要達到構建優化供應鏈的目標，單指望最新的軟硬件技術或電子商務工具是不行的，有效的方法只能是在結合了電子商務工具和先進管理思想的商業流程中找到。這種流程、工具和管理的融合...  
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�牐� 　要達到構建優化供應鏈的目標，單指望最新的軟硬件技術或電子商務工具是不行的，有效的方法只能是在結合了電子商務工具和先進管理思想的商業流程中找到。這種流程、工具和管理的融合，通過應用行之有效的優化模型而得以最佳地管理、均衡和監控。采用優化供應鏈的“ABC” 方法來設計和改進流程，是模型和新技術取得成功的關鍵。  
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�牐牎　”疚氖紫冉榻B了供應鏈的基本構成，然后詳細分析了優化供應鏈的 “ABC” 方法：即確定一個組織當前的(As-is)供應鏈狀況， 生成該組織期望的(to-Be)或優化了的供應鏈類型，并在優化過程中注入協作(Collaborative)這一關鍵的成功因素。  
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�牐牎　」�應鏈的基本構成  
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�牐牎　�1、 了解供應鏈  
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�牐牎　×私夤�應鏈首先要了解供應鏈的構成。如果一個組織制造產品，那么其供應鏈流程就是利用供應商提供的物料進行加工并把成品提供給顧客。這么說是正確的，但它只表述了供應鏈定義的一部份，不足以成為一個有效的定義。那些不制造產品的組織或許會因此而認為他們沒有供應鏈，因為他們不生產產品。這顯然是不對的。  
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�牐牎　≡诜�務或制造環境中的每個組織，無論是國有還是私營，都有供應鏈，人們能夠用系統的、行之有效的方法對其進行識別、評估和優化。如果一個組織識別了它的供應鏈，并通過評估、分析和監控來管理它，那么我們說這個組織正在使其供應鏈工作在一種更便于了解、平衡和盡可能獲得最大績效的狀況。相反，如果一個組織不認識到它有供應鏈或不重視供應鏈如何影響其商務，那么這個組織的供應鏈就工作在一種被忽略的狀。供應鏈是客觀存在的，它影響著各組織的生產率，成本和利潤，如果對供應鏈缺乏認識、評估和監控，那么這些組織就無法知道對供應鏈一個環節產生影響的行為對另一個環節會有什么影響，因而當他們面臨生存抉擇而需要做出方向上的調整和改變時，也就無法響應并做出正確的決斷。  
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�牐牎　∶總�組織首先必須知道，無論其多么獨特和前沿，它都具有與大多數相近行業相同或類似的核心流程。固守現有流程，認為這是自己所做的唯一最好的方法，這一觀念是流程改進中普遍的障礙。走出思考的條框，并不是讓一個組織排除自己帶給市場的專長或擯棄已證明是有效的流程，而是要讓其接受這樣一個事實：即實現同一目標或許存在多條途徑。這一思想足以使流程走上正軌，并使人們對那些長期以來被認為是實現目標的唯一途徑的共同流程和實踐產生新的看法。從最簡單、最基本的形式看，所有組織所  
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�牐牎　」餐�的核心商業流程可表述如下：  
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�牐牎　�- 所有成功的組織都要制定計劃來實現他們的商業目標和目的 (PLAN)；  
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�牐牎　�- 每個組織都有一些“輸入”類型的供應商 (SOURCE)；  
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�牐牎　�- 每個組織對那些“輸入”都執行一些增值的內部流程 (MAKE)；  
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�牐牎　�- 每個組織都有顧客來接收他們所增值的產品 (DELIVER)；  
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�牐牎　�- 因此，所有組織都有一個可共識別、評估、分析和優化的供應鏈。  
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�牐牎　∮媱�(PLAN)、采購(SOURCE)、生產(MAKE)和交付(DELIVER)正是供應鏈運作參考模型(SCOR)所包含的四個基本核心流程。  
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�牐牎　�2、 識別供應鏈  
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�牐牎　∽R別存在于一個組織中的供應鏈是優化供應鏈過程中的關鍵步驟。為了有效地識別一個組織的供應鏈，人們首先應當了解下面一些與供應鏈優化相關的概念。供應鏈優化。目的前期培訓工作是開發協作方法的關鍵，也是決定取得全面均衡和優化的供應鏈方法的關鍵。  
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�牐� 供應商：供應商可以在一個組織的內部和外部，他們是被組織接收來完成其工作流目標的信息和/或物料的供應源。  
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�牐牎　‘a品：產品是一個組織執行流程的頂點，一個組織接收信息和/或物料，使其增值后成為自己的產品交付給顧客。  
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�牐牎　☆櫩停侯櫩涂梢栽谝粋�組織的內部和外部，他們是下一個流程的擁有者，也即是被前一個流程增值后的信息和/或物料的接收者。  
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�牐牎　」�應鏈：供應鏈是一個組織需要來實現其商業目標的信息和/或物料的流動渠道。  
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�牐牎　」�應鏈管理(SCM)：供應鏈管理是指監控、評估和調整一個組織用來實現其商業目標的信息和/或物料的流動的一整套方法。供應鏈管理方法用于認知供應鏈中每個元素的影響，優化和保持盡可能高效的供應鏈流程，從而取得成本、響應和柔性的均衡。SCM理論建立了各種衡量和方法來評估、監控和調整從供應商的供應商到顧客的顧客整個流程中的各元素以及它們之間的各環節。  
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�牐牎　�優化：優化是指對事件，過程或任務進行系統的評估和分析，從而有目的地去除非增值元素以取得最高的實際效率和效益。  
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�牐牎　∫虼耍�供應鏈優化是優化一個組織的商務活動中縱向或橫向事件鏈的過程，這些事件引起活動或物料流程從一種配置轉到另一種配置。供應鏈優化的思想就是通過評估和分析供應鏈中的流程元素和活動來認識供應鏈對實現既定商業目標的影響范圍。成功的優化過程必須從了解當前供應鏈流程的狀況開始，然后通過系統而有序的優化方法來取得均衡的供應鏈。  
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�牐牎　　癆s-Is”供應鏈  
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�牐牎　　癆BC”中的A代表當前的(As-Is)供應鏈狀況。你現在在做什么？當前的供應鏈流程涉及哪些步驟并包含哪些元素？誰負責組織中每個業務流程步驟的輸入、輸出和支持？一個組織的供應鏈優化過程只有在完成了當前流程的建模之后才能向前推進。供應鏈流程的構成可分為不同的層次，每個層次都可以用系統的有序的方法進行分析和評估。沒有這樣一個系統而有序的流程模型，一個組織識別當前供應鏈只能是根據書面規程，或者更遭，只能是按照管理人員認為的工作方式進行。建立當前的供應鏈模型是優化過的關鍵步驟，它必須是通過與真正的專家 -- 那些正在執行具體流程任務的人，緊密協作來完成。從一開始就建立一個包括這些專家的團隊來執行“As-Is”供應鏈的分析和建模有助于更好地協，隨著“As-Is”過程的展開，更多的專家需要納入識別當前供應鏈的過程中。  
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�牐牎　�對As-Is或當前供應鏈的檢查將揭示所有組織都有兩個構成其供應鏈的工作流，一個是“信息流”，另一個是“物流”。信息流是從一個業務活動到另一個活動的數據傳遞，它可以有各種形式，包括文件、指令、想法、計劃或核審等，這些都是從所識別的流程進行到下一個流程必須的信息。物流是實現流程目標所需要的物料流動，物料可以是電子的(如報告，圖表等)、物理的(如各種產品)，甚至還可以是一個服務過程(如清洗，噴漆等)。當信息流和物流在As-is供應鏈中顯露時，就應當分別對其進行評估，以便建立它們的價值和相互依存性。  
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�牐牎　∽R別當前供應鏈以及實現這一任務的分析過程不僅是優化供應鏈成功的關鍵，而且也是最棘手的地方所在。要取得識別、評估、分析和優化供應鏈項目的成功，必須遵循一套科學的方法。現在已經有許多工具和機構可用來幫助完成這一關鍵任務，然而這一點卻常常被人們所忽略。供應鏈協會(SCC)開發的供應鏈運作參考模型(SCOR)就是這樣一個工具。SCC是一個由700多個成員組成的、全球范圍的非營利機構，它的唯一目標就是開發和維護一個用于優化各行業供應鏈的分析工具。與其它許多工具不同，SCOR是一個運作參考模型，它提供了全面準確地優化各種規模和復雜程度的供應鏈所必須的進階方法。SCOR對核心商業流程使用共同的工業術語和方法，因而也適用于那些專門的行業。SCOR模型的一個顯著特點就是能改變術語以匹配各組織的需要而不會導致結果的混亂。 
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�牐� 在SCOR模型中，人們被一系列的“流程步驟”引導著去了解和識別一個組織的商業流程。SCOR模型應作為一個大綱，對每個流程步驟必須逐步完成。SCOR使人們有蹈可循，為人們提供了一個合理的流程框架并識別了使供應鏈工作的“使能”元素(enablers)；此外，SCOR還提供了最佳實施(best practices)和供應鏈每個元素的衡量指標。然而，SCOR畢竟只是一個工具 -- 一個非常好的工具，用SCOR來成功實施供應鏈優化項目仍需要了解供應鏈管理和優化的基本方法。  
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�牐牎　　癟o-Be”供應鏈  
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�牐牎　�B表示“To-Be”，是指組織所追求的、期望的或優化的供應鏈狀態。每個組織必須評估這一優化的供應鏈狀況，決定它的回報及當導入這種優化狀況時的影響和機會。就優化可能帶來的影響 -- 由相連的元素所引起的相應變化以及對商業實施和組織目標的全面影響，必須對每個要優化的元素進行評估和分析。在供應鏈一個局部中優化的元素可能對整個供應鏈并沒有任何好處，如果它是流入或來自一個“瓶頸”元素的話。整個供應鏈的均衡才是終極目標，而非供應鏈單個元素的優化。  
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�牐牎　≌�如在“As-Is” 或當前供應鏈中一樣，構成“To-Be”或期望供應鏈的也是兩類元素 -- 信息流和物流。兩者互相關聯，不能優化一個沒有另一個，也不能評估一個而沒有另一個。對信息流和物流的流程和元素的優化需要優化項目的執行者使用各種協作工具和資源，在優化過程中的每次會議或任務安排都必須充分而準確地與整個項目的每個成員溝通。優化就是流程和信息元素發展到這樣一點：即不存在非增值環節，同時流程應盡可能切合實際地實現商業目標。  
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�牐牎　￠_發“To-Be”或期望的供應鏈需要每個項目涉及人員提供詳細輸入信息和不拘條框的思考，需要所有相關人員的共同努力去分類流程，從而發現所評估流程或事件的真正目的。那些開發應用了相當一段時間的流程和事件，其最初的目的通常會遺失或變得復雜而不易認清。對那些不能滿足期望目的的當前流程元素應當去除，并代之以只實現其在供應鏈中期望目的的優化流程。這也正是項目實施人員需要勇氣去擯棄無效流程和克服“我們總是按這種方式工作”想法的地方。“To-Be”供應鏈狀態必須基于實際高效的、使用有效工具的最佳實施，同類最佳(Best-in-class)的實施應當作為“As-Is”的比較基準。當然，對最佳實施也不應盲目采納，優化的目的是產生新的最佳實施的供應鏈元素，而不是對已有的完全拷貝。  
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�牐牎　　癟o-Be”要求對當前供應鏈中的每個元素進行評估、分析和優化，因為供應鏈是一個事件鏈，整個鏈條的強度、有效性和效率不會比其最弱的一環更好。如果不遵循A，即廣泛了解當前供應鏈，弄清每個元素對下一環節的影響以及整個供應鏈如何影響組織實現目標的能力，那么開發B的工作將會令人怯步。  
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�牐牎　　癈ollaborative”供應鏈  
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�牐牎　�C代表“協作”(Collaborative)，它是優化過程取得成功的關系因素。沒有協作，項目必將失敗，而其結果對組織而言比沒有開始項目更為有害。協作是把SCOR模型保持在一起的粘合劑，它是一個不能很好地歸類以便于分析和評估的元素。正如SCOR模型本身，它不能實施，但使用其原理的結果是可衡量的也是必須的。  
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�牐牎　�協作是供應鏈優化項目向前推進必須建立的元素。協作看起來像是一種趨勢，事實上，它是尋找更有效的途徑來管理資源這一持續過程的頂點，這個持續演化過程也被稱為四“C”演變。在70年代，供應經理采用“Competition”(競爭)來驅動成本下降和選擇伙伴。80年代，供應經理轉向“Communications“(通訊)來促進和建立與內外部合同商更好的關系。90年代，供應經理把“Cooperation”(合作)作為與影響他們的外部組織更好地同步組織目標和目的的手段。現在在21世紀，借助于那些有效地排除了時間和距離障礙的先進技術，供應經理已經達了Collaborative”(協作)的層次。“合作”可以最好地描述為是對彼此的容忍，而“協作”則是對彼此承擔責任。“付出和獲得”的原理體現在一個組織愿意犧牲一些自己的需要來取得整個聯合組織的更大成就這樣的組織關系中。這種協作關系不可能一夜之間產生或沒有局部利益的犧牲就能建成，但它是所有成功的供應鏈優化項目中的關鍵成分。如果干工作、做決定和對供應鏈有影響的那些人不是抱以合理的期望，使他們所做的努力，所促進的變革，和所產生的思想導致一種對整個供應鏈更好的變化，那么項目從一開始就注定了失敗的命運。  
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�牐牎　∮性S多電子協作工具可為供應管理的專業人員所使用，對每一個工具都應當認真考慮。通訊或許是協作過程的中心，但信任才是協作的核心。為了成功地優化供應鏈，你必須在組織內部和外部的工作團隊中建立起信任和信心。協作關系的建立可以從組織內部開始，先建立一點信任，然后在原有信任的基礎上建立更多的信任，這樣逐步推進。當供應經理在組織內部建立起了協作關系后，就可以逐漸移向構成供應鏈的外部團隊，建立供應鏈各組織之間的協作關系。  
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�牐牎　∶總�組織都應當開展供應鏈優化項目，沒有例外。除非供應經理評估了他們的商業流程，了解了流程與組織目標和目的的依存關系，以及學會了在必要的時候控制和調整流程，否則，這些組織將很難在不斷變化的商業環境中生存。只有不斷地監控和調整才能減少風險和改進效益。供應鏈優化的 "ABC" 方法能保證供應鏈經理了解 “A” - 現在在做什么； “B” - 將來要做什么；和“C” - 怎么樣充分利用各種資源協同來實現有意義的變革。供應鏈優化的“ABC”方法，能幫助你把握組織的未來。