服裝“長尾”的供應鏈實驗
2008-7-20 1:14:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
本報記者 王晶
長尾與分賬
不論是上周報道的九橙公司還是本周的案例聯泰商城,以及更早期的ITAT,它們的商業邏輯可以歸結為兩個詞“長尾”和“分賬”。
它們都試圖聚合分散的、過剩的產品供應能力,并通過同樣分散的、閑置的新舊媒體渠道,誘導需求,實現銷售。既然是分散的、過剩的,那么毫無疑問,不論是供應商還是渠道商,大體都規模不大,前者既沒有能力支付大額廣告費,也不會愿意為后者支付廣告費或進場費,畢竟后者的個體渠道效應不強。于是,分賬成了皆大歡喜的方案,簡單地說就是:有貨出貨、有“地”出“地”,有力出力。
如今,出力方大致都各懷宏大的藍圖,希望成為“創造性的破壞者”。輕公司有大夢想,這是好事,不過,也可能會是壞事。(黃晨霞)
聯泰商城試圖打造一個基于互聯網的服裝“銷售供應鏈”。
這家不到一歲的B2C公司,它的構想包括,服裝供應商提供貨源,互聯網的銷售渠道(包括站長聯盟、淘寶店等)幫其分銷,聯泰商城除了做資源整合的工作外,還提供分帳系統,銷售收入由三者分成。
這樣的做法,從理論來講,既為傳統服裝供應商整合了互聯網渠道資源,也為中小網站提供了盈利模式。同時,希望介入電子商務的網站或者個人,可從聯泰商城獲得為其開放的商品庫數據,并得到進貨、物流、呼叫中心及客服等打包服務。
這種模式的優勢在于,讓互聯網的各種中小網站,自發成為傳統企業的“線上業務員”。
思考出這種模式的,是一直在IT領域打拼的吳子泰,以及在服裝領域有三十年經驗的沈軍瑛,兩人出資在2007年9月成立了聯泰商城。
聯泰商城的背后,依托著聯泰國際集團(下稱“聯泰集團”)的資源。創業之前,沈軍瑛對聯泰國際集團總裁陳祖龍說,“要超越別的制衣企業,電子商務是你的機會”。
具有25年歷史,在全世界有169家工廠的聯泰集團,其制衣業務2004年在香港上市(代碼:311)。雖然已是服務耐克、阿迪達斯等客戶的全球服裝制造商,但OEM潛在的風險讓其不斷尋找新的商業模式。
“對傳統企業來說,
我們是互聯網分銷商”
聯泰制衣的困惑,實際上也是國內眾多加工型服裝企業的困惑。“一件衣服有的只賺兩塊錢”,吳子泰說,隨著人民幣升值、原材料漲價、勞工成本的增加,外銷的加工型企業的利潤已經一降再降。但是,“用傳統方式打造一個品牌至少需要一千萬,企業自己做互聯網直銷的費用也不會少”。
服裝行業里的ITAT模式,同樣是看到了國內服裝企業生產過剩的情況,ITAT創始人歐通國想出了“服裝生產商+商業地產商+ITAT集團”的鐵三角合作聯盟,即一方面整合上游的供應商資源后,另一方面整合空置的門店資源,進而形成ITAT的服裝渠道品牌,拉動銷售。在未產生銷售之前,ITAT不用給供應商及地產商支付費用。
吳子泰說,聯泰商城的運作模式部分靈感來自ITAT。與ITAT邏輯相似的是:吳子泰認為供應商有庫存和過剩的產能,而網絡渠道的資源也具有相當數量閑置的資源,而中間需要一個整合者,來完成兩端的對接。
而這個模式要成功,關鍵在兩頭:供應商資源,以及網絡分銷渠道。聯泰商城憑借什么可以撬動兩端的資源?
據了解,整合傳統供應商的環節,由沈軍瑛去談判。沈軍瑛原為聯泰控股有限公司中國事務代表,擁有服裝行業的眾多資源。“她與業內的服裝企業很熟絡,特別是那些企業的老板,和她關系很好”。一位投資人這樣評價,他認為沈軍瑛具備了行業的溝通優勢。
在聯泰這種模式里,同樣借鑒了ITAT的模式,即在供應商方面,尋找國內的廠家合作。廠家的選擇上,定位于二三線的“不知名”品牌,或是一些剛創辦的新品牌上。
其實,ITAT標榜的“國際品牌”,一部分是公司在國外注冊品牌后,轉身回來貼牌生產能力過剩的國內廠家的貨品。在聯泰的規劃里,也會有如是嘗試,但大部分還是集中在對國內現成品牌資源的包裝和打造上。據悉,操作的模式是,聯泰先談好一定折扣的拿貨價格,然后通過網絡渠道進行銷售,銷售成功后,渠道大約能拿到20%左右的分成。
在沈軍瑛的努力下,聯泰已與168家企業簽下了合作協議。“我們現在基本上不去主動找品牌了,已經過了推廣期。我們自己的定位是,核心運營200個左右的品牌,需要重點運營一些品牌。”吳子泰并不希望短時間簽下大量的品牌,加大營運團隊的負擔。
線上的資源則由吳子泰負責。“我們的團隊成員以前是做站長聯盟的”,因此在整合渠道資源上,沒有花費太多的時間。據介紹,聯泰方面整合了30萬左右的站長。“這些都相當于銷售的業務窗口。”吳子泰表示。
瀏覽“聯泰商源”的網站(為聯泰商城的“推客”、站長們提供合作模式解讀的網站),會發現其模式在一定程度上“模仿”了國內廣告聯盟的操作手法。與Google的AD SENSE和百度主題推廣、阿里媽媽廣告聯盟相似的是,站長同樣只需在網站上嵌入商品/廣告代碼,用戶點擊廣告條上的商品信息,并完成購買支付等行為,網站主和聯泰就會獲得相應的收入。
吳子泰說,Google這些公司對中國的站長們進行了很好的教育。因此,他們在描述商業模式的時候,不需要太費力,這種商業模式已經能被站長們接受。
去平臺化:
“對互聯網來說,我們是供貨商”
如果只幫傳統企業做網絡營銷,那么聯泰給人想象的空間,未免不夠大。但從一畢業就開始在IT行業里創業,成立過三四家企業的吳子泰,希望做些“更有遠大空間”的事情。
在研究淘寶模式時,吳子泰認為,淘寶把很多終端用戶吸引到平臺里,是平臺的概念。那自己能否做一個“去平臺化”的事情?也就是說,“整個互聯網都是我的平臺,包括淘寶的店,都來我這里拿貨”,概括來說,“聯泰一直想做商品的源頭”。
在研究公司模式的過程中,吳子泰喜歡比照阿里巴巴的模式。在他看來,這個事情馬云不是沒有考慮過,只是它打造的是一個平臺的概念,一些環節尚未完全打通。
例如說,目標希望匯集4600萬中國供應商的阿里巴巴B2B,可以給淘寶的C2C或B2C的業務提供進貨源頭,再加上支付寶,阿里軟件的應用,未來能把企業的ERP系統連庫存一并打通,“這樣工廠可以通過這個平臺做B2C,銷往全球都可以。阿里集團提供一個非常暢通的平臺。”
“我沒有能力和阿里巴巴比。但我可以做一個事情,就是幫助工廠來做電子商務。為傳統企業‘供應’電子商務的資源,我們相當于傳統企業的電子商務部。”阿里巴巴打造的是平臺的概念,讓供需雙方借助平臺自由交易。而聯泰在這個過程中,更像是一個助手的身份,或者說是一個第三方“服務商”的概念。
這種模式日漸清晰后,吳子泰逐步找到了更多與之結合的選擇。例如為一些想做電子商務的個人站長、社區開放相關資源,形式上,可為這些網站直接提供現成的電子商務頻道,或是讓有技術支持的網站自行挑選貨品信息,然后自己制作頁面。
這種第三方的“供應商”身份,難點在于首先要把上游的大量產品進行“電子化”。“例如一個遙控器,我們先要把它拍照,然后再進行修圖,描述,上傳等,放入產品信息庫,然后便可以輸出給需要的合作網站”。
不僅是產品的電子化制作環節,聯泰定義的“供貨商”包括多個層面,還包括商品的圖片制作、客服人員,物流配送,call center這些相對復雜的環節。“我發現網上的電子商務大部分是重復的。但如果我把商品都電子化了,把前期工作都做了,這些網站就節省了相當的精力。”
據悉,聯泰商城在和天涯社區、POCO等網站洽談合作。“現在很多社區網站都沒有盈利模式,但如果開辟一個電子商務頻道,或者在他們頁面鑲嵌關鍵詞的銷售信息,等于讓這些網站多了收入來源。”吳子泰表示。
為此,聯泰做的事情,是把商品“不斷地電子化,把一個又一個的商品進行數據化”。吳子泰說,“電子化后,你要做的就是直接調用我的數據。所以,對于互聯網來說,我們是供貨商的概念。”
從概念到執行
對于如今只有幾十人團隊的聯泰商城來說,上述的“分銷商”和“供貨商”概念的打造,還在嘗試的階段。最近的一個例子,是一件價格59元的休閑服裝,在二十天內,營業額達到5萬元。
在聯泰對供應商的篩選標準里,包括了“是否有穩定的貨源;能否提供漂亮的圖片以及價格要在200元以下”這三個條件。特別是最后一項,他甚至認為百元以下的產品是最容易銷售的,因此,往后聯泰商城產品的定位,也將大部分集中在這個層次。
不過,服裝是需要立體化感受的商品。除了像PPG、凡客誠品等銷售相對標準化的襯衫,一般的消費者是否會接受網購模式?
吳子泰對此的考慮是,網絡購物銷售最好的是女裝,特別是韓版的女裝。只要讓Call Center的服務人員為顧客做好充分的售前工作,把顏色、尺碼等陳述清楚,就可以幫助銷售,同時“會降低退貨換貨率。我們會把女裝的退換貨率控制在一定比例內,標準衣服的退換貨率會控制在5%左右。”
“所以說,我們通過這套模式要推的品牌可能是你們沒有見過的品牌,線下沒有渠道,與線下的經銷商不存在競爭。”在吳子泰看來,這就是服裝行業的“長尾”理論:那些不知名的各種各樣的新品牌,在聯泰的商業模式上,同樣能得到成熟品牌的銷售效果。
不過,就公司的發展階段而言,要評價這種模式成功還為時過早。至少聯泰目前所框定的200元以下產品是否有足夠的利潤空間,能夠支撐合作三方有足夠的熱情,將這一模式進行到底,還有待驗證;其次,站長聯盟這一渠道所聚攏的長尾需求,能否喂飽上游的168家供應商?如何讓吸引到更多想做點買賣的個人加入到聯泰的生態系統中,進一步聚攏消費需求?
這一切的問題,都有待這家在電子商務提出了新概念的公司進一步摸索。