超市成功的最關鍵的因素之一，就是采購人員選擇“適銷對路”的商品，以“較低的價格”、“充足的貨源”及“吸引人的促銷活動”展現在顧客眼前，讓顧客為超市傳送好的口碑，增加新客流和老顧客的回流率，采購作業在此起著決定性的角色，采購在開業前的重點工作如下： 
　　◎ 構建商品的結構 
　　這有賴于采購人員對市場的了解，并透過各種信息與手段將這些適合目標顧客群的暢銷商品引進。新開張的超市在構建商品結構時，應參照“商品結構表”所制定的參數，采購人員構建商品結構程序如下： 
　　（1）選定競爭對手。超市的競爭對手除了同類型的超市外，還包括超市目標顧客群最常去購物的地方，例如：批發商場、農貿市場、本地生意較好的專門店或專賣店、便利店或百貨公司等。 
　　（2）記錄競爭對手價格。“市場調查”是構建商品結構工作的重中之重。市場調查越徹底，越細微，日后的工作就越有效益。俗話說：“知己知彼，百戰百勝”。按商品群記錄競爭對手所銷售的品牌、商品描述、規格或包裝、價格、促銷及排面的情況。市場調查時，可將各種情況簡單記錄在小紙上，然后整理成新開店前市調報告（一）。 
　　（3）收集兄弟公司價格資料。經由區域經理或采購本部收集個兄弟公司商品明細表，將各公司的商品資料整理成于開店前市調報告（二），作為日后構造商品結構及交易采購的依據。 
　　（4）初步構建商品結構。按照總部制定的“商品結構表”并參考開店前市調報告（一）及　（二）選擇競爭對手排面較大（通常代表銷量較大）的商品及兄弟公司賣得好的商品作為預定進貨的商品可以在市調表（一）左側打一個“☆”記號，作為日后選擇商品及采購的依據。 
　　（5）組織貨源。按工商名錄，電話號碼簿，市調商品包裝上的電話，朋友的信息，地方工商局的信息，其他供應商所提供的信息，及公司的招商大會等方式，尋找供應商的資料，并積極與其聯系。避免通過買空賣空的皮包公司或中間商進貨，否則質量無法保證，價格也沒有優勢。 
　　◎ 交易條件協商 
　　同一種商品可能有兩家以上的供應商。采購人員就分別在公司洽談室約見這些供應商，提供一份供應商手冊，給有潛力的供應商參考，并概述超市的背景及發展前景，正式展開采購。采購前，請這些供應商報價，報價時，供應商應填寫“供應商基本資料表”、“供應商簡介”、“供應商報價單”、“新供應商問卷調查表”及“新供應商產品問卷調查表”。成功的采購要依靠：公司實力、采購技巧、對供應商的尊重、誠實守信、耐心與毅力等。成功的采購并不一定一蹴可及，一次完成，往往時“好事多磨”，需經過好幾回合采購才完成，越大的品牌要越多的采購技巧。 

　　開業后的采購作業 

　　開業后采購工作與開業前有較大差別。開業前一切都在未知之數，一切都需摸索、猜測、估計，需要大量的市調及采購工作，并構建一個較理想的商品結構，然后在開業前按公司的業績指標實施大進貨。 
　　開業后，顧客的需求可從銷售數據上發現，采購工作在此必須有質和量的轉變。采購的最終極的任務是把“銷售、毛利額及其他收入最大化”，采購的一切工作都圍繞在這三方面。 
　　為達成采購的任務，超市開店后的采購工作應分為五大項，每一大項各占20%的時間，他們是：市調、快訊、采購、服務樓面、行政。 
　　良好的采購作業必須能善用時間，原則是： 
　　“既重要、又緊急”的事最優先處理； 
　　其次處理“重要、不緊急”的事情； 
　　再其次是“不重要、但緊急”的事情； 
　　最后才是“不重要、又不緊急”的事情。 
　　凡事必須有輕重之分，凡是對自己任務達成最關鍵的事情最優先處理，與事情的緊急性無關。在采購作業時，最好準備一個“記事本”，預先記錄已預定好的工作事項，如此工作才能有條不紊，達到“事半功倍”的效果。無論如何，這五項工作應平均分配，而不能只做哪一項。這里重點介紹市調工作，市調的內容包括： 
　　（1） 調查競爭對手的商品結構、價格、包裝、質量、促銷、貨源、陳列方式……。 
　　（2） 參加展銷會、了解市場趨勢。 
　　（3） 開發新的供應商，改善商品結構，增加銷售、利潤與其他收入。 
　　（4） 與新老供應商研究市場的現狀與趨勢，及業績/毛利增長點。 
　　（5） 與采購本部、生鮮本部、商品本部或各同業公司的對口采 

商品采購經驗之談 

采購不是賭博 

　　長期以來人們在采購概念的理解上一直存在著錯誤的傾向：產品銷售得好就認為采購經驗成熟、采購手段高明。采購商品時，我們事先并不知道能賣多少，只要感到可以銷售，就可決定購進這種商品。如果順利地實現銷售，就會得到贊揚；相反出現偏差就只能怪罪于運氣不好，客觀上會讓人感到商品采購是在碰運氣。 
　　 
　　實際上,正確的觀念和判斷的尺度應該是預測的正確與否。因此，我們要考察的是采購的預測能力。經過多次的實踐，采購應能達到一定的水平。否則每次都讓企業負擔相應的損失是不允許的，如果這筆賬轉嫁到消費者身上，又給消費者帶來一種額外的負擔。現在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預測能力，就難以提高采購水平。 
　　 
　　很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德。這種情況存在著環境上的原因。而這種情況的存在，使現實中連鎖經營系統所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。 
　　 
　　是否經營某種商品，正確的做法應該是通過反復的試銷進行驗證，并確定其經營的數量。 
　　 
　　采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調查,大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。 
　　 
　　廉價不是目的 

　　另一個問題是對廉價的追求。 
　　 
　　對一般的能讓利到九折的零售業和食品服務業來講，它們似乎對銷售價格不很在意，而對于微利的企業來講，優惠的價格被認定為重要的采購原則，在連鎖商店的經營上也是至高無上的重要的商品政策的主體，將其作為重要的事項貫徹始終是正確的行為方式。 
　　 
　　為實現更廉價的商品采購，正如以往提到“利益存在于商品資本之中”，謀求最優惠的采購才是正確的努力方向。 
　　 
　　可是，實際的廉價采購是需要創造能夠進行廉價采購的條件。要創造這樣的條件，現實中有各種各樣的手段，其中每一個都必須有深入細致的鉆研和高超的技術。 
　　 
　　即使那樣，實際的廉價采購，許多時候似乎僅僅是以單方面向對手謀求廉價這一目的的方式進行的。可是，一旦同海外開始進行貿易活動后，這種缺乏貿易常識的傾向會完全一下子暴露無遺。 
　　 
　　設想即使現在瞬間內對方同意降價給你，對方以后也會有理由若無其事地要求你負擔相應的代價。殺價這種單方面的要求是商務談判中最低級的策略。除了從賣方那里得到最初的謊價以外什么也得不到。連續高聲地重復同樣的要求，怎么能說成技術呢？當然，也談不上技能，只能是獨善其行的幼稚行為而已。 
　　 
　　方針不可忘記 

　　采購人員是在企業組織系統中工作的人員，可是，在現實中有許多人認為“采購人員可以隨心所欲地思考和行動”，而且很多事情是這樣做的。連在連鎖企業工作的人們都這樣，豈不是把一個十分重要的組織原則完全忘卻了嗎？ 
　　 
　　歷經一個世紀后，在歐美市場上確立的連鎖經營系統中，采購組織的分工設置如下： 
　　 
　　其一，由上層決定企業的商務方針。具體包括：主營業務（主要商品部門），業態（銷售形式），價格中樞（中心價值區域），選址、商圈、客戶層次和經營商品用途，店鋪和商店的標準面積，基本投資額和設備，流動資本額和庫存額界限，資本收益，企業形象，商品部和運營部人員的職務、權限及相互關系。 
　　 
　　其二，商品部的負責人按照上級的方針制定商品政策。接受上級的商品方針后，在其規定和框架內，作為商品部負責人——商品銷售經理要決定基本商品對策和銷售方法，也就是要決定商品政策。當然，這必須基于上級提出的營業方針，不過，使之具體化的仍是商品銷售經理。這里“具體化”是指商品銷售經理要親自起草、親自決定、并在其軌道上管理從屬于商品部的從事創造性工作的人們，而且要對數值化的結果負責。 
　　 
　　其三，商品部員工的首要任務是在現場維持制定的商品政策。這里的現場維持也可以講是在賣場、店鋪、配送中心、加工中心、食品加工工場、分類保管站等場所進行的維持。如果員工能在現場維持商品政策，而且如果能實現事先分配的數值任務，就可以獨擋一面了。因此，這里應該加以明確的是：商品政策的維持和數值責任的實現，二者是構成同樣比重的責任。這種技能就是技術，不能隨意變更，也不能偏離“方針”和“政策”，同時必須實現規定在其軌道上應該產生的結果的數值。按著規定做了，卻未達到數值要求是不行的，無論從哪里采購了什么，只有實現數值才符合要求。 
　　 
　　競爭時代，那些優秀的個人小集團尚能渡過難關，可競爭時代，如果不以組織的形式出現，就會必敗無疑。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統”、“作為行業”，也可以說成“依靠大集團的力量”。依靠少數幾個優秀的實干家就完成采購的時代已經一去不復返了。現在，決定競爭勝負的最完備、可靠、確實的條件應該是方針、政策、維護和銷售指標。采購工作存在著縱向分工，這也是連鎖經營系統經過百年經營積累下來的經驗。 
　　 
　　本來，主力暢銷產品總是源源不斷地銷售，很容易銷售一空。為了保持必要的數量，補充追加貨物是不可缺少的環節。可是，從事過一次采購的人都知道，這是一個相當難的問題。一般的觀點認為，這種情況隨便打個電話問題就解決了。事實上，采購技術本身就包含著追加補充的含義，它不是那種好像能銷售就采購，適銷對路是靠運氣的方式，而是事先知道能銷售的商品，然后專門把它找出來，再集中起來必要的數量進行追補。 
　　 
　　采購貨物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采購人員自身也必須是交際很廣的。 
　　 
　　另外，采購人員必須在商品品質和價格構成上具有豐富的知識,這是做好采購的必要條件。因為采購是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術。要做到這一點是非常困難的。何況，根據銷售指標合同，每年甚至每個季節要連續創造更新的附加價值，采購工作更顯得難上加難。努力工作、持續積累也正是成為合格的采購人員的自我啟發的口號。 

小議"定點采購"和"詢價采購" 

政府采購在我國是一新生事物，是作為加強財政資金管理的一個制度。雖然我國的政府采購正處在起步階段，但發展的速度是比較快的。近年來，政府采購金額正在成倍地增長，規模不斷擴大，一個競爭健康有序的政府采購市場正在建立。由于采購量不斷地增加，采購面不斷地擴大，如何正確應用政府采購的各種采購方式，是提高采購效率的關鍵所在。尤其是在集中采購中，隨著采購節奏的不斷加快，必須根據實際情況，靈活運用各種采購方式。要不斷探索，不斷總結，不斷完善，不斷提高。 

目前，在政府采購過程中，除了招標采購外，定點采購和詢價采購的方式也逐漸地推廣使用，尤其在服務和通用設備上應用更加廣泛。 

定點采購一般是通過招標確定定點供應商，期限基本上是一年。在一年中，所確定的采購設備、貨物和服務，按照日常提出的供貨或服務需求，由定點供應商根據合同規定進行供貨和服務，定期結算和支付。定點采購特點是工作量較輕，一次采購，長期供貨和服務，容易操作。采購效率較高，支付也比較方便。但定點采購有它的局限性，一是市場競爭力較差，一年只組織一次（如果一年組織幾次，采購效率就要受到很大影響），不容易得到廣大潛在供應商的注意，加上市場經濟，供應商優勝劣汰，變化頻率很快，容易失去最佳的供應商；二是不容易控制價格的浮動，尤其是在市場經濟活動中，價格是受價值規律控制的，其變化因素很多，不易掌握；三是供應商容易受利益驅動，一旦中標，不再爭取好的價格和好的服務，停留在招標時的水平上；四是由于政府采購采購量的不確定因素，當采購量長期低于投標預計量且有一定的幅度時，供應商的積極性就會受到挫折，就要影響到供貨質量。 

詢價采購是根據采購需求，按規定組織公開或邀請詢價，根據詢價的評審結果進行采購。詢價采購的優點是可以根據多種的采購內容和需求,靈活組織采購，采購周期相對招標采購來說要快得多,而且采購批次多，容易形成一個競爭市場。通過不斷地公開詢價和邀請詢價，以簡便的報價方法,可以長期吸引供應商踴躍參加政府采購，使采購方可以不斷得到較好的價格和服務，采購的效果比較明顯。缺點是由于采購頻繁，工作量較大，采購供貨周期受到制定詢價文件、報價、評審選擇、簽訂合同、組織供貨等環節流轉的影響，采購周期相對定點采購來說就顯得較長，采購效率不易提高，供貨和使用要求時常要受到影響。 

所以，在政府采購的實際工作中，要根據定點采購和詢價采購的特點,針對不同的采購對象，靈活運用。在采購辦公耗材(比如辦公用紙,各類辦公設備耗材)、公務用車加油、車輛維修等一些日常采購重復次數較多,采購數量又較小,采購金額不大,而且在使用過程中必須保證連續供應和服務的,可以選擇定點采購。因為這樣可以保證供貨和服務的穩定性和連續性，同時這一類采購的價格變化幅度又很小，市場的變化對采購效益影響也不大，而且其采購成本很低。所以采取定點采購是比較理想的。可是在采購通用設備時，雖然同類設備價格變化幅度較小，但是在目前先進技術掌握很快的時代，設備的更新換代比較快，引起價格變化相對來說是很大的，對供應商的經營結構變化有較大的影響，所以采取定點采購不容易適應市場的變化，因此還是采取采購針對性較強、采購比較靈活、容易掌握市場變化的詢價采購方式為好。在制定我國《政府采購法（草案）》時，也規定了在采購貨物規格、標準統一，現貨貨源充足且價格變化幅度小的政府采購項目，可以采用詢價方式采購。 

但是常規的詢價采購方式也存在缺陷，還不能滿足提高采購效率的需要。現在一種探索性的詢價采購方法正在采購通用設備中試行，具體做法是：先根據采購需要，將通用設備按照使用的性質，分成若干大類，然后按照以下的采購程序采購： 

1、按照采購大類制定詢價文件，定期在網上公開詢價。凡是在一周內能保證送貨上門的合格供應商，按照詢價文件的要求，可以對采購大類中各種型號規格的設備進行報價并說明報價有效期。 

2、 不進行價格談判，但允許各合格供應商根據經營和市場情況隨時進行報價，最新的報價（有效期內）為有效報價。 

3、每次采購（不定期）按照"合同授予有較好履約能力的并有效報價最低的報價單位，報價相同的以報價時間在前的報價單位為簽約單位"的評審原則，根據采購需求，選擇供應商，簽訂合同，組織供貨。 

4、 付款為定期付款（每月一次），根據送貨驗收清單、發票和合同進行結算付款。 

5、 每月定期在網上公布簽約的供應商名單。 
這種詢價方法的出發點是吸取定點采購方式中連續采購、定期結算的優點，縮短采購周期并形成一定的市場競爭，來方便采購、提高采購效率，進而培育規范的政府采購市場。 

解析政府會議采購 

服務類政府采購是政府采購的三大內容（工程、貨物和服務）之一，而會議采購管理又是服務采購的重點，也是目前各級政府采購機關日常管理工作的重點和難點之一。本文擬結合工作實際，談談對政府會議采購工作的認識和體會。 

政府會議采購的特點 
政府會議采購指利用政府性資金（預算內外資金）召開的各類會議，政府會議采購具有以下主要特點： 
經費來源的財政性。政府會議的各項經費開支均來源于政府財政預算內外資金。 
會議種類的多樣性。會議可以分成人大、政協代表大會、政府部門工作會議、群團組織工作會議、政府機構業務會議、政府工作人員學習培訓會議以及現場參觀會議等不同種類。 
辦會地點的非固定性。從辦會目的和辦會效果考慮，有的可能跨行政區域（市、省）舉辦。同一城區可能在不同的賓館飯店舉辦。同一單位在一定時期內，可能選擇不同的地點辦會。 
采購對象的非物質性。會議采購的另一特點是采購對象不具備物質形態，采購的過程也就是服務的過程，這一過程雖然也要消耗一定的實物，如食品、日用品、設備設施磨損等，但最終并不形成實物形態的產品，也無法對其質量進行直觀的測試。會議采購質量實際上是交通、衛生、住宿、就餐等辦會環境和服務質量的綜合體現。 

政府會議采購的現狀 
政府會議采購的上述特點，決定了政府會議采購管理的難度：經費預算有限；不同種類的會議有不同的目標指向；辦會地點隨意性大，面對陌生的環境或并不熟悉的承辦單位（賓館飯店），往往付出更多的管理成本；會議采購的質量無法在事后進行直觀的檢驗，所以現場控制和管理便更為重要和復雜。 
如何做好政府會議采購工作，各地進行了很多有益的探索。目前，政府會議的采購管理方式歸納起來，主要有以下幾種類型： 
1．“審核結算”型。所有政府性會議均由辦會單位根據批準的預算自行辦理，會議結束后報采購辦按規定的標準審核結算。資金通過國庫或會議專戶支付。這種管理方式的主要優點是能充分發揮辦會單位的積極性，減少了采購中心事務性工作；最大的缺點是缺乏現場管理的第一手資料，審核工作難以到位，沒有運用政府采購的管理機制和有效手段來實施規范管理。 
2．“重點管理”型。大型會議在召開前夕由采購中心采用招標方式采購，確定承辦單位和食宿費用，并按程序簽定采購合同，資金通過國庫或會議專戶支付；其他小型會議由采購辦按一定的標準批復給辦會單位（行政事業單位）自行辦理，資金通過單位支付。這種類型的主要優點是“抓大放小”提高效率，在采購辦人員較少的情況下，十分可取；主要缺點是大批中小型會議沒有直接參與管理，在財力有限的市縣一級，不能發揮應有的管理效益。 
3．“定點駐會”型。有兩種方式，一種是政府采購中心在公平競爭的前提下通過招標確定一定期限（2年或3年）內定點承辦單位和相對固定的食宿標準，辦會時由采購辦駐會人員具體經辦，辦會單位協助管理，資金由專人審核后通過國庫或專戶支付。主要優點是操作規范、管理到位；主要缺點是采購辦事務性工作較多。在縣市一級不失為可選方案之一。 
“定點駐會”的另一種方式是承辦單位和食宿標準沒有通過公開招標確定，而是采取行政指定方式，這是未推行政府采購制度前各地普遍采用的一種駐會管理模式。 

政府會議采購的對策 
政府會議采購必須貫徹一個基本原則——公平競爭。選擇何種會議采購的管理模式，各地實際情況不同，不能一概而論。但如果已經將政府會議納入了政府采購范圍，則必須堅持政府采購的基本原則：公平競爭。市場經濟是法制經濟，人人都要遵守游戲規則，政府和其他市場主體一樣，應該而且必須遵守市場經濟的運行規則。因此，會議定點承辦單位應通過招標競爭確定，不能搞行政干預。否則，不僅有壟斷市場的嫌疑，而且也違背了市場經濟“公開、公平”的基本法則，也與政府采購的初衷相悖。 
政府會議采購必須抓好一項基礎工作——制度建設。政府會議的特點決定了它的多樣性、靈活性、情形的急迫性、對象的特殊性（多為各級領導）以及個別支出因素的不可預見性等，因而，也決定了會議管理工作的復雜性。這就要求我們在引入政府采購的競爭機制后，且不可一“定”了之，一“駐”了之，而必須重視制度建設，加強制度創新，用制度來規范和約束會議采購的各方主體和參與人員。 
政府會議采購必須突出一個工作重點——現場管理。由于政府會議采購是一種服務采購，最終并不形成實物形態的產品，因而支付的貨幣是否獲得了等值的服務，不深入現場是無法衡量的。在構成會議費用的人數、時間和標準三大因素中，有二大因素——時間和人數是必須進行現場確定的。由此可見會議現場管理的重要性。 

現階段如何按政府采購制度要求，根據會議采購的特點來規范政府會議采購工作？ 
一、會議召開實行嚴格的分類審批制度。 
1．分類：黨代會、人代會、政協全會、勞模會等大型會議為一類會議；黨、政、群團組織召開的綜合性會議為二類會議；以同級黨、政名義召開的部門會議和部門業務工作會等為三類會議。 
2．批準：為精減會議，壓縮開支，對不同類別的會議實行不同的批準權限。一二類會議由黨、政領導集體討論后審批；三類需由財政開支的會議報政府分管領導審核，主要領導審批。 
審批領導對會議召開的目的、主要議程、參會對象、會議時間及開支項目進行認真審核，嚴格把關，從而減少會議數量、壓縮會議規模、縮短會議時間、提高會議質量。同時，充分利用現代傳媒手段指導、布置工作，增強工作的計劃性；提倡深入基層、現場辦公。 
二、會議承辦實行規范的政府采購制度。 
1．公平競爭。為了避免壟斷，并給其他非定點賓館提供平等的競爭機會，對承辦單位實行定期（2年或3年）競爭性招標，期滿后再進行下一輪招標定點。為保護定點期間的必要的競爭性，促進承辦單位提高服務質量，每輪競爭都確定2家以上承辦單位，由辦會單位自主選擇。 
2．分項管理。會議購物、印刷等，按政府采購貨物類程序辦理，將會議食宿和會議購物印刷等分開管理；會議室費用標準、就餐的布菜數量標準等按政府采購服務類程序確定后予以公布。采購中心將不同限額標準下的正餐布菜數量和菜名，分季節確定后輸入微機，供辦會單位選擇。 
3．強化監督。加強對定點承辦單位的日常監督，不定期進行財務檢查和餐飲質量抽查；定期檢查合同規定的服務承諾的履行情況；按政府采購要求建立規范嚴格的違約處罰制約機制，實行質量保證金制度、信息反饋制度、中標履約公告制度。 
4．嚴格承辦手續。承辦單位憑采購中心的《財政負擔會議承辦通知》，安排接待會議。沒有會議辦通知的會議，采購辦會議專管員不得參與管理，會議結束后不得結賬，由辦會單位自行負責。 
三、會議食宿實行統一的標準限額制度。 
1．食宿限額標準。與會議定點承辦單位應通過招標競爭確定一樣，會議食宿標準的確定也應遵循市場規律，通過招標競爭確定。不同類別會議的住宿和就餐標準招標確定后，應向社會公布并嚴格按標準審核結算。同時，加強管理，倡導節儉，大力推行會議憑票就餐或會議自助餐。 
2．會議食宿的人員范圍。會議食宿的人員范圍和會議食宿標準是構成食宿費用的兩個主要因素，因此，在對食宿標準做出規定的同時，對會議食宿的人員范圍也應做出相應規定。一般來說，為會議做前期準備的間接工作人員，如籌備、材料起草、文印人員、非現場宣傳人員等不應納入會議預算，不得安排會議食宿。會議提供食宿的工作人員僅限于負責會議簽到、安排生活、會議保衛的現場工作人員。對參會人員的司機也要進行限制性規定。 
四、會議管理實行嚴密的雙崗現場監控制度。 
1．雙崗組成。由于會議的上述特點，決定了會議的現場管理是整個會議采購管理的重點。一般小型會議由采購辦會議專管員和辦會單位人員各1名共同負責會務后勤管理工作；大型會議需要增加現場后勤管理人員的由采購辦確定雙方參加人員。 
2．現場監控。人數、時間、標準是會議現場監管的三大重點內容，把好這三關，必須在現場完成相應的簽字手續，為會議的結算審核提供真實、可信、完備的檔案資料。一是參會人員一律用《財政會議專用簽到表》簽到，大型會議應提供會議代表名錄，并由“雙崗”組成人員現場核對簽名；二是就餐時，就餐的桌數、人數、標準、進餐時間等應由“雙崗”組成人員與餐廳指定工作人員一起在《會議就餐會簽表》中簽名。上述兩表及會議承辦能在簽名后即交給承辦單位作為定期結賬的依據。 
3．結算審核。會議結束后，采購中心或財政部門要對承辦單位報來的發票、“雙崗”組成人員共同簽名的基礎表格等指定專人進行審核，分會結算考核，按季分會報表，并保存辦會檔案備查。 
五、會議違紀實行嚴厲的責任追究制度。 
1．嚴肅會議財經紀律，違規開支實行誰簽字誰付錢。不準先開會后報批；不準濫發紀念品；不準擅自提高會議開支標準；不準擅自增加會議開支項目；不準將非會議開支費用在會議費中列報。除一、二類會議外，其他會議的公務費、印刷費、交通費、宣傳費、非脫產人員補助等，由辦會單位自行承擔。 
2．加大對會議違紀的查處力度。紀委、監察部門要站在加強廉政建設、維護廉潔高效的政府形象的高度，加強對會議違紀的查處力度。對違紀單位和有關責任人要按《中華人民共和國行政監察法》、《中國共產黨紀律處分條例（試行）》、《中國共產黨黨員領導干部廉潔從政若干準則（試行）》及其他有關法規，追究責任。 
對嚴重違反會議管理規定的直接責任人和負領導責任的人員，由紀委監察部門根據情節輕重，按規定給予黨紀政紀處分；對違紀單位，財政部門可同時按《違反財政法規處罰暫行規定》按不低于違紀金額20%的比例扣減單位預算經費；對嚴重違紀的應負主要責任的財會人員吊銷會計證，并督促單位將其調離會計崗位。 

商品采購策略 

對于零售企業來說，如果商品采購策略運用得當，不僅可以采購優質貨源，還可以保證企業盈利的穩定性。 
因此這里介紹各種商品采購策略。 
（1），買方市場下的采購策略 
即貨源市場上供大于求，零售企業居于主導地位的情況。這時，零售企業可以憑借主動權隨意挑選商品，將主 
要精力放在商品銷售方面，堅持以銷定進、以需定進、勤進快銷的采購原則，加快資金周轉，節省采購成本， 
提高銷售利潤。 
（2）方市場下的采購策略 
即貨源市場上供不應求，商品供應緊張，供貨商居于主導地位的情況。這時，零售企業必須集中精力抓好商品采購 
環節，以保證貨源供應的穩定性和充足性。其策略主要有： 
1.廣開進貨渠道，聯系多家供應商。 
2.與生產企業聯合，為其提供資金、設備等幫助。 
3.對生產商或供貨商提供優惠，如由商店補助運輸津貼 
上門提貨、提供廣告援助等等。 
（3）不同生命周期商品的采購策略 
商品從研制開發到暢銷，疲軟有一個生命期，即試銷期，成長期、 
成熟期和衰退期。商品處于不同生命階段時，所采取的進貨策略 
也有所不同。 
1.試銷期商品可以少量進貨，待其市場看好再決定批 
貨進貨。 
2.成長期商品屬暢銷貨，應積極擴大進貨數量，利用廣告 
進行促銷。 
3.成熟期商品在前期市場還繼續被看好，可組織大量進貨 
；后期逐漸疲軟，被新商品代替，應有計劃地逐漸淘汰。 
4.衰退期的商品不應進貨，或根據市場需求少量進貨，并有 
計劃地用其他商品替代，使顧客逐漸接受替代商品，從而 
淘汰衰退期商品 

商品采購談判三要素 

商品采購不僅是零售店的一項主要業務，而且還是—門商業藝術，其中商品采購談判尤為重要。最佳的商品采購談判往往會使顧客獲得最大的實惠，同時也會使零售店與供貨商喜獲雙贏。 
商品采購談判的核心是議價，也就是說，零售店采購員與供貨商就商品價格及交易條件直接進行談判。從企業利益角度出發，供需雙方的談判心態是有所區 
別的：供貨商希望能以平常的售價(報價單上的標準)供應商品，而零售店則要求以折扣價格獲得高利潤率的商品。 
零售店的采購如何才能達到目的，的確需要采購員在談判中不斷總結經驗，通常采購員需要著重做好以下幾方面的工作。 
(1)談判前充分準備 
對供應商的資質調查是必要的，供應商的一般情況不難了解，關鍵是要確定供應商是屬于哪一個級別的批發商。很多商品的代理有全國性、區域性及地方性之分，在談判前要設定兩個以上可商議的目標，一個是理想目標即單贏，—個是合理目標即雙贏。帶好相關資料，如市場調查報告、競爭對手的海報、合同文本，以及筆、計算器、會談記錄等，更重要的是各種有效證件。 
(2)談判中突出重點 
1.首先要講禮貌，著裝得體，遵守時間，提前5分鐘到達談判地點，要充滿自信心。 
2.通過提問，從對方回答中獲得有用的信息，引導供貨商說出你所需要的東西 
3.主動掌握談判的過程。． 
4.強調合作，談判的最終結果看四種：單贏、單輸、雙贏、雙輸，而我們所倡導的是以信任、親善為理念，追求的是雙贏效果，強調的是雙方合作。 
5.妥善處理異議，當供貨商過分強調理由或提出較為苛刻的條件時，可以先保持短時間的沉默，然后詢問其原因，并試著有理有據地提出反駁理由，明確表示對方的條件是不能接受的，并提出自己的確切標底，最后坦然告訴對方如果不能供貨，將會失去一定的市場份額。這樣一般會收到較為理想的效果。 
(3)談判后要追蹤效果 
商品采購談判結束，并非是商品采購工作的終結。一個合格的零售店商品采購員還要追蹤因商品采購所延伸的一些工作，通常包括了解并掌握商品是否與樣品質量、價格、品牌、產地等相符，是否完全履行了合同約定的條款，商品進入賣場后售貨員的反應如何，銷路是否暢通，是否符合市場的需要，商品質量是否符合國家、行業及企業規定的標準，此外還要從六個方面對談判后的效果 
進行追蹤： 
1.商品是否滿足顧客的需求，顧客的滿意度如何。 
2.商品采購總量、商品結構、批量是否合適。 
3.商品質量是否穩定，能否滿足顧客的需求。 
4.商品貨源是否來自源頭 
5.售后服務是否良好、可靠，對投訴是否能做出迅速反應，索賠是否簡便易行。 
6.交貨是否及時，供貨量是否有彈性，交貨時間是否合適，能否保證購貨所需時間內的正常銷售，過早送貨會導致庫存積壓，過遲送貨則會出現缺貨。 

國際采購有訣竅 

踩著西博會腳步，國際采購日明日登場。省內企業如何利用采購日平臺，與跨國公司對接，將產品打入國際市場，個中自有訣竅。 
　　首先要懂得如何成為合格供應商。跨國公司對全球采購的供應商都有詳細的要求和條件，比如，麥德龍對其供應商就有4點基本要求：必須擁有完善的供應體系和商品執照；商品供應可靠，質量保證，致力于長期的商務發展；有能力將商品運達指定的商場，并愿意使用指定的物流公司；商品規格符合麥德龍公司要求等。 
　　其次必須了解跨國公司的采購程序。以美國通用集團為例，它在美國總部設有一個既管采購又管物流的副總裁，下設主管亞太、歐洲、美洲和拉丁美洲四個大區的總部。每個大區按產品分類設采購聯合工作組，每個組根據采購金額由不同層次的組織來實施，采購金額小的由每個國家的工廠、公司自己決定，金額大的由每個大區的采購組織來實施。一個大區要到另一大區采購須通過這個大區的采購組織，一般采用網絡、電視、電話會議等方式尋找大供應商。 
　　此外，要了解國際采購通用規則。全球公認的有四大采購法則，即《聯合國采購示范法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。在加入世貿組織時，中國政府并沒有參加世貿組織政府采購協議。但中國政府承諾在2020年以前，向APEC成員開放政府采購市場。 

商品采購組織 

首先是商品采購業務的組織和分工負責問題。從企業業務流轉過程來看，商品采購是經營業務過程的第一個環節。在此之前的戰略籌劃、經營安排首先從采購環節開始落實，此后的配送、布局陳列、銷售服務，都要以采購為基礎。采購是特許經營中商品的人口，對企業業務活動所有方面都產生制約和影響，可以說采購是特許業務經營過程中一個至關重要的環節。 
因此，首先要從組織管理制度層面給予采購工作足夠的重視和恰當的安排。 
(1)集中統一采購 
或許其他經營方式的企業可以由銷售部門同時承擔采購職能，采用購銷一體制度，但特許經營企業必須集中統一采購。這是由特許經營本身的特點決定的。特許經營作為一種依靠標準化經營、標準化店鋪展開的發展類型，標準化是其生命力所在。標準化除了店鋪設計、布局安排、銷售服務方式等方面外，標準化的商品是核心部分。試想如果由各加盟店自行采購，自行決定商品結構、種類、品質和價格，特許加盟店和傳統的單店經營還有什么差別?統一的經營戰略安排從何談起? 
另外一個理由是特許企業多店鋪、廣地域經營方式對采購配送形成了不同于單店經營的特殊要求。需要有統一規劃安排的采購、加工、配送體系，既滿足各加盟店在地區上、品種上、數量上的不同要求，又能做到經濟合理地運籌進貨、運輸、加工、保管、配送業務，比起單店企業來，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協調的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。這也是實行集中統一采購的一個重要理由。 
國外特許經營企業幾乎無一例外地實行集中統一采購管理。國內一些特許體系由于采購和配送能力不足等方面的原因，在集中統一采購管理方面做得還不夠。但沒有集中統一采購，特許經營就僅僅是一種表面形式，它的經營機制是很不健全的。 
(2)以既定商品經營計劃為基礎 
商品采購業務一定要以經研究計劃確定的包括品種、品質、價格帶、數量在內的商品經營計劃為基礎，嚴格掌握企業商品供應計劃中由業態、顧客類型、價格帶、品種組合決定的商品經營方針，避免隨意性。商品經營計劃來自對市場變化動態的研究和對服務對象的研究，來的口盟店銷售實際情況。既體現了消費變化，顧客需求的實際，也有企業的戰略設想和戰略安排在內。商品采購工作要適應這些情況和安排，必須嚴格執行計劃，為實現計劃而努力，離開計劃依據，由采購部門或采購人員根據一時的情況和自己的判斷取舍進貨品種，很多時候會偏離計劃安排，形成隨意性的、不成系統、不能體現戰略安排的貨源。 
(3)明確分工關系 
管理分工安排上，采購工作原則上由專職采購部門和采購人員負責，商品經營計劃和總的商品經營結構企業主要負責人要過問和把關。 
特許體系內商品銷售動態、需求變化趨勢情報信息的收集和整理、傳遞，要形成固定的情報信息調查、記錄、整理、傳遞制度，保證把經營過程中反映出來的需求信息及時傳遞到經營商品結構研究部門和采購部門；同時應盡可能避免隨意性進貨要求，干擾采購部門的正常工作。 

供應商選擇 

明確商品采購上述基本問題后，商品采購的基本原則和基本方針就確定下來了。接下 
來的工作，是如何選擇能夠滿足本企業采購商品需要的供應商的問題。 
1．供應商選擇原則 
我們首先來看供應商選擇要考慮的原則性問題。 
(1)必須把供應商組合起來 
第一條原則性要求，是把采購品種和供應商交叉組合起來。即不是A品種選擇甲供應商，B品種選擇乙供應商，C品種選擇丙供應商，而是A、B、C各類品種都從甲、乙、丙處進貨這樣一種方式。避免一類商品依賴于一個供應商。 
(2)每一品種選擇兩三個主要供應商 
每一品種，都應以兩三家供應商為主要供應商。換言之，對這兩三家供應商，要購進它們一成以上，甚至三成以上的商品量。但切忌購進量達到七成以上。其理由在于，購進量達不到一成以上，對方不可能認真對待，超過一半后，對供應商的依賴性就太大了。 
這條原則對所有商品、原料、用具用品都是適用的。 
(3)按價格帶不同來選擇供應商 
應按價格帶區別來選擇供應商。當然，目前階段，供應商中，生產廠商較易區別，批發商 
沒有如此明確的界限。但這是將來發展的趨勢。生產和經銷100元水平羊毛衫的供應商和 
生產與經銷700元水平羊絨衫的企業，肯定不能混為一談。 
(4)重視強有力的單一品種能大批量供貨的供應商 
重視能夠單一品種大量供貨的供應商，是一個重要條件。特別是關乎本企業發展關鍵的品種更是這樣。因為隨著企業擴張速度加快，對主要品種的需求也會成倍增長。如果供應商無力提供進一步的支持，企業的發展就會受到很大影響。日本快餐業的“吉野家”，就曾經發生由于擴張快，所需牛肉供應跟不上而一度陷入困境。 
(5)隨著企業發展要有計劃地更換供應商 
企業發展初期，相應地選擇的供應商規模也不大。隨著企業的階段性成長，原來小型供應商會變得不太適應企業業務擴大的需要。需要有計劃地更換供應商。當然要看實際業務需要，而且要分期分階段進行 

2．具體選擇標準 
有了上述這些原則，在進一步具體選擇供應商時，還要看： 
(1)對方主要管理者的見識、能力 
通過正式會晤、面談，了解對方主要負責人的見識、抱負和能力，推測該企業的經營管理 
水平。 
(2)發展性 
可以通過營業數字，各項經營指標了解對方企業的發展狀態以及未來發展潛力。 
(3)持續供應和擴大供應能力如何 
連續供應和擴大供應能力如何，更具體一點說，是逐年擴大供應同質的指定量的商品的 
能力如何。這一點尤其重要。因為加盟店為50家時，是一定的需要量，加盟店擴張到100家 
時，是2倍的需求量，加盟店擴張到500家時，是10倍甚至15倍的需求量。不對此作長遠打 
算和籌劃，就會遇到困難。 
(4)市場地位 
市場地位通常指那些擁有名牌的大型生產廠商，特別是這些生產廠商在不同地區的市場地位差異，對特許企業更有意義。 
(5)低價格產品開發能力 
低價產品開發能力關系到未來發展過程中特許企業開發品種的生產、加工問題，也是需要考慮的一個因素。 
3．通過商品構成分析調查貢獻度大小 
通過商品構成分析調查貢獻度大小是一種了解供應商貢獻程度的科學有效的調查分析方法。即根據上述商品構成狀態采用的做法，分別就銷售量、銷售額、品種數、毛利額等有關項目，按品種、價格、供應商標識一一作對應分析。看哪些供應商對本企業商品采購貢獻最大，進而決定供應商的選擇和取舍。； 
通常人們以為，售價高的商品毛利貢獻大。但如果通過商品構成分析調查各類商品的貢獻度大小差異就會發現，實際上售價低的品種毛利額貢獻大。這是因為售價高的品種購買頻率低，商品周轉慢，毛利率雖高但因為周轉速度的緣故實際帶來的毛利額同等額度資金前提下反而低于低售價品種。采用商品構成分析調查各類商品的貢獻度大小，調查各供應商的貢獻程度，是做好采購工作的一個有力武器。 
有了上述環節，就可以根據經營商品結構具體選定供應商了。