匯源“嫁女”為哪般？
2008-9-18 15:32:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者 楊達卿
在去年熱播的電視劇 《士兵突擊》中，影星王寶強演繹的 “不拋棄，不放棄”的堅持精神曾打動了許多國人，并打動了一位著名企業家——匯源果汁集團董事長兼總裁朱新禮。王寶強似乎因此在去年10月成為匯源新品形象代言人。
但在該代言還未滿一周年之際——2008年9月3日，匯源集團對外宣告，全球最大飲料企業可口可樂公司將以179.2億港元收購匯源果汁——中國最大的果汁供應商和出口商，令人吃驚！不過，更令人吃驚的是，面對質疑朱新禮卻言： “企業需要當兒子養，但是要當豬賣，這是市場行為。”
產業鏈及供應鏈是制造業市場競爭的關鍵。熟悉朱新禮的人，理解他的產業嫁接術，如何讓匯源從一個山區小廠發展成一個產業鏈完善的大型企業；但熟悉朱新禮的人，可能不理解，為何把匯源集團育成一棵參天大樹后，肢解最繁華的果汁業務樹冠，離開多年拼打的果汁生產領域？其中的企業物流與供應鏈的變化又將是怎樣？
對于制造企業來說，物流是拓市戰車。能否駕馭好物流戰車關系到企業的發展壯大。作為我國改革開放后成長起來的民營企業家，朱新禮及其企業的成長過程，更像一個中國制造業物流從傳統簡單儲運向專業化物流變革的活化石。
在20世紀80年代， “要致富，種果樹”成為山東省沂蒙山區脫貧致富的一個口號。朱新禮所在的沂源縣東里鎮東里村處于大山深處，但時任村委主任的朱新禮卻有開闊的眼光，1983年曾在一個月8次駕車帶領村民去外地學習葡萄種植技術，最終帶富了村民。
隨著果樹種植面積擴大、水果品種的多元化，問題卻出現了。因山區交通不便，市場消息不靈通，很多水果都爛在樹上，一些果農甚至砍掉果樹改種糧。為此，朱新禮一方面帶領村民做起簡單的流通加工，先后在村里建立了27個企業，提高了水果產品的附加值；另一方面，倡導企業發展自備車隊，確保了水果及產品的外銷運輸。這其實是把生產、流通加工、儲運等物流鏈條都捆綁在營銷戰車上。
“最初，一些村辦企業是簡單的水果流通加工企業，基本是產供銷一條龍的模式。果農用簡單的自備車，能把產品運往一些周邊城市銷售。”沂源縣東里鎮鎮長辦公室一位負責人對記者說。但這種生產和物流模式只是個體戶的小打小鬧。
生產是這條產業供應鏈上的發動機，有生產就能拉動這個產業機器不斷開進。1992年，朱新禮出人意料地買下當地一個虧損千萬元、貸款數百萬元的縣辦罐頭廠，并更名為淄博匯源飲料有限公司。而為買此企業，朱新禮耗盡家底。
朱新禮卻胸有成竹：曾在縣外經貿委工作過的他深知國際貿易中的補償貿易。用這種方式能先從國外引進先進設備，在同外商簽下幾百萬美元濃縮果汁生產設備，然后用產品抵償設備資金投入。到1993年，第一批匯源果汁新鮮下線。
有流通才有價值。匯源果汁成功路卻是 “墻內開花墻外紅”，當時國內市場對果汁消費還處蒙昧狀態。1993年4月，朱新禮只身帶著剛產出的濃縮蘋果汁樣品參加了德國慕尼黑食品展覽會。由于沒錢吃飯，朱新禮每天在賓館以自帶的煎餅充饑。最終朱新禮以優質的產品，獲得瑞士商人500萬美元訂單的青睞。
但山區里的交通不暢，銷往城市物流成本過高，以及人才短缺等問題接連襲來。朱新禮培育的匯源果汁這棵苗等于被種到了一個小瓶子里，注定長不大，它要長成參天樹，必須有更大的空間。
朱新禮果斷決定把公司總部遷往北京順義北小營。這樣朱新禮帶領30多名員工，開始新的創業：在簡陋的工房里，朱新禮和員工夜里搞生產加工，白天開著幾輛破面包車，在北京大街小巷開拓銷路或者給餐館配送。
憑著一輛輛破舊的自備面包車，從山東老家等地采購水果原料，再到北京各區運輸配送，朱新禮和他的匯源逐漸打開了北京市場。
匯源果汁如今已經走入中國千家萬戶，國人也因此對購并匯源難以割愛。根據匯源與可口可樂的合同，收購若通過，朱新禮個人就得到可口可樂74億港元。這不是賣豬，倒似嫁女兒拿彩禮，根據合同朱新禮要兼任匯源果汁名譽主席。
熟悉匯源集團發展脈絡的人都清楚，朱新禮向來擅長產業嫁接術。這種嫁接術形式多樣，或者是借助與同行業巨頭的資金鏈合作嫁接產業鏈；或者是通過與投資機構合作，完善產業鏈……
匯源果汁早期的嫁接主要圍繞產能等方面。1992年，朱新禮買下資不抵債的縣辦罐頭廠，開始嫁接的是國外壓縮果汁生產技術，使一個瀕臨倒閉的廠子起死回生，這次嫁接讓朱新禮搖身一變成為果汁供應商。
但果汁消費市場主要在北京等大城市，要縮短生產車間與銷售市場的距離降低物流成本，就該移師大都市。1994年匯源移師北京，企業規模不斷壯大，2001年匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占23%的份額，但企業急需資金輸血澆灌。隨著企業銷售市場的拓展，匯源的銷售物流等都需要精益化和專業化。
快速消費品需要快速高效的物流反應能力。但匯源此時實行的 “直線式生產營銷”，即大生產總部和大營銷總部的組織架構，在應付細分市場上200多個產品的產品線顯得鞭長莫及——生產總部把產品產出后，再交由營銷總部做推廣。這種單線周轉，既增加了不必要的流程，浪費了時間，物流效率也很低下。
2001年，朱新禮繡球拋給當時最大的民營企業德隆集團下的新疆屯河，兩家組建合資公司——北京匯源，新疆屯河擁有51%股權。力爭在3~5年內建成國內乃至世界最大的果蔬飲料企業。匯源此期間借助德隆資金、渠道和人才等支持快速發展。
而這次產業嫁接對匯源后來物流體系的建設意義深遠。匯源把原來直線式生產營銷分解，原來都在一個樹枝上開花結果，讓樹枝不堪重負，現在就把樹枝分解成不同的 “事業部制”。根據產品銷售3億元以上建事業部，3億元以下建項目部。這樣匯源建立了3大事業部門和6個項目部。每個事業部負責不同產品的產供銷供應鏈。
此外，匯源還把全國85家全資營銷子公司改革成產權獨立的 “匯源產品專營公司”，匯源把股權出售給原公司經理或合作股東 （等于做了真正的老板），然后匯源與這些 “產品專營公司”簽訂幾年的匯源產品專營資格。這樣極大地刺激了原直營銷售子公司的積極性，物流渠道也變得更加平滑高效。
在短短2年內累計投資20億元，在全國新增20家生產基地，并在2003年占據全國23%的市場份額。隨著德隆多元化帶來資金鏈等問題，2003年，朱新禮以7億元回購了德隆在匯源的51%合資公司股份。
2005年3月，朱新禮 “故伎重演”，向臺灣統一集團拋出繡球，匯源謀求在拳頭產品的突破，分拆果汁業務換來統一集團斥資約2.5億元 （僅拿到匯源5%的股權），雙方合資 “中國匯源果汁控股”。統一派出管理團隊進入匯源指導。匯源這次不但充實了資金鏈，完善了營銷網絡，還得以把統一的管理模式嫁接進來。但在2006年終因當時臺灣當局否決，好姻緣被迫拆散。
不過，朱新禮這個果枝很快有新的嫁接。2006年7月,匯源一女多嫁，引入法國達能、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行以及香港惠理基金，這次合作嫁接讓匯源融資2億多美元。更重要的是這次合作，法國達能作為專業食品供應商，在匯源供應鏈整合等方面給予了指導。
有了一筆筆資金輸血，匯源加大在全國各地的生產工廠和原料供應基地的建設。2007年2月,匯源在香港上市,融資近30億港元。這次嫁接也讓匯源成就了產業巨龍，成為國內最大果汁供應商和出口商。
但在朱新禮的嫁接術上，似乎仍缺乏對上下游供應鏈的一體化嫁接，從采購，到生產包裝、倉儲、配送，各個區域的生產車間和產品專營公司卻依然延續分散外包和自營物流相結合。
正當人們為匯源的成長歡呼時，與可口可樂的一紙收購合同，似乎給人潑了頭涼水。朱新禮要從產業鏈上截肢果汁業務，離開這個多年鏖戰的沙場？匯源品牌將消失？匯源集團的產業鏈及供應鏈將發生怎樣的變化？
對此，匯源集團總裁助理、傳播與公共事務總監曲冰對本報記者說：“匯源品牌不會消失。匯源集團出售的只是下游的果汁灌裝業務，匯源還有上游的果園等產業鏈。”但對合并后匯源集團的產業鏈及供應鏈將受哪些影響，不予答復。
朱新禮卻在日前一次媒體見面會上透露： “我更感興趣的是做果園、做水果加工。我們通過這次合作打入可口可樂的全球采購系統，匯源和可口可樂合作后，可口可樂在全球用的蘋果濃縮汁肯定要從中國采購，不再是從智利、匈牙利等國。”
這種說法是一廂情愿的愿景，還是撫慰員工的說辭，抑或平息質疑的煙幕？現代農業果業競爭的一個關鍵是產業鏈。匯源集團原擁有果種、果苗、果園、水果加工、果汁灌裝、銷售等一系列鏈條。雖然匯源集團目前出售的僅是果汁灌裝和銷售等下游業務，還保留有果園基地等業務。但未來發展還能延續今日的順利嗎？恐怕被截肢的匯源產業鏈難再一帆風順地走下去。
市場經濟是以顧客為中心，以銷售為導向，與消費者關系最近的銷售等下游業務往往可以遙控整個產業鏈。表面上，匯源集團攀了可口可樂的高枝，但實際也意味斷了自己產業的下游或下肢。
其次，即使合同承諾采購匯源集團的果品 （朱新禮似乎只對蘋果濃縮汁敢言），但在果品原料供應這個競爭紅海里，可口可樂隨時可另謀新歡。而根據收購合約，朱新禮僅可經營生產、供應及分銷與果汁生產有關的可回收容器、外部包裝及原材料業務，不能越果汁生產雷池。
此外還有一點讓人對匯源的自我肢解憂慮：匯源在下游銷售等方面做了很多的物流投資，這也是保證整個產業鏈平穩運行的關鍵。因為在蔬菜、水果等領域對物流要求很高，目前國內第三方物流企業不是服務質量問題，就可能是服務網絡不足，匯源即使要保證上游產業的穩健發展也面臨物流方面的挑戰。
據統計，目前我國每年果蔬產品采摘后損耗相當驚人，水果約占20%~25%，蔬菜約占30%，損耗量占世界首位 （先進國家損耗約為5%），高達上億噸，價值750億元/年。每年腐爛損耗的果蔬幾乎可滿足兩億人口的基本營養需求，冷鏈物流體系的匱乏是其原因。
未來企業的競爭就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。而匯源集團的物流腿腳還是有很多需要完善的地方，目前發展的還僅僅局限于生產物流和銷售物流，并采取分散外包的模式。雖然匯源集團在全國30多家工廠推進質量零缺陷的管理目標，整個生產流程嚴 格 按 照 HACCP、 ISO9001、ISO22000質量體系的要求進行控制，保證著生產、儲存、出庫過程的食品安全。但很多物流企業還難保證漫長公路上的顛簸。
當匯源果汁賣給可口可樂，可憑借可口可樂的物流體系迅速擴張，但匯源集團自身恐怕還要另起爐灶。
而對于朱新禮緣何出售企業，業內人士表示，其實是對家族企業管理上的無奈。在匯源集團內部的山東幫與非山東幫形成不和諧的氛圍，影響著一些現代管理制度的落地。據一位知情人透露，目前，匯源集團雖設有全國物流經理，但該職位對于企業內部物流一體化的協同，仍受到幾大事業部業務割據的制約，在統一采購等決策的作用上很有限。內部的自備運輸車隊有相當量的山東老鄉，自營物流與第三方物流還存在利益博弈。
“中國果汁行業的競爭已經升級，競爭的焦點正由下游生產環節向上游原料供應環節轉移。對源頭的控制能力是企業在競爭中勝出的關鍵要素。”這是朱新禮常說的一句話，不過如今也成為讓同類企業不安的一句話。
“匯源即使要退出果汁市場，尋找合作伙伴應該以民族企業優先。”順鑫農業一位不愿具名的負責人對記者說，在國內惟有匯源集團在全國擁有400萬畝名特優水果、無公害水果、A級綠色水果生產基地和標準化示范果園，50多個原料基地，30多家現代加工廠，可以說在這個果汁供應鏈條上，資源非常的豐富。如果可口可樂成功并購，兩者的品牌效應和渠道協同，將使國內任何同類本土企業都難以匹敵。
2007年7月，匯源還一次性從東風裕隆汽車銷售有限公司購買了179臺東風輕型車作為該公司的物流配送用車，強化自營物流隊伍。這些大手筆是其他本土果汁企業無法企及的。匯源十多年積淀的下游產業資源，肢解后卻是將綁在可口可樂的戰車上，這讓許多本土企業忐忑不安。
“我們已接受很多國內企業咨詢，對可口可樂收購匯源的影響調研。”上海和君創業咨詢公司總經理湯浩告訴記者， “二者強強聯合對國內果汁企業的影響必然是致命性的。而且本土果汁企業即使不倒，也會在不斷增加的渠道、物流等方面建設成本大大增加。”
國內的企業在渠道和物流建設上本來就是亦步亦趨地學習國外，但在這方面和可口可樂的差距很大。國內企業對于代理商的扶持不夠，而可口可樂經常聯合區域代理商做活動，渠道建設支持力度非常強。因此，果汁市場有可能出現一邊倒的失衡現象。
