，但需對癥，在實際操作中應注意正確評估目標市場容量和當事企業的資源狀況、獲利能力、資金和技術的投入水平、企業間的文化融合程度、整合的時機。堅持實施對客戶資源，能力資源和信息資源的同步整合，避免厚此薄彼，盲目跟風，產生負效應。
　　另外，整合是手段，不是目的，企業不能為整合而整合，流于形式，而忽視了工作實際，應針對自身優勢和不足，趨利避害，立足企業內部的資源整合，保持優勢資源和獲利能力，挖掘內部潛力，形成對其他企業的整合態勢，避免成為其他企業整合的目標。這樣，可保持企業的優勢地位，利于獲得被整合企業低效率的廉價資源。即便是被別的企業整 合，也可提高在整合后企業的影響和控制能力。