本報記者 王晶 
　　 長尾與分賬 
　　 不論是上周報道的九橙公司還是本周的案例聯泰商城，以及更早期的ITAT，它們的商業邏輯可以歸結為兩個詞“長尾”和“分賬”。 
　　 它們都試圖聚合分散的、過剩的產品供應能力，并通過同樣分散的、閑置的新舊媒體渠道，誘導需求，實現銷售。既然是分散的、過剩的，那么毫無疑問，不論是供應商還是渠道商，大體都規模不大，前者既沒有能力支付大額廣告費，也不會愿意為后者支付廣告費或進場費，畢竟后者的個體渠道效應不強。于是，分賬成了皆大歡喜的方案，簡單地說就是：有貨出貨、有“地”出“地”，有力出力。 
　　 如今，出力方大致都各懷宏大的藍圖，希望成為“創造性的破壞者”。輕公司有大夢想，這是好事，不過，也可能會是壞事。（黃晨霞） 
　　 聯泰商城試圖打造一個基于互聯網的服裝“銷售供應鏈”。 
　　 這家不到一歲的B2C公司，它的構想包括，服裝供應商提供貨源，互聯網的銷售渠道（包括站長聯盟、淘寶店等）幫其分銷，聯泰商城除了做資源整合的工作外，還提供分帳系統，銷售收入由三者分成。 
　　 這樣的做法，從理論來講，既為傳統服裝供應商整合了互聯網渠道資源，也為中小網站提供了盈利模式。同時，希望介入電子商務的網站或者個人，可從聯泰商城獲得為其開放的商品庫數據，并得到進貨、物流、呼叫中心及客服等打包服務。 
　　 這種模式的優勢在于，讓互聯網的各種中小網站，自發成為傳統企業的“線上業務員”。 
　　 思考出這種模式的，是一直在IT領域打拼的吳子泰，以及在服裝領域有三十年經驗的沈軍瑛，兩人出資在2007年9月成立了聯泰商城。 
　　 聯泰商城的背后，依托著聯泰國際集團（下稱“聯泰集團”）的資源。創業之前，沈軍瑛對聯泰國際集團總裁陳祖龍說，“要超越別的制衣企業，電子商務是你的機會”。 
　　 具有25年歷史，在全世界有169家工廠的聯泰集團，其制衣業務2004年在香港上市（代碼：311）。雖然已是服務耐克、阿迪達斯等客戶的全球服裝制造商，但OEM潛在的風險讓其不斷尋找新的商業模式。 
　　 “對傳統企業來說， 
　　 我們是互聯網分銷商” 
　　 聯泰制衣的困惑，實際上也是國內眾多加工型服裝企業的困惑。“一件衣服有的只賺兩塊錢”，吳子泰說，隨著人民幣升值、原材料漲價、勞工成本的增加，外銷的加工型企業的利潤已經一降再降。但是，“用傳統方式打造一個品牌至少需要一千萬，企業自己做互聯網直銷的費用也不會少”。 
　　 服裝行業里的ITAT模式，同樣是看到了國內服裝企業生產過剩的情況，ITAT創始人歐通國想出了“服裝生產商+商業地產商+ITAT集團”的鐵三角合作聯盟，即一方面整合上游的供應商資源后，另一方面整合空置的門店資源，進而形成ITAT的服裝渠道品牌，拉動銷售。在未產生銷售之前，ITAT不用給供應商及地產商支付費用。 
　　 吳子泰說，聯泰商城的運作模式部分靈感來自ITAT。與ITAT邏輯相似的是：吳子泰認為供應商有庫存和過剩的產能，而網絡渠道的資源也具有相當數量閑置的資源，而中間需要一個整合者，來完成兩端的對接。 
　　 而這個模式要成功，關鍵在兩頭：供應商資源，以及網絡分銷渠道。聯泰商城憑借什么可以撬動兩端的資源？ 
　　 據了解，整合傳統供應商的環節，由沈軍瑛去談判。沈軍瑛原為聯泰控股有限公司中國事務代表，擁有服裝行業的眾多資源。“她與業內的服裝企業很熟絡，特別是那些企業的老板，和她關系很好”。一位投資人這樣評價，他認為沈軍瑛具備了行業的溝通優勢。 
　　 在聯泰這種模式里，同樣借鑒了ITAT的模式，即在供應商方面，尋找國內的廠家合作。廠家的選擇上，定位于二三線的“不知名”品牌，或是一些剛創辦的新品牌上。 
　　 其實，ITAT標榜的“國際品牌”，一部分是公司在國外注冊品牌后，轉身回來貼牌生產能力過剩的國內廠家的貨品。在聯泰的規劃里，也會有如是嘗試，但大部分還是集中在對國內現成品牌資源的包裝和打造上。據悉，操作的模式是，聯泰先談好一定折扣的拿貨價格，然后通過網絡渠道進行銷售，銷售成功后，渠道大約能拿到20%左右的分成。 
　　 在沈軍瑛的努力下，聯泰已與168家企業簽下了合作協議。“我們現在基本上不去主動找品牌了，已經過了推廣期。我們自己的定位是，核心運營200個左右的品牌，需要重點運營一些品牌。”吳子泰并不希望短時間簽下大量的品牌，加大營運團隊的負擔。 
　　 線上的資源則由吳子泰負責。“我們的團隊成員以前是做站長聯盟的”，因此在整合渠道資源上，沒有花費太多的時間。據介紹，聯泰方面整合了30萬左右的站長。“這些都相當于銷售的業務窗口。”吳子泰表示。 
　　 瀏覽“聯泰商源”的網站（為聯泰商城的“推客”、站長們提供合作模式解讀的網站），會發現其模式在一定程度上“模仿”了國內廣告聯盟的操作手法。與Google的AD SENSE和百度主題推廣、阿里媽媽廣告聯盟相似的是，站長同樣只需在網站上嵌入商品/廣告代碼，用戶點擊廣告條上的商品信息，并完成購買支付等行為，網站主和聯泰就會獲得相應的收入。 
　　 吳子泰說，Google這些公司對中國的站長們進行了很好的教育。因此，他們在描述商業模式的時候，不需要太費力，這種商業模式已經能被站長們接受。 
　　 去平臺化： 
　　 “對互聯網來說，我們是供貨商” 
　　 如果只幫傳統企業做網絡營銷，那么聯泰給人想象的空間，未免不夠大。但從一畢業就開始在IT行業里創業，成立過三四家企業的吳子泰，希望做些“更有遠大空間”的事情。 
　　 在研究淘寶模式時，吳子泰認為，淘寶把很多終端用戶吸引到平臺里，是平臺的概念。那自己能否做一個“去平臺化”的事情？也就是說，“整個互聯網都是我的平臺，包括淘寶的店，都來我這里拿貨”，概括來說，“聯泰一直想做商品的源頭”。 
　　 在研究公司模式的過程中，吳子泰喜歡比照阿里巴巴的模式。在他看來，這個事情馬云不是沒有考慮過，只是它打造的是一個平臺的概念，一些環節尚未完全打通。 
　　 例如說，目標希望匯集4600萬中國供應商的阿里巴巴B2B，可以給淘寶的C2C或B2C的業務提供進貨源頭，再加上支付寶，阿里軟件的應用，未來能把企業的ERP系統連庫存一并打通，“這樣工廠可以通過這個平臺做B2C，銷往全球都可以。阿里集團提供一個非常暢通的平臺。” 
　　 “我沒有能力和阿里巴巴比。但我可以做一個事情，就是幫助工廠來做電子商務。為傳統企業‘供應’電子商務的資源，我們相當于傳統企業的電子商務部。”阿里巴巴打造的是平臺的概念，讓供需雙方借助平臺自由交易。而聯泰在這個過程中，更像是一個助手的身份，或者說是一個第三方“服務商”的概念。 
　　 這種模式日漸清晰后，吳子泰逐步找到了更多與之結合的選擇。例如為一些想做電子商務的個人站長、社區開放相關資源，形式上，可為這些網站直接提供現成的電子商務頻道，或是讓有技術支持的網站自行挑選貨品信息，然后自己制作頁面。 
　　 這種第三方的“供應商”身份，難點在于首先要把上游的大量產品進行“電子化”。“例如一個遙控器，我們先要把它拍照，然后再進行修圖，描述，上傳等，放入產品信息庫，然后便可以輸出給需要的合作網站”。 
　　 不僅是產品的電子化制作環節，聯泰定義的“供貨商”包括多個層面，還包括商品的圖片制作、客服人員，物流配送，call center這些相對復雜的環節。“我發現網上的電子商務大部分是重復的。但如果我把商品都電子化了，把前期工作都做了，這些網站就節省了相當的精力。” 
　　 據悉，聯泰商城在和天涯社區、POCO等網站洽談合作。“現在很多社區網站都沒有盈利模式，但如果開辟一個電子商務頻道，或者在他們頁面鑲嵌關鍵詞的銷售信息，等于讓這些網站多了收入來源。”吳子泰表示。 
　　 為此，聯泰做的事情，是把商品“不斷地電子化，把一個又一個的商品進行數據化”。吳子泰說，“電子化后，你要做的就是直接調用我的數據。所以，對于互聯網來說，我們是供貨商的概念。” 
　　 從概念到執行 
　　 對于如今只有幾十人團隊的聯泰商城來說，上述的“分銷商”和“供貨商”概念的打造，還在嘗試的階段。最近的一個例子，是一件價格59元的休閑服裝，在二十天內，營業額達到5萬元。 
　　 在聯泰對供應商的篩選標準里，包括了“是否有穩定的貨源；能否提供漂亮的圖片以及價格要在200元以下”這三個條件。特別是最后一項，他甚至認為百元以下的產品是最容易銷售的，因此，往后聯泰商城產品的定位，也將大部分集中在這個層次。 
　　 不過，服裝是需要立體化感受的商品。除了像PPG、凡客誠品等銷售相對標準化的襯衫，一般的消費者是否會接受網購模式？ 
　　 吳子泰對此的考慮是，網絡購物銷售最好的是女裝，特別是韓版的女裝。只要讓Call Center的服務人員為顧客做好充分的售前工作，把顏色、尺碼等陳述清楚，就可以幫助銷售，同時“會降低退貨換貨率。我們會把女裝的退換貨率控制在一定比例內，標準衣服的退換貨率會控制在5%左右。” 
　　 “所以說，我們通過這套模式要推的品牌可能是你們沒有見過的品牌，線下沒有渠道，與線下的經銷商不存在競爭。”在吳子泰看來，這就是服裝行業的“長尾”理論：那些不知名的各種各樣的新品牌，在聯泰的商業模式上，同樣能得到成熟品牌的銷售效果。 
　　 不過，就公司的發展階段而言，要評價這種模式成功還為時過早。至少聯泰目前所框定的200元以下產品是否有足夠的利潤空間，能夠支撐合作三方有足夠的熱情，將這一模式進行到底，還有待驗證；其次，站長聯盟這一渠道所聚攏的長尾需求，能否喂飽上游的168家供應商？如何讓吸引到更多想做點買賣的個人加入到聯泰的生態系統中，進一步聚攏消費需求？ 
　　 這一切的問題，都有待這家在電子商務提出了新概念的公司進一步摸索。